Insight MVC 14

LEIF EDVINSSON, autor sueco e um dos maiores especialistas mundiais em desenvolvimento do capital intelectual nas organizações, divide os gerentes em dois tipos: os questionadores de regras e os mantenedores de regras. Cada gerente pode ou não desempenhar os dois papéis, dependendo de sua idade, características pessoais etc.

LEIF menciona também que a preocupação em manter as regras ocorre normalmente entre os 35 e os 45 anos; questionar as regras é algo que acontece até os 35 anos e após os 45. Embora essa colocação não deva ser tomada como verdade absoluta, pode representar uma pista para a identificação inicial dos Gerentes de Oportunidades.

É interessante observar que num mundo de constantes mudanças e, portanto, de busca de novas oportunidades, as empresas e os headhunters, continuam centrando seu processo de identificação de talentos na faixa dos 35 a 45 anos. Esta é uma estratégia de reforço do status quo, e anti-mudança que, certamente, não facilita uma postura organizacional voltada para a oportunidade como um fator crítico.

Após esta introdução, de natureza mais estratégica, vamos agora falar um pouco sobre o perfil e os bloqueios que podem ajudar na atuação de um Gerente de Oportunidades.

CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS

Quais seriam então as características de um gerente de oportunidades? Para que o leitor possa se auto-analisar, seguem algumas delas:

Errar por ação e não por omissão; incentivar os subordinados a fazerem o mesmo.
Correr riscos, sempre prevendo planos contingenciais para lidar com os resultados dessas ações.
Programar 70/80% do seu dia, deixando sempre uma "folga" para o inesperado, que pode representar uma grande oportunidade.
Utilizar os dois hemisférios cerebrais em qualquer processo decisório, considerando sempre os aspectos intuitivos, criativos e os aspectos lógicos, racionais, procurando equilibrar as duas dimensões.
Difundir o conhecimento sobre quaisquer temas em discussão, partindo do princípio que uma oportunidade aparece mais rapidamente com o fluir desse conhecimento, através de um processo sinérgico.
Programar-se para pensar antes de fazer, partindo do princípio que o planejamento alonga os horizontes e economiza tempo de execução.
Ser um questionador permanente do status quo, da situação atual; inquietar-se com situações de conforto pessoal e profissional. A frase "em time que está mudando não se mexe" está fora do "manual" de um Gerente de Oportunidades.
Focar primeiro o resultado e depois o que se fazer para se chegar lá.
Orientar-se para ouvir os outros primeiro, evitando críticas e julgamentos apressados, procurando deixar que as oportunidades apareçam.
Ser flexível, "saber ver o mundo pelo lado do outro", olhar todo e qualquer problema por mais de um ângulo, não apenas pelo lado negativo.

VENCENDO OS BLOQUEIOS

Alguns bloqueios pessoais e organizacionais podem dificultar o exercício das características anteriores, dentre os quais destacamos:

Uma cultura organizacional voltada para o passado: "bom é o que fizemos e não o que podemos fazer".
Uma cultura individualista em que cada um sabe muito, mas a informação não flui de um lado para outro potencializando o conhecimento.
Organizações muito "certinhas" "arrumadinhas" "manualizadas", acabam se constituindo em obstáculos à identificação de oportunidades.
A falta de reconhecimento pessoal ou organizacional também é um grande bloqueio.
Um processo decisório muito centralizado, com baixo nível de delegação/empowerment; para qualquer ação é preciso consultar o "chefe".
Avaliação de desempenho não focada em resultados, benefícios para a organização, tempo de resposta.

CONCLUSÃO

No momento em que os fatores de produção estão se transformando em commodities, o grande diferencial passa a ser o capital intelectual, especialmente em sua dimensão "busca de novas oportunidades" .

A rapidez do processo de mudança desaconselha qualquer estilo gerencial voltado para a "manutenção".

Os gerentes mais lembrados/valorizados são aqueles que estão sempre questionando os êxitos, transformando os fracassos em lições para novas ações, antenados nas relações com a clientela interna e externa, fornecedores e comunidade.

DICAS

Aproveitar uma oportunidade pode significar fazer melhor aquilo que o concorrente já faz bem.
Gerente de oportunidades é aquele que coloca um problema em sua "memória", correlacionando-o permanentemente com todas suas ações, leituras, contatos etc.
É sempre melhor buscar oportunidades quando não precisamos delas para a sobrevivência de nossa empresa.
Aproveitar uma oportunidade pode estar no "fazer o velho" de um "jeito novo".

OBS. Material retirado dos programas de consultoria e treinamento em Planejamento Estratégico.

Pense rapidamente: nesses dois últimos anos quais foram os erros cometidos por consultores/comunicadores em aulas, palestras, reuniões e programas de TV, que mais aborreceram você? Que pecados foram esses que se tornaram uma barreira às informações veiculadas?

Como você se sentiu sendo testemunha de deslizes que, muitas vezes, significaram o comprometimento da qualidade do trabalho ali exposto?

Organizamos uma lista de algumas muletas verbais e não verbais, que costumam destruir as apresentações em público, enfraquecendo o poder da mensagem e impedindo uma sintonia eficaz com a platéia.

A idéia é que você leia o texto, assinalando aqueles erros que mais se encaixam em sua atuação no papel de comunicador

Comunicação Verbal

Evitar:

Falar muito baixo ou muito alto;
Pronunciar mal as palavras;
Falar muito depressa ou muito devagar
Não pronunciar corretamente os termos estrangeiros;
Utilizar vícios de linguagem: tá?, Né?, OK?, Certo?, Entendeu? Percebe? É isso aí!, Tipo assim..., a gente ...., acho que....,...
Falar de forma robotizada;
Cometer erros gramaticais;
Comer os "esses" e "erres";
Falar de forma estridente;
Pronunciar as palavras atropeladamente;
Falar em tom monocórdio;
Ser prolixo ou monossilábico;
Coordenar as idéias de forma inadequada;
Exprimir-se sem objetividade e clareza;
Fazer uso de termos técnicos para público leigo;
Não considerar o momento, local e meio mais oportuno para transmitir a mensagem;
Respirar mal;
Utilizar argumentos inconsistentes;
Perder-se no exagero de detalhes;
Diminuir o volume da voz nos finais das frases;
Não utilizar bem a pontuação;
Não enfatizar as idéias principais;
Abusar do excesso de citações;
Usar vocabulário inadequado;
Organizar mal a apresentação;
Falar com voz áspera;
Estruturar mal as idéias.

Achou a lista muito extensa? Vamos à segunda parte...

Comunicação Não-Verbal

Evitar:

Usar gestos que transmitam nervosismo e inibição;
Mexer na gravata;
Brincar com chaveiros e canetas;
Ficar ajeitando os cabelos e os óculos;
Coçar as orelhas, cabeça, nariz, etc.;
Pigarrear;
Bocejar;
Descansar o corpo, deixando-o pender para o lado direito ou o esquerdo.
Olhar todo o tempo para o sapato;
Olhar através das pessoas;

Postar-se como estátua;
Movimentar as mãos em excesso;
Postar-se como se tivesse peito de pombo;
Mastigar qualquer tipo de alimento
Mascar chicletes ou chupar bala;
Roer unha;
Deixar os braços cruzados;
Colocar as mãos para trás;
Ficar com as pernas abertas como se fosse uma forquilha;
Ficar de costas para a platéia;
Torcer as mãos demonstrando ansiedade;
Curvar o corpo para a frente ou para trás, desnecessariamente;
Andar sem motivo;
Balançar o corpo de um lado para outro;
Olhar só para uma pessoa da platéia;
Deixar o corpo torto;
Colocar as mãos nos bolsos e não tirá-las mais;
Olhar para o vazio;
Adotar a posição de xícara, as duas mãos agarradas à cintura;
Deixar os braços cruzados;
Ficar piscando;
Apoiar-se nos móveis do cenário;
Assoar o nariz
Utilizar gestos teatrais fora de hora;
Olhar para o chão ou para o teto;
Olhar várias vezes para o relógio demonstrando pressa;
Utilizar inadequadamente os recursos audiovisuais;
Fazer do ponteiro ou da caneta "laser" armas contra a público;
Carregar nas mão canetas ou lápis;
Esconder-se atrás dos recursos audiovisuais;
Ficar com olhar assustado ou expressão de tédio;
Falar palavrões e gírias;
Perder a interação visual com o público.

Agora vamos tratar da dimensão interpessoal ....

Comunicação Interpessoal

Evitar:

Demonstrar egocentrismo exagerado;
Utilizar a comunicação como forma de poder;
Mostrar-se arrogante e prepotente;
Demonstrar subserviência;
Manipular a platéia;
Não prestar atenção às perguntas da platéia;
Não utilizar empatia;
Ser irônico e sarcástico;
Não saber ouvir
Revelar preconceitos;
Apresentar-se sem estar preparado;
Ignorar a etiqueta empresarial.
Chegar atrasado;
Demonstrar preferências pessoais;
Ser incoerente quanto aos gestos, atos e palavras;
Ser inflexível;
Não saber administrar os conflitos interpessoais;
Humilhar a platéia;
Receber as perguntas da platéia como se fossem uma ofensa pessoal;
Dizer que irá roubar o tempo dos espectadores;
Não saber administrar o tempo da exposição;
Querer enganar a platéia, falando sobre o que não conhece;
Ignorar a linguagem corporal dos espectadores.
Subestimar a importância do processo de sinergia;

E agora, pensemos novamente: em que medida nós também estamos cometendo diariamente esses mesmos erros e desacertos, que tanto criticamos nos outros?

Quais serão os nosso pequenos vícios e manias, que roubam o interesse do espectador, anulando a possibilidade de uma comunicação receptiva?

Seria primordial que nos propuséssemos uma análise criteriosa de nossas apresentações. Isso poderia representar um instrumento importante para a construção de uma comunicação fluente, segura e objetiva, sem tantas interferências, que prejudicam substancialmente a interação com a platéia.

É preciso deixar emergir em cada um de nós a humildade, para que essa avaliação possa nos dar um feedback dos pontos fortes e vulneráveis de nossa atuação, permitindo-nos a correção de rotas.

O nosso público, com certeza, irá nos agradecer por isso!

OBS. Material retirado dos Seminários Falar em Público, Técnicas de Apresentação e Marketing Pessoal.

A crise econômica e a ameaça do desemprego mudaram a ordem do dia em todo mundo.

Isso está se refletindo não somente na questão do desemprego e da preparação de profissionais para o processo de Empregabilidade, mas também no comportamento das pessoas.

Com o mercado desestruturado e perspectivas pouco claras, cria-se um cenário de especulação global que favorece a tirania de um modelo único de pensamento, diminuindo a criatividade e as possibilidades de solução para cada contexto.

Uma das conseqüências obtidas a partir desta especulação é a crise pessoal pela qual passa todo profissional ao se deparar com orientações do tipo "você tem que investir na sua formação para manter a empregabilidade", como se isso fosse uma necessidade atual e não uma obrigação e realidade desde o momento da formação profissional ou da entrada no mercado de trabalho. Essa crise pessoal, a qual me refiro, aparece no momento em que novas nomenclaturas surgem para designar coisas que sempre existiram na administração.

Muitos dos sofrimentos psíquicos, poderiam ser simplificados se ao invés de ficar colocando camadas de novo verniz a cada ciclo, fossem estimuladas orientações para leituras que permitissem a compreensão do processo pessoal e global.

O que tem gerado muita angústia é essa falácia de que após dez, quinze ou vinte anos de vida profissional, o indivíduo se sinta colocado como alguém que não tem preparo e nem condição de manter aquele cargo. Como é possível a alguém que passou a vida em reuniões, assistindo e lendo noticiários, passando pelos mais diversos tipos de treinamento técnico não estar preparado para determinada função?

Trago essas questões para reflexão, pois estamos vendo nesse processo de crise, países e profissionais que até então eram tidos como "modelos" viverem a mesma apreensão frente ao cenário que se desenrola. Isso nos permite colocar que existe uma série de variáveis dentro de um contexto, tanto nacional como internacional, que fogem aos processos de controle. Isso requer uma mobilidade e sensibilidade apurada por parte dos profissionais, especialmente aqueles que precisam negociar no cenário internacional.

Não pretendo aqui me assenhorar da verdade, mas estar dividindo algumas das descobertas a partir da minha experiência na questão da diversidade cultural como fator preponderante no processo de negociação.

Uma delas tem por base as diferenças culturais que podem, num processo de negociação, minar o resultado independente do preparo técnico e experiência de quem senta à mesa para negociar.

Alguns problemas são de cunho universal; Um deles refere-se ao relacionamento com as pessoas, outro à questão da temporalidade e outro ligado às questões ambientais.

Ao nos referirmos ao relacionamento com as pessoas temos que levar em conta, qual a orientação que será utilizada em cada cultura.

Existem culturas que utilizam um critério único para definir o que é bom e o que é ruim naquela sociedade, ao passo que em outras culturas esse critério será definido a partir das relações de amizade e de obrigações especiais. Na cultura latino americana um delito poderá ser amenizado de acordo com favorecimentos, ao passo que na cultura americana um mesmo delito terá penalização independente da condição sócio econômica de quem cometeu.

Outro ponto a ser pensado no relacionamento é se as pessoas se percebem como indivíduos ou como parte de um grupo, para então entenderem se estarão contribuindo para si próprias ou para a coletividade a seu modo. Na Ásia por exemplo, prioriza-se o coletivo. Isto pode ser observado no Japão, Coréia e Malásia.

Não podemos deixar de considerar também a natureza das interações, se elas devem ser objetivas ou se é aceitável expressar emoções - podemos perceber que cada cultura tem uma premissa para tratar essa questão. E se pensarmos em regiões teremos culturas que tratarão suas negociações como meros relacionamentos empresariais e outras entenderão os negócios como questões humanas; assim sendo, toda gama de emoção é considerada apropriada durante uma reunião ou negociação.

Outra consideração está voltada à questão de relacionamento durante o processo de negociação. Nem sempre o melhor produto e melhor preço garantem uma boa negociação. Existem regiões no mundo que priorizam o relacionamento. Isto pode ser visto na Ásia e no Oriente Médio.

Ainda quanto ao relacionamento das pessoas é importante estar atento ao que determinada cultura valoriza. Na cultura voltada à conquista, significa que a valorização é dada pelo que o indivíduo fez e pelo seu histórico. E a questão chave será "O Que você estudou?". Na cultura voltada à atribuição, significa que a valorização, o status é conferido pelo parentesco, pelas suas conexões sociais, sua formação acadêmica; especialmente se em alguma Universidade importante no mundo global. E a questão chave será "Onde você estudou?".

Podemos dizer que os Estados Unidos, valorizam à conquista, ao passo que os Latino Americanos valorizam à atribuição.

Em relação à temporalidade temos formas diferentes de encarar o tempo em cada cultura, sendo que para algumas o passado é a referência mais importante; para outras o presente e as possibilidades de futuro são o que conta. Os Norte Americanos se preocupam com o desempenho atual e como conquistarão o futuro. Já para os franceses o passado tem uma carga muito representativa.

A atitude das pessoas em relação ao ambiente também é afetada pela cultura. Em certas regiões do planeta as pessoas se preocupam mais em não perturbar o ambiente que as cerca, ao passo que em outras partes do mundo as pessoas estão mais preocupadas em que o ambiente não as perturbe. Isso está relacionado com as motivações e valores de cada cultura.

Um exemplo prático seria uma pessoa ouvindo música num meio de transporte público; ela usa fones de ouvido para não perturbar o ambiente com sua música ou ela usa fones a fim de não ser perturbada pelo ambiente que a cerca? A primeira afirmação é uma atitude característica da cultura japonesa; a cultura latina poderia ser representada pela segunda colocação.

Tudo o que foi colocado nos permite concluir que não há uma forma melhor de negociação e sim uma necessidade de maior orientação em relação aos processos históricos, econômicos e de desenvolvimento de auto-percepção, para que durante um processo de negociação internacional o profissional esteja preparado para lidar com as questões pertinentes ao processo e não estar preocupado com sua atuação em questões referentes à sua empregabilidade.

A revista Exame, em um dos seus últimos números, traz na capa uma observação de que "não existe nenhuma idéia nova no campo da administração." No artigo referente ao assunto, escrito por um executivo da AMIL, surge uma questão – "Por que é tão difícil formar gente competente em administração?."

O texto se refere à profissão management como a "capacidade de se obter resultados por meio de pessoas" .

E questiona "como é que se faz para conseguir isso"?

Esta resposta é a razão de ser do Instituto MVC - oferecer competência humana aos administradores.

Quando se administra é preciso aplicar as inteligências intrapessoal e interpessoal - o mesmo que a Inteligência Emocional de Goleman.

Administrar como se os seres humanos fossem capazes de responder às expectativas simplesmente por uma ordem ou meta estabelecida, que se comprometam com os objetivos sem que sejam devidamente estimulados, é estratégia inadequada.

O perigo para uma empresa, de qualquer tipo ou porte, não vem de fora. Está dentro dela, em cada talento, colaborador, seja qual for o nome dado ao funcionário.

A insatisfação humana bloqueia a qualidade na proporção direta da sua interioridade.

O grande diferencial competitivo está na motivação de cada ser humano. Se a palavra trabalho tem sua origem latina em "tripalium" – instrumento de tortura – não é isso que as pessoas esperavam receber.

Há uma expressão em qualidade de vida muito interessante – "Se você gosta do que faz, você nunca se sentirá trabalhando". Quer dizer o prazer de realizar sua tarefa faz com que você sinta com leveza e responsabilidade.

Quando as pessoas trabalham sob tensão, insatisfeitas, infelizes, elas tendem a desperdiçar mais, a sabotar a qualidade do produto ou do serviço, mesmo sem ser intencionalmente.

Atravessando tantas mudanças e turbulências, as empresas precisam de uma tripulação engajada, empolgada para enfrentar os desafios, voltando primeiro sua atenção, não para o concorrente e sim para a qualidade de vida dos seus clientes internos para que possam oferecer o melhor que possuem.

E isto depende, fundamentalmente de liderança com competência humana. Não é preciso dar exemplos fora da sua empresa – observe os focos de insatisfações dentro da sua – a infelicidade, o medo, a insegurança, a dúvida, a desmotivação, agem como uma serpente voraz.

Observemos o exemplo do jogo final da copa do mundo. (1)

Não foi a torcida francesa nem o preparo técnico dos jogadores que derrubou nossa seleção. Foi o clima emocional negativo provocado pelo episódio acontecido com Ronaldinho, a falta de inteligência emocional do técnico para tranqüilizar os jogadores e estes sem inteligência suficiente para controlar suas próprias emoções.

O mesmo acontece em uma empresa quando o clima é tenso e seu líder não sabe controlar a situação. A derrota aparece nos custos altos, na falta de motivação, no descomprometimento com as metas de qualidade, na sabotagem.

Aspecto curioso e delicado: aquele que trabalha em estado de desarmonia, mesmo que conscientemente queira manter seu emprego, em nível não consciente (que pesa muito mais) deseja o naufrágio da empresa, mesmo que ele vá junto.

Assim, atualmente, a maior ameaça a uma empresa não vem de fora; mas da falta de competência da gestão humana. E a solução reside na liderança emocionalmente inteligente, capaz de construir e manter cada liderado suficientemente motivado, comprometido, fiel. Fazer acontecer na empresa globalmente, um verdadeiro espírito de equipe. E, com certeza, não haverá desafio nem tempestade de mudanças sem respostas.

(1) Ver artigo de CESAR SOUZA no Insight MVC, anterior.

Em seu livro "Que crise é essa" o consultor Marco Aurélio Ferreira Vianna nos dá uma receita criativa para enfrentarmos uma crise: é só cortarmos o "S" da palavra crise. Em realidade, a evolução dos sistemas vivos e sociais, incluindo os seres humanos e as organizações, só acontece através da superação de gaps entre uma situação atual indesejada ou ultrapassada e uma situação futura desejada, ou seja, um objetivo. Essas situações que representam pontos de ruptura na trajetória da vida são superadas através de uma palavra de ordem: CRIE! Crie a situação evolutiva almejada, crie as condições para a superação dos gaps evolutivos.

Mas idéias criativas não surgem do NADA. Criar idéias para antever oportunidade, resolver problemas e superar limites não são frutos de "pessoas diferentes" bafejadas por dons especiais de genialidade criativa.

Idéias criativas surgem através da conjugação de um repertório de atributos individuais desenvolvidos pelas próprias pessoas criativas com outros atributos facilitadores ou catalisadores provenientes dos vários ambientes que cercam a vida dessas pessoas - ambiente familiar, escolar, social, profissional etc....

A seguir, ao mesmo tempo em que alinhamos alguns desses atributos mais relevantes, pretendemos proporcionar ao leitor a oportunidade de fazer um auto-diagnóstico de sua personalidade criativa e de fazer um balanço do potencial de criatividade e inovação do seu ambiente de trabalho.

Atributos individuais ligados à postura criativa / inovadora:

Flexibilidade para mudar e aceitar o novo.

Abertura e prontidão para intuir coisas e aproveitar-se das "coincidências" ou sincronicidades.

Capacidade para suspender temporariamente o juízo crítico.

Tolerância consigo mesmo e com os outros (sintonia intra e interpessoal)

Capacidade para se auto-motivar e curtir o que se faz.

Disciplina e determinação na consecução de metas.

Neutralidade adulta perante a autoridade e as coisas instituídas.

Riqueza comunicacional – saber ouvir e desenvoltura na utilização de códigos verbais e não verbais.

Descontração, informalidade e senso de humor.

Tolerância com ambigüidades e incertezas.

Podemos acrescentar um pano de fundo para tudo isso que é a auto-estima e a auto-confiança.

Quanto às características de um ambiente organizacional criativo e inovador, elas dependem de 3 fatores básicos: do clima e cultura da organização em relação à criatividade e inovação, de um sistema de gestão e processamento das idéias surgidas em todos os níveis e da postura dos diretores e do quadro gerencial atuando como mentores da potencialidade criativa dos funcionários e como empreendedores compromissados com a implantação das idéias geradas internamente e com a introdução de inovações provenientes do ambiente externo.

Para que você possa fazer um diagnóstico do seu ambiente de trabalho responda honestamente às questões a seguir:

Com que importância criatividade e inovação estão contempladas nas definições estratégicas da organização?
clima da organização está preparado para a geração de idéias?
Como poder ser avaliado o número de inovações produzidas e implantadas nos últimos 12 meses?
Com que freqüência a organização realiza exercícios periódicos de criação de idéias no sentido de resolver problemas ou identificar oportunidades?
Sua organização possui um sistema para o processamento e gestão de idéias?
Como você avalia o sistema de processamento de idéias quando ao grau de comunicação e alinhamento de novas idéias entre os diversos departamentos da organização?
Sua organização procura buscar novas idéias e práticas trocando informações com fornecedores, institutos de pesquisa, clientes e organizações em geral?
Existe um sistema de premiação pela geração de idéias e inovações na organização.
Os diretores e gerentes mostram-se efetivamente comprometidos com os processos de criatividade na organização?
Os diretores, gerentes e funcionários são suficientemente treinados nas técnicas criativas para solução de problemas e identificação de oportunidades?

Se os escores alcançados nas duas avaliações forem baixos, não fique desanimado. Existem instrumentos para se treinar e desenvolver o ato criativo através da utilização de certos condicionamentos mentais, de certos hábitos e roteiros que estimulem a intuição, a memória, as inteligências racional e emocional, a imaginação criativa e para desbloquear crenças limitadoras auto-impostas, assim como para se aprender a "criar em equipe" aproveitando a sinergia criativa de um conjunto de pessoas.

Finalmente, gostaríamos de ressaltar um outro benefício intangível de um comportamento criativo e inovador: é o desenvolvimento de uma sólida auto-estima, da auto-confiança, da auto-motivação e do bom relacionamento humano que são subsídios para o desenvolvimento da "loveability" que é a capacidade de ser aceito e amado pelos outros que por sua vez, é um ingrediente indispensável para a ampliação dos potenciais de empregabilidade.

OBS. Material retirado dos seminários de Criatividade e Processo Decisório.

Este Número

GERENTE DE OPORTUNIDADES: PERFIL E BLOQUEIOS

CARTÃO VERMELHO

O que não fazer nas apresentações em público