Insight MVC nº 17 Abril 1999 |
| Insight MVC 17 |
| Educação Corporativa Através das Universidades Corporativas (Prefácio do Livro Corporate Universities – Jeanne Meister) – Marco Aurélio / Costacurta Treinamento por Massa Crítica – II – Costacurta / Fernando Henrique O que Está Faltando nos Programas Gerenciais? Denize Dutra A Mulher que Trabalha por Dois – Fernando Henrique da Silveira Neto MBA Executivo: O que é? Qual escolher? – Luiz Moreto O Empresário do Século XXI – Fernando Vigorena |
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Editorial
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| A cada dia
que passa vislumbramos no horizonte duas tendências que consideramos
irreversíveis. Por um lado as empresas buscam otimizar cada vez mais
os custos em treinamento; por outro demandam que os processos de
mudança cada vez ocorram de forma mais rápida, envolvendo
simultaneamente, todos os atores desse processo. Isso nos estimulou, com a ajuda do FERNANDO HENRIQUE DA SILVEIRA NETO a reescrever o artigo "Treinamento Por Massa Crítica", que, acreditamos, seja uma das respostas para essa tendência. Como sempre, lembramos aos leitores a possibilidade de indicar interessados em receber, gratuitamente, o INSIGHT MVC. Reiteramos também nosso interesse em obter seu feedback sobre o que temos publicado. E-mail: costacurta@institutomvc.com.br Costacurta / Marco Aurélio |
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(PREFÁCIO DA EDIÇÃO BRASILEIRA
DO LIVRO CORPORATE UNIVERSITIES-JEANNE MEISTER)
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L.A.Costacurta Junqueira
Marco Aurélio Ferreira Vianna
INSTITUTO MVC
A implantação de Universidades Corporativas no Brasil ainda está em fase embrionária. Algumas empresas importaram o conceito de suas matrizes (Motorola, McDonald’s, Grupo Accor, Coca-Cola), outras tomaram a iniciativa de fazê-lo a partir da crença que a medida otimizará o processo de treinamento e desenvolvimento de seus recursos humanos (Algar, Brahma). Cerca de 20 outras empresas estão no processo de aprovação do conceito de Universidade Corporativa; seus nomes não serão citados aqui pois ainda não existe um posicionamento definido sobre a questão. Acreditamos que existam algumas razões específicas de nosso contexto que estejam apontando para a necessidade de termos, no Brasil, um número maior de Universidades Corporativas. Em primeiro lugar não se pode dizer que o conceito da atividade de treinamento e desenvolvimento tenha nota 10 em nosso contexto; sua transformação em Universidade Corporativa certamente iria enobrecer a atividade, tornando-a algo mais respeitado e desejado, no contexto organizacional. As empresas brasileiras carecem de uma unidade responsável pela difusão de sua visão, valores estratégicos, bem como pela acumulação do conhecimento adquirido, missão que cabe as Universidades Corporativas. Os executivos cobram da área de T & D um foco maior no negócio, a demonstração do custo/benefício de suas atividades e a imagem de um centro de lucros; os dois tópicos são característicos de uma Universidade Corporativa. As atividades de T & D deverão cada vez mais focar o futuro, a partir de uma abordagem proativa, deixando de ser apenas solucionadoras de problemas que já ocorreram (passado). Aí também está o campo de ação das Universidades Corporativas. O reforço da cadeia de relacionamentos empresa/clientes/fornecedores/comunidade é algo extremamente cobrado de T & D; o alargamento de seus horizontes, atuando não apenas atendendo a clientes internos, é também escopo das Universidades Corporativas. O combate a rápida obsolescência do conhecimento, a aceleração do seu fluxo dentro da organização, hoje imperativo da sociedade globalizada, é certamente uma das missões da Universidade Corporativa. Entre o foco na informação e o foco na mudança, há uma predominância cada vez maior da segunda alternativa. Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos para solução de problemas específicos, para pessoas que têm em comum esses problemas. É também o fim do catálogo de treinamento, em que cada interessado se inscrevia e que o pano de fundo era mais voltado para as necessidades individuais. A Universidade Corporativa estará sempre mais centrada no treinamento de famílias (TRACKS) que possuam problemas comuns e cujo objetivo seja a solução desses problemas. Difundir o conhecimento é cada vez mais uma responsabilidade das chefias; dar aos executivos a oportunidade de ensinar e acelerar o fluxo desse conhecimento é um dos objetivos da Universidade Corporativa. Treinar para o inimigo tem sido uma das características do dia a dia de inúmeras organizações brasileiras. De nada vale o melhor treinamento do mundo se não houver a preocupação de reter na empresa as pessoas que passaram por esse treinamento. Aí entra a Universidade Corporativa, como uma entidade que acena com perspectivas de desenvolvimento a longo prazo, atraindo e retendo talentos. Para aqueles que estão pensando em ter uma Universidade Corporativa em sua organização, seguem alguns conselhos:
Caso tenha interesse em pesquisar mais sobre Universidades Corporativas entre nos sites / E-mail, a seguir:
NO BRASIL
NOS E. U. A Obs: Material retirado seminário / consultoria Treinamento e Desenvolvimento no Século XXI |
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FERNANDO HENRIQUE SILVEIRA
NETO E
L. A. COSTACURTA JUNQUEIRA
CONSULTOR E VICE-PRESIDENTE
DO INSTITUTO MVC
Nos últimos congressos que temos participado, no Brasil e no Exterior, o que tem ficado patente é que as grandes novidades na área de treinamento gerencial residem mais na metodologia e na tecnologia do que em novos produtos. O que denominaremos "Treinamento por Massa Critica" se enquadra no que colocamos no parágrafo anterior.. A direção das empresas cada vez mais demanda processos de mudança mais rápidos, com atividades cada vez mais vivenciadas, e uma simultaneidade cada vez maior. O treinamento se aplica nos processos de mudança de cultura organizacional (por exemplo, nos casos de aquisição de controle acionário, implantação de sistemas da qualidade), ou expansão de negócio ou novos produtos ou processos etc. Na realidade, o conceito de massa crítica se operacionaliza quando conseguimos fazer para 500 pessoas, simultaneamente, o que até então era feito com grupos de 20 participantes. Evidentemente que continuam válidas também para os eventos de caráter informativo a maioria das colocações a seguir: Quais então os requisitos para que isto aconteça ?
Na mesma linha dos seminários para até 500 pessoas, outros processos também estão sendo usados para a abrangência simultânea de um grande número de participantes: Teleconferência, Internet, CBT, (Treinamento Interativo com Micro) etc. Esta tendência representa o uso cada vez maior do tempo como diferencial competitivo, também em treinamento gerencial.
Obs: Material retirado dos Planos Diretores de Aprendizado, elaborado pelo Instituto MVC |
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DENIZE DUTRA
CONSULTORA DO INSTITUTO MVC
Sempre ouvi dizer que "é muito fácil ser engenheiro de obra pronta", por isso costumo ser muito cautelosa ao fazer críticas ao trabalho de terceiros. Mas em contrapartida, minha apurada autocrítica, me leva a compartilhar um questionamento que me acompanha nestes 18 anos em que atuo na área de desenvolvimento de pessoas:
Baseada em minhas experiências profissionais e em leituras , penso, que o que falta é EMOÇÃO. No momento em que estamos entrando no terceiro milênio, quando procuramos não chamar pessoas de recursos, quando descobrimos que o maior patrimônio da empresa , é o seu capital intelectual e o conceito de inteligência emocional está sendo cada vez mais difundido, começa a fazer sentido, entender que mudanças de atitudes, passam ,necessariamente, pelos aspectos emocionais. O que ocorre é que, geralmente, as metodologias utilizadas são as mesmas, para informar sobre procedimentos e processos da empresa e, também , para promover as tais mudanças comportamentais. Considerando que a tendência natural das pessoas, frente à possibilidade de mudanças, é criar resistências, qualquer processo de ensino que só trabalhe o intelecto, acaba por reforçar as racionalizações e justificativas, que o indivíduo cria para si mesmo para manter um comportamento. Com as atuais contribuições que a educação moderna tem recebido, passou-se a entender que o foco do processo ensino-aprendizagem, é o ALUNO , ou no nosso caso, o participante dos programas de treinamentos ou de educação continuada. É preciso propor atividades que promovam além de reflexão , consciência crítica, e assimilação de novos conceitos, principalmente, uma sensibilização para "determinadas mudanças", através do "toque" na vontade, no prazer, e demais emoções que movem o homem e o tornam a mais fantástica e complexa obra do Universo ! As organizações, movidas pela constante necessidade de melhoria de seus resultados, acabam por contribuir para as pessoas tornarem-se mais frias, fechadas, excessivamente competitivas, desconfiadas, e , por isso, os trabalhos desenvolvidos com estes profissionais precisam valorizar o afeto, que sempre se procurou destituir das relações de trabalho. Como pensar em tornar o trabalho uma fonte de prazer e auto-realização humana; as relações entre empresas e empregados uma verdadeira parceria; as organizações um ambiente de aprendizagem e de inovações, se não conseguirmos ensinar os homens a se relacionarem de forma mais profunda e verdadeira? Fica difícil "ensinar" um gerente a dar um feedback eficaz, a "motivar"sua equipe, a negociar com a equipe ou com um cliente externo, se este mesmo gerente não está preparado para receber críticas, se não sabe ouvir, se sente constantemente ameaçado por todos, se não sente prazer no próprio trabalho, ... Como ensiná-lo a agir profissionalmente de forma ideal, se ele não tem oportunidade, de perceber os reflexos de seu próprio comportamento sobre o dos outros? Se ele fica apenas , no discurso, no conceito ? Segundo as pesquisas, em apenas 6 semanas, restam somente 5% de tudo o que foi dito . Como "consultores-instrutores", precisamos assumir que somos apenas os FACILITADORES DA APRENDIZAGEM, e como tal, precisamos criar um clima de abertura, de confiança, de interesse em dar/receber feedback dos parceiro sobre o seu comportamento e provocar o desejo da mudança. É preciso estar comprometido com os resultados do outro, a ponto de "falar a verdade com amor" ! Acho que o que nos falta, como "instrutores" é planejar e desenvolver nosso trabalho pensando verdadeiramente nas necessidades dos clientes e não nas nossas necessidades de demonstrar o que sabemos,. Precisamos deixar de ser o protagonista do show e ... TER MUITA PAIXÃO EM TRABALHAR COM PESSOAS !!! "A EMOÇÃO TEM RAZÃO " !!! Obs: Material retirado dos trabalhos de consultoria do Instituto MVC |
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FERNANDO VIGORENA
DIRETOR REVISTA EMPRENDEDORES (Chile)
NA INTERNET www.emprendedores.com
Nos acostumamos a identificar diversas pessoas como
empresários, mas na verdade são confundidos com executivos ou
administradores de empresas. Ser um empresário significa assumir riscos
que na maioria das vezes podem Quando o risco que se assume envolve bens de terceiros e não próprios, trata-se verdadeiramente de acionistas, capitalistas, donos ou talvez executivos gerentes, mas não de empresários. Todos eles constituem elos importantes na criação de novas empresas, e no desenvolvimento econômico. Uns o fazem a custa de ter sonhos novas idéias, com disposição para transformar o que não existe num produto ou serviço que satisfaça a milhares de pessoas, outros colocando em jogo seu prestigio profissional, capital ou seu cargo. No mundo dos negócios, tem surgido um novo tipo de empresário, o ENTREPRENEUR, galicismo que identifica um tipo de criador, com maior tolerância a incertezas, com detonadores automáticos perante as mudanças com uma ampla capacidade de criar e assumir riscos. É o empresário do Século XXI, habilitado para detectar os negócios através de "sintonia fina", que emergem na sociedade do conhecimento em que habitamos. Esta nova filosofia de negócios, conhecida como ENTREPRENEURSHIP, se ensina nas Universidades da vanguarda e ainda constitui um paradigma novo nos negócios, pois se baseia em variáveis como o risco, os erros, os fracassos e a paixão por uma idéia, que pode surgir como algo absurdo ou impossível de acontecer, mas que constitui a nova essência no estilo em que se esta forjando em nosso continente. Na verdade está emergindo uma cultura de grandes proporções, onde muitas pessoas estão optando por iniciar seus próprios negócios, fenômeno que se verifica mais entre a gente jovem e numa corrente de ex-executivos e profissionais que estão criando novas oportunidades em empresas de serviço, comércio, conhecimento, informação e na área fabril. São gente sem historia empresarial, não reconhecida pelos agentes financeiros tradicionais, trabalhando com recursos próprios ou com capital de risco que é financiado por outros empresários ou investidores, que apostam no sucesso dos seus empreendimentos. O berço do Entrepreneurship (desenvolvimento empresarial moderno) está no Vale do Silício uma localidade a uns 15 quilômetros ao sul de São Francisco nos Estados Unidos, onde um exercito de ENTREPRENEURS trabalha com participação acionaria e geralmente em suas casas, criando novas idéias, produtos e serviços que farão mais fácil a vida de muitas pessoas no mundo. Esses empreendedores trabalham para empresas como Atari, Hewlett Packard, Apple Computer, Microsoft, Intel, Xerox Corp, Digital Equipment, etc, nutridos pelos ensinos da Universidade de Stanford. Steve Jobs criador dos computadores pessoais que todos temos agora em nossos escritórios, nos resume no livro "Futuro-prepare-se de Marco A.F.Vianna e Sérgio D.Velasco, seu ingresso no seleto clube do Vale do Silício o Silicon Valley: "Então nós fomos até a Atari e dissemos: Olhem, nós
conseguimos um aparelho surpreendente juntando umas peças das suas
máquinas. O que acham da idéia de nos financiar? Ou, então, nós os
damos a vocês. Paguem nossos salários e nós trabalhamos para vocês.
E eles disseram: Não. Então nós fomos até a Hewlett-Packard e eles
disseram: Olhem, nós não precisamos de vocês. Vocês ainda nem
saíram da faculdade. Steve Jobs e Steve Wozniak, tentando interessar a
Atari e a HP na produção de um aparelho estranho que eles tinham
inventado no garagem da sua casa, o |