Ao sermos convidados a entrar em um JOGO, sem dúvida alguma tomamos algumas precauções; a primeira delas é identificar nossas habilidades em relação às regras e variáveis do jogo; conhecer nossos parceiros ou adversários; identificar chances de ganhos e detectar conseqüências de eventuais perdas; disponibilizar instrumentos e recursos para otimizar as operações do jogo, e daí por diante.

No JOGO DE NEGÓCIOS, nos quais nos envolvemos, por vezes espontaneamente, por vezes por obrigação pessoal ou profissional, por estratégia, ou até por falta absoluta de opção, nem sempre tomamos esses cuidados, indispensáveis, para que os resultados possam a aproximar-se de nossas expectativas.

Nos meios acadêmicos, um dos chavões da moda é a história do leão e da gazela: "não importa se você é leão ou gazela, levante-se e corra!".

É fundamental, todavia, estar preparado para correr, há que haver disposição física, disciplina mental, fôlego, saúde, enfim, uma série de pré-requisitos para obter as tão decantadas minimizações dos esforços, otimização dos recursos e habilidades e maximização dos resultados.

Um dos pontos que consideramos essencial, na entrada para esse JOGO, é reconhecer o que o cenário nos reserva.

Um estudo cuidadoso das mudanças nos mostram quatro tipos de alterações que podem ocorrer no ambiente:

Em nossas instituições, torna-se essencial que, a partir do conceito desenvolvido por Kotter, de formar coalizões poderosas, envolvendo todos os participantes do JOGO, nos permitirá encontrar caminhos que sejam compatíveis com os nossos projetos e propostas de ação.

Esses caminhos envolvem um perfil integrado de organização, onde as responsabilidades estão clarificadas, a geração de produtos por cada um dos envolvidos na escala produtiva está definida, e as inter-relações pessoais independem de perfis ideológicos, estilos ou outra máscara difundida na moda organizacional.

Em seguida, perceber a dimensão do nível das forças e fraquezas internas, não só quanto ao seu desenho e, sim, e principalmente, pelo grau de influência que esses fenômenos exercem na busca e no alcance dos resultados. Ao mesmo tempo detectar o grau de importância que qualidades e disfunções tem, para impactar processos e resultados.

No decorrer dessa batalha de preparação de enfrentamento, ou melhor, de participação efetiva neste cenário de transmutação, o papel das lideranças internas alcança uma proporção significativa. Modelos ou estilos não são fundamentais, mas sim a capacidade de perceber focos de resistência, focos de desmotivação, focos de desinteresse, focos de contribuição efetiva e construtiva e focos de ansiedade por contribuição.

A projeção dessa arquitetura, por parte das lideranças internas é ingrediente indispensável às organizações, neste "imbróglio" de mudanças contemporâneo. A identificação das abordagens às equipes internas supera as variáveis difundidas na decana liderança de modelo situacional. Ë fundamental a capacidade de enxergar modelos de conduta da liderança compatíveis com estrutura, perfil e cultura da população interna da organização.

A coalizão a que nos referimos anteriormente, citada por Kotter (Liderar para Mudança), mostra um instrumento indispensável a esse desenho da arquitetura desenvolvida pela liderança – a negociação interna.

Competirá às lideranças internas perceberem o conjunto de fatores que influenciarão o cenário negocial interno, a ser desenvolvido, de forma a permitir a toda a sociedade organizacional participar proativa e efetivamente dos diversos momentos de modificação exigidos pela realidade.

Se esse cenário negocial interno não se mostrar evoluído, capaz de gerar decisões compartilhadas e com alto nível de comprometimento, que não se espere o milagre de explodir externamente, no mercado, junto aos clientes e concorrentes um perfil negocial de provocar arrepios; estes, se provocados, o serão de pavor, pela ineficácia.

A responsabilidade das lideranças internas, no sentido de conhecer, um a um, os mecanismos de influência dos processos negociais internos, estes sim, impulsionadores da coalizão poderosa, capaz de gerar mecanismos de enfrentamento e superação positiva das mudanças de cenário, necessita de sensibilidade e senso de oportunidade, aliados a uma visão lógica, capaz de perceber as "nuanças" do comportamento humano, para permitir enxergar, no ambiente, na organização, nas relações interpessoais e nas características individuais de cada negociador interno as variáveis que interferirão nos resultados.

Os líderes internos, portanto, devem ser capazes de entender a importância de seu papel neste cenário contemporâneo de mudanças; serão eles os agentes transformadores da organização, não somente quanto a seus objetivos, mas, além disso, de identificar, em cada um dos colaboradores internos, um núcleo de ação modificadora, nem sempre percebida pelos próprios, mas que necessitam de uma diretriz, no sentido de gerar resultados, atingir suas metas pessoais, e realizar seus anseios pessoais.

Estabelecendo um paralelo entre a reflexão acima, e a metodologia adotada por empresas com perfil de competitividade neste universo contemporâneo, o JOGO DE NEGÓCIOS é a representação, com caráter reflexivo e didático do cenário mencionado no texto.

Utiliza-se o JOGO para que os participantes se envolvam em atividades simuladas, com monitoração e acompanhamento constante, de forma a reproduzirem, eficientemente fatos e situações encontradas na vida real.

O JOGO, para atingir seus objetivos, deve permitir não só a utilização de recursos e tecnologias contemporâneas, mas, e principalmente, a ação permanente dos personagens envolvidos, refletindo sobre suas atitudes e o impacto delas no resultado obtido, e a negociação entre os envolvidos.

Dessa forma, constrói-se a coalizão mencionada por John Kotter, e o aprendizado se dissemina. A utilização de JOGOS onde o personagem principal é a tecnologia, deixando as atitudes e o comportamento em papeis secundários, até levar ao aperfeiçoamento na utilização do equipamento na obtenção de resultados, mas compromete significativamente a capacidade negocial e de integração entre os participantes.

É possível verificar que, quando há necessidade, mesmo em programas comportamentais, de utilização do recurso tecnológico, a dedicação de um profissional, na operação do equipamento e a contemplação passiva dos demais, no aguardo dos resultados.

Negociar, interagir, sentir-se integrado em processos produtivos pressupõe envolvimento, participação, comprometimento. Nisto o JOGO DE NEGÓCIOS é um instrumental eficaz. Permite a perfeita associação entre o indivíduo, sua percepção, suas atitudes, o impacto de suas ações no resultado final dos contextos nos quais se envolve, e a competência na utilização e otimização de recursos tecnológicos disponíveis.

O JOGO DE NEGÓCIOS permite que, de forma vivenciada, os profissionais acessem conceitos, teorias, e práticas utilizando o modelo que a andragogia contemporânea recomenda: fazendo, com envolvimento, interação e comprometimento, e, conseqüentemente, aprendendo e crescendo.

Transmitir, de forma vivencial, situações referentes a ocorrências típicas de uma comunidade de empresas, onde a reflexão sobre o impacto de ações individuais nos resultados finais, tornam-se evidentes.

A metodologia adota o desempenho de papéis diversos, provocando o confronto de opiniões e percepções, mediante a intervenção da coordenação do programa, no sentido de provocar reações e permitir ao próprio componente do grupo, uma reflexão sobre suas posturas e atitudes, diante dos diversos problemas e situações a que está sendo submetido.

Dezesseis horas aula, aplicadas em 2 módulos subseqüentes de oito horas-aula.

Durante a realização do JOGO, os participantes são envolvidos numa dinâmica na qual todos recebem papéis específicos, e são submetidos a um conjunto de regras e situações típicas de uma comunidade de empresas competitivas. Nesta comunidade convivem:

Nesta comunidade ocorrem situações que refletem, dentro da amplitude que a atividade oferece, fatos da realidade vivida por todos, fora do JOGO, além dos fenômenos provocados pelos próprios participantes, com sua ação individual ou coletiva, espontânea ou provocada.

No decorrer do JOGO, os participantes são levados a praticar e a avaliar sua capacidade de lidar com instrumentos de ação organizacional:

O JOGO é realizado durante 16 horas aula, e na dimensão aplicada, vivem-se quatro anos, cada um com duas horas de duração, o que significa que o mês "dura" 10 minutos. Ao final de cada "ano" o grupo pratica uma reflexão, de forma a avaliar sua "performance" e indicar pontos de melhora para o "ano" seguinte.

A implementação do JOGO envolve material de apoio, e que requer reprodução prévia, por parte da empresa contratante, sendo resguardado o sigilo, no tocante ao conhecimento prévio, por parte de eventuais participantes.

Este jogo envolve um caso onde um grupo de empresários assume o controle acionário de uma empresa (as opções existentes envolvem uma indústria de cosméticos, uma indústria de brinquedos e uma indústria de alimentos).

Os participantes recebem um conjunto de relatórios que mostram a empresa sob diversos ângulos e divididos em subgrupos, sob o controle do grupo acionista que assumiu a direção da empresa deve se preparar para apresentar seus planos para um conjunto de investidores.

Cada um dos grupos, a partir das premissas – missão, objetivos e princípios decididos pelos novos controladores deverá estabelecer o plano de ação para os próximos cinco anos envolvendo as áreas de:

• Planejamento Estratégico

• Finanças

• Marketing

• Plano de vendas

• Gestão de Recursos Humanos

• Distribuição e logística

• Produção

Durante a realização do jogo os grupos deverão negociar internamente, de forma a encontrar uma proposta que atenda aos acionistas e impressione os investidores, bem como deverão interagir de forma a mostrar coerência e consistência em relação à visão estratégica dos novos acionistas.

Os dados do jogo são reais, extraídos de modelos de empresa brasileira e deve haver possibilidade de acesso à Internet, para complementação das informações.

O jogo exige a disponibilidade de 8 microcomputadores em sala, para que os diversos grupos analisem os dados fornecidos pelo facilitador, e preparem suas apresentações ao final do jogo.

Em programas fechados, "in company", o papel dos acionistas estrangeiros poderão ser desempenhados por profissionais da empresa contratante, que participarão do jogo somente nas duas horas finais (momento da apresentação).

O jogo permite o resgate de disciplinas estudadas e praticadas no dia-a-dia de organizações competitivas – planejamento estratégico, organização do trabalho, gestão financeira, gestão de recursos humanos, comunicação interpessoal e negociação.

Cada um dos grupos deverá ser composto, no máximo por 4 pessoas; havendo um número de participantes maior do que o previsto na estrutura (no caso específico 32 participantes), poderá haver a inclusão de outros grupos – acionistas minoritários, grupos de análise de risco.

A implementação do JOGO envolve material de apoio, e que requer reprodução prévia, por parte da empresa contratante, sendo resguardado o sigilo, no tocante ao conhecimento prévio, por parte de eventuais participantes.

O jogo do Trigo envolve um caso baseado em situação real, vivida entre Estados Unidos e a União Soviética, na década de 60. O grupo de participantes é dividido em subgrupos (com um máximo de 5 pessoas) e cada um dos grupos recebe um documento com informações sobre o papel a ser desempenhado e um desafio a ser alcançado.

Os grupos estão todos envolvidos na estocagem e comercialização de grãos, no mercado internacional:

A finalidade do jogo é desenvolver, entre os grupos:

Durante o jogo serão projetadas pelo facilitador situações novas, de maneira a provocar nos participantes reações e revisões de seus planos de trabalho.

Ao final do jogo os participantes, em grupo analisam os fenômenos e expõem seus erros, seus acertos e o estágio atingido por cada grupo em relação ao desafio inicial.

A implementação do JOGO envolve material de apoio, e que requer reprodução prévia, por parte da empresa contratante, sendo resguardado o sigilo, no tocante ao conhecimento prévio, por parte de eventuais participantes.