São poucas as empresas que chegam até a metade do tempo médio de vida de uma pessoa. Uma pesquisa da Royal Dutch/Shell revelou que um terço das empresas relacionadas entre as “500” pela revista Fortune haviam desaparecido do mapa e que a estimativa de vida média de uma grande empresa é de menos de quarenta anos.

 

Na maioria das empresas que “quebram”, antes de isso acontecer há muitas evidências de que a empresa está com problemas. Entretanto, essas evidências são negligenciadas, mesmo que os dirigentes estejam cientes delas. A organização como um todo não tem condições de reconhecer os perigos que a ameaçam, entender suas implicações, ou apresentar alternativas.

 

Embora dolorosa para os funcionários e proprietários, essa contínua morte de empresas pode ser encarada como uma simples aragem do solo econômico, redistribuindo os recursos de produção a novas empresas e novas culturas. Mas, e se essa alta taxa de mortalidade for apenas um sintoma de problemas mais profundos que afetam todas as empresas, não só as que morrem? E se mesmo as empresas mais bem-sucedidas não conseguem aprender – elas sobrevivem, mas nunca aproveitam seu potencial? E se, à vista do que elas poderiam ser, “excelência” não passa de “mediocridade”?

 

Não é por acidente que a maioria das organizações não conseguem aprender. A maneira como elas são estruturadas e administradas, como os cargos são definidos e, o mais importante, como todos nós fomos ensinados a raciocinar e interagir, criam graves deficiências de aprendizagem, deficiências estas que atuam apesar de todos os esforços de pessoas inteligentes e empenhadas. Geralmente, quanto mais elas se esforçam para resolver os problemas, piores os resultados.