ARTIGOS

Beda, monge beneditino que viveu na Inglaterra no século VIII, destacou-se, entre outras proezas, ao escrever uma trajetória de seu país, desde a ocupação romana até aqueles dias.

Tamanha foi a honestidade narrativa de sua obra que esta se tornou referência para os estudos históricos medievais.

Não tendo se deixado contaminar pela presunção da erudição, deixou-nos como lição uma advertência de que há três caminhos para o fracasso: 1) não ensinar o que se sabe; 2) não praticar o que se ensina; 3) não perguntar o que se ignora.

Um dos diferenciais do Instituto M. Vianna Costacurta – Estratégia e Humanismo em seu produto Coaching, é aliar um amplo domínio do processo – conceito, metodologia, aspectos positivos, armadilhas, atores, o tripé de sucesso e resultados – a um sólido conhecimento do produto, mercê da experiência de seus consultores como executivos em empresas multinacionais e nacionais de grande porte e da permanente preocupação com sua atualização.

Ao assim proceder, divulgando seus produtos e conhecimentos através do site www.institutomvc.com.br, o MVC está consubstanciando sua missão de ensinar o que sabe, praticar o que ensina – produzindo resultados para seus clientes – e pesquisar o que ignora, sábias lições do monge inglês.

Nos últimos dois ou três anos, a ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos – e algumas de suas seccionais, têm organizado encontros com presidentes de empresa, que antecedem o Congresso Nacional de Recursos Humanos, realizado habitualmente no Anhembi, São Paulo, no mês de agosto. No fórum organizado recentemente perguntou-se quais as competências que os presidentes mais necessitam em seus executivos nos tempos atuais. A DELEGAÇÃO surgiu entre as três de maior prioridade mencionadas por mais de 100 presidentes reunidos.

Surpresa? Um tema de tão pouco glamour voltando à baila? Talvez a surpresa possa ser menor se levarmos em consideração que o aumento da carga de trabalho dos executivos em geral, a pressão por resultados, a crescente demanda por participação em reuniões, colegiados, grupos de trabalho, a sobrecarregada agenda de viagens, etc., tem roubado praticamente todo o tempo que o executivo poderia e deveria ter para pensar seu trabalho, seus planos, o futuro de sua área e de seu negócio, enfim, seu tempo discricionário.

Parece-nos caber aqui a pergunta: serão as razões acima justificativas suficientes para não se dividir com imediatos e demais membros do grupo de trabalho algumas atribuições, tarefas, projetos, a ponto de os CEO's manifestarem preocupação com relação a este tema?

À guisa de reflexão, examinemos algumas barreiras que dificultam o processo de delegação por parte de quem delega, fruto de nossa experiência ao longo de mais de trinta anos como executivo de grandes empresas:

• Falta de visão sistêmica para separar o que é importante e urgente do simplesmente urgente. Stephen Covey em seu Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, afirma que o hábito do gerenciamento pessoal contempla organizar e gerenciar tempo e atividades de acordo com prioridades.

A lei de Pareto, por outro lado, afirma que 80% dos resultados desejados derivam de 20% de atividades de grande alavancagem. Para alavancar nosso tempo devemos dar menos atenção às atividades que são urgentes, mas não importantes, e devotar mais tempo àquelas coisas que são importantes, mas não necessariamente urgentes.

    Urgente                         Não urgente

As coisas urgentes mexem conosco e geralmente reagimos a elas. Somente se soubermos dizer não às coisas não importantes saberemos dizer sim às importantes.

Negligenciar a prevenção e oportunidades do quadrante II pode levar as crises do quadrante I a complicar nossa vida.

• A tendência de se refugiar na execução de tarefas técnicas. Se tomarmos as três habilidades clássicas de um executivo – técnicas, humanas e estratégicas – iremos constatar que quanto mais elevado o nível de uma função, menor será a utilização das habilidades técnicas e maior a das estratégicas. Será que é assim na sua prática?

• Desconhecimento de que a delegação não é para se trabalhar menos e sim para se trabalhar melhor. Pareto, e Drucker também, são claros a este respeito.

• Medo de perder poder. Lembremo-nos de que só delega poder quem o detém; portanto, faça dele o uso que lhe couber.

• Falta de confiança na capacidade das pessoas. Ou, talvez mais freqüentemente, falta de tempo para orientar e por à prova a capacidade delas.

• Falta de habilidade no relacionamento interpessoal. Dificuldade e impaciência para orientar, corrigir, ensinar, treinar.

Na outra face da moeda estão as dificuldades geradas por quem recebe a delegação:

• Falta de iniciativa para disponibilização. Por interação difícil, medo, comodismo.

• Não dizer o que se sente apto a fazer. Por medo de errar, por receio de sobrecarga, por falta de iniciativa.

• Baixo comprometimento em melhorar desempenho. Às vezes por problemas de liderança, outras por desinteresse.

• "Quem desloca recebe, quem pede tem preferência". Tomar a iniciativa e oferecer-se para assumir atribuições ou tarefas.

• Compreender a relação hierárquica como sendo de domínio absoluto. Significa ficar sempre esperando orientação e direção superiores, numa relação de dependência. A hierarquia é uma forma de organização e não de relacionamento entre as pessoas.

É preciso, pois, entender a delegação como uma relação que se estabelece entre delegante e delegado e pela qual ambos são igualmente responsáveis.

As perdas por não utilizá-la são inevitáveis para ambos os lados: acúmulo de trabalhos e responsabilidades; estresse, frustração, desinteresse; queda do estímulo e de oportunidades de desenvolver competências.