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Liderança

Para examinar o tema Desenvolvendo seu "Chefe" é necessário, antes de tudo, contextualizá-lo no atual cenário empresarial brasileiro.

Isto significa apresentar informações que comprovam que estão ocorrendo significativas e profundas alterações nas relações existentes entre líderes e liderados, chefes e subordinados, gerentes e colaboradores, dirigentes e dirigidos.

Os nomes que se dão aos protagonistas dessa relação é o que menos importa. O que importa, mesmo, é refletir criticamente sobre o nível de qualidade das relações existentes entre eles, com o objetivo de criar condições para que os liderados possam contribuir para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus líderes.

Toda e qualquer análise a respeito de gestão de pessoas e de grupos, deve , necessariamente, ter como pressupostos ,conceitos relacionados à prática democrática nas organizações.

Essas práticas acontecem na medida em que existam, no mínimo, as seguintes condições:

• oportunidade de manifestar opiniões e sentimentos (democracia nas empresas não é voto, mas sim voz.)

ü participação, e não abdicação;

ü participação, e não apenas reclamação

ü participação, requer proposições de alternativas

ü não apenas apontar problemas, mas oferecer soluções.

ü resolução de conflitos, não omissão;

ü respeito à hierarquia, mas não submissão ao poder;

ü negociação conjunta de objetivos, não imposição de objetivos.

ü responsabilidade conjunta pelos resultados financeiros

ü responsabilidade conjunta pela função social das empresas

ü respeito, e não medo/temor.

ü divergências; e não uniformidade de pensamento.

ü diálogos abertos e francos; e não monólogos alternados.

ü informações compartilhadas;

ü conhecimentos armazenados e divulgados.

ü convivência educacional com os erros.

ü saber quem são os responsáveis, e não os culpados.

Por acreditarmos nestes princípios, somos radicais no seguinte aspecto:

Em razão disso, a recomendação é, que quando estivermos examinando qualquer assunto relacionado à gestão de pessoas, não podemos nos esquecer de que a sociedade brasileira vive no regime democrático há apenas 11 anos.

Talvez este tempo seja ainda insuficiente para que as pessoas e, conseqüentemente, as organizações absorvam conceitos participativos diferentes daqueles acontecidos nas décadas de 60 a 80.

Se admitirmos que os executivos que ocupam os altos escalões das empresas estão, em sua maioria, numa faixa etária de aproximadamente 35 a 55 anos, deduzimos que muitos foram "filhos da ditadura militar", no início de suas carreiras profissionais, enquanto os outros foram seus "netos".

Em razão disso, é possível que algumas pessoas continuem acreditando que o princípio do "manda quem pode e obedece quem tem juízo", deve prevalecer nas relações líder/liderado. As pessoas podem até ter mudado o "vocabulário", mas não o comportamento. Essas pessoas não fazem necessariamente por maldade ou má-fé, mas sim, por hábito e costume.

A realidade é que ninguém consegue dar aquilo que não nunca recebeu, ou seja, dar liberdade de expressão e conviver com opiniões diferentes das suas.

Será que algumas pessoas confirmam essa nossa afirmação em suas realidades objetivas do dia-a-dia ?

Será que estamos chamando atenção para fatos que não mais pertencem à realidade das Empresas ?

Será que estamos correndo o risco de sermos percebidos como "neobobos", principalmente pelos líderes que se auto-intitulam de participativos e democratas ?

A verdade de hoje é que muita coisa precisa ser aprendida, valorizada e praticada pelos líderes, notadamente em assuntos relacionados ao uso do poder, resolução de conflitos, motivação, desafio, participação, desenvolvimento de pessoas, delegação e confiança.

A humildade, qualidade essencial ao autodesenvolvimento, precisa ser mais praticada por parte dos detentores do poder.

Além do mais, é muito mais fácil dirigir pessoas com base em princípios autoritários, de pensamento único. O difícil é conviver com a diversidade de pensamento.

Embora sejamos críticos nessas questões , acreditamos que as práticas e políticas e, principalmente os discursos empresariais estão mudando. Aqui e ali vamos constatar eventuais recaídas autoritárias , fruto da falta do exercício democrático nas empresas brasileiras.

É fundamental que pratiquemos, mesmo cometendo muitos erros.

No entanto, é importante examinar se os erros que estamos praticando são "erros novos/diferentes" dos praticadas nas últimas três décadas.

Os dados que iremos apresentar, se baseiam nas análises que fizemos em mais de 70 artigos, entrevistas e reportagens divulgados em revistas especializadas , jornais e "sites", sobre dois assuntos:

ý competências requeridas dos profissionais que exercem cargos de gerência e supervisão.

ý tendências de mudanças que estão ocorrendo nas relações entre o capital financeiro e o capital humano

PRIMEIRA QUESTÃO

× - Competências Gerenciais.

Selecionamos as 7 competências mais mencionadas por 80% da amostragem de todas as leituras que fizemos sobre o tema.

Em cada uma dessas sete competências, identificamos palavras ou frases-chave que possibilitassem melhor especificar a compreensão a respeito do exato significado de cada competência.

O resultado da tabulação desse trabalho foi o seguinte:

è Liderança:

Ter visão estratégica, integrada e sistêmica.

Focar as ações no cliente interno e externo.

Utilizar o "poder de referência" no relacionamento com seus colaboradores.

è Comunicação

Assegurar objetividade e clareza

Transmitir segurança e confiança.

Ouvir ativamente.

Dar e receber " feed-back".

è Autodesenvolvimento,

Estar comprometido e atualizado sobre os assuntos relacionados à sua organização.

Estar permanente atualizado sobre questões gerenciais notadamente quanto à gestão de pessoas e grupos.

Admitir e conviver com diferenças individuais e diversidade (flexibilidade)

Buscar permanentemente estar atualizado: cultura geral.

è Motivação.

Energia para criar ambientes desafiantes e motivadores.

Orientação para resultados e produtividade.

è Trabalho em Equipe.

Princípios da interdependência e da cooperação.

Busca permanente da produtividade e sinergia.

Desenvolver rede de relacionamentos produtivos.

Negociar com pré-disposição para o "ganha/ganha".

Resolver conflitos/divergências.

è Orientação para Mudanças

Estimular, reconhecer e valorizar as mudanças.

Identificar novas maneiras de solucionar problemas e gerar idéias diferentes das usuais.

Aumentar sempre os limites de observação da realidade onde atua.

Destas 7 competências,

1 - Identifique as duas competências que na sua opinião são as mais desenvolvidas e praticadas pelos líderes de sua organização.

2 – Identifique as duas competências que são menos desenvolvidas e praticas pelos líderes de sua organização.

× Principais transformações que vêm ocorrendo nas relações capital financeiro e capital humano

Entre as inúmeras mudanças que estão ocorrendo nos últimos 10 anos nas relações de trabalho , selecionamos aquelas que têm alguma relação com a concretização das competências gerenciais acima relacionadas.

ü Obediência não é mais uma qualidade;

ü O chefe nem sempre tem razão;

ü Hierarquias rígidas e inflexíveis são fortemente questionadas

ü O pensamento único dá lugar à diversidade de opiniões, sentimentos e convicções

ü Planejar e decidir sobre sua própria carreira é uma responsabilidade de

cada um, e não mais da empresa.

ü Antigüidade não é mais mérito;

ü Segurança e estabilidade de emprego já não existem

ü As verdades precisam ser encaradas sempre como transitórias.

ü Aposentar-se na empresa não é mais um valor supremo;

ü Investir em educação e treinamento tornou-se diferencial competitivo das empresas de sucesso..

ü Renovação permanente dos quadros gerencias.

ü Remuneração variável: quem produz mais, ganha mais

ü Quem tem condições de opção de emprego, permanece na empresa na qual está, mais pela conscientização da postura moral da empresa, do que pela lealdade ao patrão;

• Perguntar o "porquê" das coisas deve ser encarado como indicador de interesse e respeito.
• A participação deve ser um valor praticado e não apenas enunciado.
• Respeitar os clientes internos é tão importante quanto o respeito aos clientes externos.
• Tudo que não agrega valor, destrói valor.

ü Todas pessoas precisam comprovar sua efetiva contribuição para os resultados finais da Empresa em que trabalham.

ü O sucesso profissional do passado não garante êxito no presente, muito menos, no futuro..

A questão da "ética", tanto a nível empresarial como pessoal, está presente na grande maioria das leituras que fizemos. Optamos por não incluí-la, pois, no nosso entendimento, trata-se de tema que merece um fórum especial e específico, para ser examinado.

Diante destas mudanças que estão ocorrendo no ambiente empresarial:

1 – Identifique pelo menos duas destas mudanças que NÃO fazem parte da realidade da sua empresa.

2 – Identifique pelo menos duas destas mudanças que FAZEM parte da cultura da sua empresa e que são aceitas pela maioria, sem maiores resistências.

Após atenta analise dos dois conjuntos de informações, chegamos a três posições para debate:

1º Posição:

4 As competências requeridas das pessoas que exercem funções gerenciais só poderão ser efetivamente traduzidas em ações concretas em ambientes onde as mudanças nas relações de trabalho estiverem acontecendo.

Os argumentos desta primeira posição se fazem através de perguntas:

1. Será que é possível, um gerente comunicar-se eficazmente com seus colaboradores ,se as práticas empresariais ainda estiverem cultivando o poder da hierarquia como a base do relacionamento entre as pessoas ?
2. Será que alguém pode buscar permanentemente autodesenvolvimento se não dedicar tempo em educação e treinamento?
3. Será possível desenvolver pessoas e equipes onde ainda impera o lema o "o chefe sempre tem razão" ?
4. Será possível desenvolver pessoas e equipes, onde existe o pensamento único, eliminando a repartição de idéias e opiniões ?

Todas as respostas, no nosso entender, são negativas

4 Comprovamos que a maioria dos materiais examinados recomenda que as mudanças devem ser iniciadas a nível institucional, ou seja, na alta direção da empresa.

Esta segunda posição , nos conduz aos seguintes questionamentos:

è Como fazer com que as pessoas fiquem comprometidas e motivadas para fazer parte das mudanças em sua empresa , se a grande maioria não pertence à alta direção ?

è Porque será que as recomendações e as responsabilidades pelas transformações, na grande maioria das vezes, ficam no âmbito institucional, sem que sejam sugeridas e estimuladas decisões e ações concretas no nível individual, ou até mesmo de pequenos grupos?"

è Será que esta constatação não estaria reforçando, ainda que inconscientemente, comportamentos de descrença e pessimismo, que são manifestados através das seguintes ladainhas?"

ý "Se a empresa não mudar, eu não posso fazer nada"

ý "A minha empresa precisa mudar muito para colocar em prática essas idéias avançadas que estamos examinando. Caso contrário, o esforço é inútil"

ý "Se meus superiores não mudarem, nada acontece"

ý "Posso afirmar, com toda certeza, que o Diretor não irá aderir a essa recomendação. Eu o conheço muito bem há mais de 10 anos"

è E os sujeitos destas "orações" onde se encontram ?

Ocultos, indefinidos ou indeterminados.

è O que está levando algumas pessoas a terem atitudes e comportamentos excessivamente pessimistas ? Será que é fruto da violência urbana, da taxa desemprego, do desnível social, da existência de políticos e empresários corruptos ? Não sabemos as verdadeiras causas.

Apesar de todas as dificuldades na sociedade brasileira atual, permitimo-nos oferecer o seguinte recado.

"A visão pessimista é a mais fácil e cômoda de todas. Pessoas que sempre afirmam que nada vai dar certo, que as coisas são assim e assim continuarão sendo, imobilizam comportamentos pró-ativos e impedem ações que conduzam à mudança. É o conhecido comportamento determinístico, isto é prescritivo.

Se alguma possibilidade existe na mudança comportamental de todas as outras pessoas com quem você se relaciona, essa possibilidade começa em você, ou melhor, na sua capacidade de mudar, primeiro, o seu próprio comportamento no relacionamento com os outros. Se conseguir isto, aí talvez o comportamento do outro comece a mudar. O desafio deve ser com você , não com o outro.

É melhor e mais produtivo despender energia nessa direção, mesmo porque o controle de mudança está em suas mãos"

3º Posição:

4 As formas de interações entre as lideranças e os liderados passam por transformações radicais.

Os verdadeiros líderes começam a cultivar o espírito de equipe, acreditando que o autodesenvolvimento é correlato com o crescimento de seus pares e colaboradores. A convicção é de que somos seres de relação e ninguém cresce e se desenvolve fora das relações interpessoais.

Diante disso, acreditamos existir enormes oportunidades objetivas de fazermos com que os liderados possam, efetivamente, começar a contribuir para o desenvolvimento e crescimento do seu "chefe".

Essa posição está alicerçada em dois argumentos simples e diretos:

1º - Se as competências atualmente requeridas para os líderes são mesmo para valer, e não apenas uns glossários de boas intenções, os liderados poderão começar a planejar ações que venham orientar seus líderes a se tornarem mais produtivos e competentes.

Para tanto, os liderados que irão contribuir para o desenvolvimento de seus líderes precisam ter, no mínimo, as sequintes qualificações:

• saber comunicar-se com eficácia
• saber dar e receber feedback dentro dos critérios de especificidade, descrição, oportunidade e objetividade;
• fazer com que o "feedback" seja percebido como um presente de tal forma que a postura do recebedor sempre seja a de agradecimento e não de "racionalização de comportamentos"
• capacidade de convencimento e argumentação;
• ter um autoconhecimento bastante acurado a respeito de seus pontos fortes e daqueles que precisam ser melhorados;
• ter segurança e confiança;
• alta dose de empatia e sensibilidade.
• trabalhar mais com fatos do que opiniões vagas
• saber distinguir/diferenciar sentimentos que agregam e fortalecem relacionamentos daqueles que são conseqüência de frustrações e imaturidade pessoal

.

• transmitir confiança: ser honesto e parecer honesto

2º - Esta proposta, ganha consistência na medida em que os valores empresariais anunciam que "o chefe nem sempre tem razão" e que o questionamento é a base da criatividade e da mudança.

AS NOSSAS EXPERIÊNCIAS: Como acontece.

A premissa que sempre adotamos em nossos trabalhos "é de que a voz da experiência não pertence a um só", que faz com que não tenhamos pretensões missionárias ou dogmáticas.

Por tudo isso, consideramos que a nossa experiência pode contribuir para outras pessoas interessadas neste novo processo de desenvolvimento de lideranças. Acreditamos ser perfeitamente viável e certamente não é algo simples, mecanicista, onde os passos são iguais para situações diferentes.

A primeira situação refere-se àquelas poucas empresas onde existe um ambiente favorável de aprendizagem organizacional, em que as lideranças já incorporaram principalmente as competências de Comunicação, Autodesenvolvimento e Trabalho em Equipe, sem menosprezar ou desvalorizar as demais. Trata-se, apenas, de dar mais atenção a esses atributos.

Registramos novamente os requisitos requeridos nestas competências:

è Comunicação

Assegurar objetividade e clareza

Transmitir segurança e confiança.

Ouvir ativamente.

Dar e receber " feedback".

è Autodesenvolvimento,

Estar comprometido e atualizado sobre os assuntos relacionados à sua organização.

Estar permanente atualizado sobre questões gerenciais ,notadamente, quanto à gestão de pessoas e grupos.

Admitir e conviver com diferenças individuais e diversidade (flexibilidade)

Buscar, permanentemente, estar atualizado: cultura geral.

è Trabalho em Equipe.

Princípios da interdependência e da cooperação.

Busca permanente da produtividade e sinergia.

Nestes casos, o processo ocorre como um "mentoring" às avessas onde o executivo elege um grupo de colaboradores , em que ele confia e considera com condições para estarem dando constantes feedbacks sobre a sua atuação em diferentes situações de gestão.

Este processo é informal, mas permanente e contínuo. A partir de um processo de comunicação aberto, fraco, direto, objetivo e com base em princípio de confiança recíproca, o líder busca na própria equipe apoio e referências para suas melhorias.

Recentemente, um dos líderes que pratica, incentiva e apóia esse procedimento nos disse o seguinte:

"Nenhuma relação entre duas pessoas é bem sucedida, se uma das partes não merece confiança. Como eu convivo com meus colaboradores mais de 40 horas semanais, não quero gastar meus neurônios e adrenalina desconfiando das pessoas que trabalham comigo. O êxito e sucesso deles é que irá possibilitar minha ascensão profissional. Tenho absoluta certeza que eles querem que eu sempre acerte. Por isso é fundamental escutá-los atentamente, e agradecer"

Embora de maneira informal, a organização como um todo começa a valorizar essa pratica gerencial, fazendo com que as pessoas desengajadas do processo comecem a sentir-se fora da realidade organizacional, isto é, como "peixe fora d’água"

A segunda situação, já vimos acontecer em ambientes, onde as condições não eram favoráveis e a cultura organizacional, ainda privilegiava uma forte relação de poder com base na hierarquia .

Nestes casos, o "desenvolvimento" das chefias, e às mudanças de cultura organizacional, começaram a ocorreram a partir de um diagnóstico de competências gerenciais.

As empresas já tinham definido quais as competências que ela privilegiaria

para suas gerências, mas queria identificar qual era a sua situação atual, para elaborar um processo de treinamento e desenvolvimento que estivesse focado exatamente nas competências desejadas, além do aproveitando potencial do grupo existente.

Planejamos o trabalho em três momentos distintos:

Primeiro momento:

Liderados diretos e alguns outros colaboradores de contato constante com o gerente fizeram uma avaliação individual tendo como referencial as competências gerenciais exigidas pelas empresas.

Segundo momento:

Tendo como ponto-de-partida as avaliações individuais, grupo tinha que discutir cada ponto e chegar a um consenso atribuindo um grau para cada competência.

Esta avaliação era passada para o gerente, que comparava com a sua auto-avaliação e levantava pontos de dúvidas, que quisesse compreender melhor.

Num terceiro momento, o grupo dava ao gerente seu feedback sobre comportamentos e situações que exemplificavam as avaliações feitas e fornecia dados , para uma maior eficácia do processo, que foi acompanhado por um facilitador.

Observou-se que ,no decorrer do processo, bem antes do programa de treinamento e desenvolvimento de lideranças ter sido iniciado, a grande maioria dos gerentes, já tinha começado a assumir novas posturas, demonstrando o impacto que o maior conhecimento de seu "eu cego" como gerente, provocou na melhoria na interação chefias-subordinados.

Certamente, nestes casos, foram experiências extremamente difíceis para alguns colaboradores, pois nunca tinham tido a oportunidade de falar o que achavam de suas chefias de forma direta e fundamentada. Realmente ficou comprovada a tese de que "é muito simples e fácil falar a respeito das pessoas, e não com as pessoas" . .

O medo de ser penalizado, a falta de confiança, a insegurança, a falta de assertividade, são alguns dos muitos fatores restritivos que tiveram de ser trabalhados na fase de preparação.

Para os gerentes foi uma atividade que exigiu muita humildade e autocontrole, pois muitos queriam justificar-se, defender-se ou até reagir negativamente às críticas, mas a forma como o processo estava estruturado e as regras do jogo definidas, o facilitador interferia e mantinha o foco no processo e, certamente ,para alguns, isto foi muito mais difícil do que para outros.

Vale ressaltar, que qualquer uma das situações exigiram muito trabalho com as pessoas, pois esta é uma mudança muito forte de atitude, que implica em novos valores...e já falamos do quanto é complexo mudar valores.

Afirmar que conseguimos alcançar todos os resultados desejados com estes processos, seria imaturidade profissional, mas garantimos que algo novo já paira no ar em algumas organizações... a questão é tentar ! Afinal das contas,o processo precisa ser continuado.

Bernard Shaw foi dramaturgo, jornalista e ensaísta irlandês, dotado de uma grande vivacidade intelectual. Shaw participou ativamente do mundo literário londrino. Nasceu em 1856 e faleceu em 1950.

Shaw sempre teve o hábito mental de inverter opiniões geralmente aceitas por todos. Residia nisso, a vivacidade e independência do seu espírito criativo e questionador.

Para explicar porque esse seu comportamento inquietava e despertava interesse nos outros, Bernard Shaw dizia o seguinte:

"As pessoas têm o hábito de olhar para as coisas como elas são e fazer a seguinte pergunta:

"POR QUÊ ?

"Precisamos mudar esse nosso hábito. Temos que começar a olhar para as coisas como deveriam ser e perguntar:

POR QUE NÃO ?"

ý Os liderados podem contribuir para o desenvolvimento de seus líderes ?

ý Os filhos podem contribuir para o crescimento e desenvolvimento de seus pais?

Por que não ?