Artigos

Liderança

Todos os executivos têm a responsabilidade de justificar, perante aos acionistas, a taxa de retorno sobre o capital investido em cada uma das Funções Empresariais: Marketing, Finanças, Vendas, Sistemas, produção/Operação, Recursos Humanos etc..

Ao analisar esta responsabilidade, temos verificado que existe uma enorme dificuldade por parte dos Executivos em comprovar os resultados dos investimentos feitos na Função Recursos Humanos.

Raramente são oferecidos fatos comprováveis ou mensuráveis que justifiquem os "investimentos feitos".

Os Executivos limitam-se em apresentar o discurso "chavão" que enfatiza Recursos Humanos como sendo o mais importante "patrimônio" organizacional.

Neste momento, costuma-se também mencionar "resultados" semelhantes aos seguintes: treinamento "x" Gerentes em Qualidade Total; Revimos o Plano de Cargos e Salários; Estamos pagando no segundo quartil do mercado, a taxa de turnover caiu de 8 para 3% no último ano; não ocorreram acidentes com afastamento, etc..

Será isto suficiente? E o retorno sobre os investimentos feitos em treinamento, benefícios, recrutamento, cargos, salários, planejamento de carreiras, etc.? Como pode ser comprovado?

O objetivo destes comentários é o de contribuir para que os responsáveis pelo retorno do capital investido pelos acionistas possam identificar algumas das principais causas que ainda dificultam transformar a Função RH em um Centro de Lucros, de tal forma que seja possível comprovar que seus objetivos são válidos, relevantes e contributivos para os resultados finais das organizações.

A importância em levantar esse assunto para debate, reside no fato de que não há mais dúvida de que a existência de qualquer pessoa, atividade, área, função ou mesmo procedimentos, dentro das organizações, está fatalmente condicionada à sua efetiva contribuição para os seus resultados finais.

Além disso, as experiências que as organizações estão vivenciando nesta metade da década de 90 traz novidades muito significativas e importantes.

O desenvolvimento de processos de Reengenharia, de Qualidade Total e Produtividade, - com as conseqüentes alterações nas estruturas - levam a identificar, muitas vezes com surpresas, a pouca ou nenhuma contribuição de certos serviços, funções ou atividades, até então "escondidas" pelos resultados financeiros favoráveis ou pelo baixo nível de competição existente em todas as áreas da economia brasileira.

Agora, a situação é de competitividade, produtividade e qualidade. Tudo indica que todos estão enxergando que o "Rei" está nú, com a diferença de que agora já não dá mais para fingir que está tudo bem!

Em razão desses fatos, acreditamos que a Função recursos Humanos deixa de ter o direito, e o "privilégio", de não justificar seus orçamentos.

O conhecimento de algumas das causas dos problemas atuais não é por si só suficiente, mas sem dúvida é o primeiro fator que precisamos conhecer para mudar/transformar a situação vigente.

Podemos categorizar as causas/origens desse problema nos seguintes fatores:

• Características do Profissional de RH;
• Características da Função de RH e
• Características do Contexto da Empresa.

• Dificuldade em lidar com números

Os profissionais de RH são os primeiros a proclamarem a importância de todos os Executivos terem uma visão interdisciplinar para a análise e solução dos problemas organizacionais. Em outras palavras, consideram que a especialização - principalmente dos outros - cega, limita e impede que se tenha uma visão realista do todo.

Entretanto, temos constatado a dificuldade/rejeição que os Profissionais de RH demonstram com relação a trabalhar com dados/informações numéricos e mensuráveis. Até podemos compreender que a ênfase na formação acadêmica destes profissionais é na área das chamadas ciências sociais (sociologia, psicologia, antropologia, ciência política, etc.), o que pode dificultar a pouca familiarização com números. entretanto, mensurar resultados, em termos de quantidade, qualidade, custo e tempo, de qualquer de qualquer objetivo organizacional, é uma responsabilidade que precisa ser imediatamente cobrada de todos aqueles que trabalham. Afinal das contas, não podemos esquecer que a eficácia de todos os processos de QUALIDADE TOTAL está condicionada a dados/indicadores comprováveis.

• Conhecer profundamente o "negócio"

Saber as mais avançadas técnicas que propiciam que as pessoas tenham condições de produzir mais e melhor deve ser uma das áreas de competência dos Profissionais de RH. Não é, entretanto, suficiente. Antes de tudo deve-se também conhecer o negócio da Empresa.

Duas reflexões:

• como é possível propor que uma determinada ação de RH seja favorável para os negócios da Empresa se não se conhece este negócio?

• como conhecer o negócio da Empresa se RH tem seus objetivos orientados e direcionados mais para atividades e tarefas do que para os resultados finais?

• Dificuldade em assumir riscos e conviver com a ambigüidade

Quer nos parecer que os Profissionais de RH estão habituados a conviver com situações onde não ocorrem grandes cobranças ou pressões para comprovar os resultados produzidos. Existe, para tanto, a seguinte justificativa:

"O trabalho de RH não pode ser mensurável ou medido a curto prazo. Seus resultados só podemos ser avaliados depois de muito tempo".

Perguntamos: Quanto tempo? Um ou oito anos?

Quem não está acostumado a lidar com risco certamente tem mais receios de implantar um processo de trabalho que implique necessariamente em cobranças de resultados mensuráveis em termos de qualidade, quantidade, custo e tempo.

• Incompetência mercadológica

Nos parece, ainda, existir uma certa idiossincrasia por parte dos Profissionais de RH como relação a prática de um comportamento explícito de "venda".

Inclusive aqueles que conseguem ser eficazes do ponto de vista de comprovar sua ação para os resultados finais da Empresa, sentem-se inibidos em divulgar e valorizar sua atuação de forma que os outros saibam de seu êxito.

Não basta ser eficaz e eficiente, é fundamental parecer eficaz e eficiente. O inverso também é verdadeiro.

• Apenas "prestar serviços" e de maneira reativa

Verificamos a existência de um dogma que faz parte da "cultura da Função RH: "somos prestadores de serviços para as demais áreas da Empresa".

Em conseqüência, se pratica uma atitude de que "os clientes internos sempre têm razão", mesmo que eles estejam solicitando serviços que não contribuem para a lucratividade da empresa.

Isto conduz a três conseqüências:

• uma visão apenas de processo, não de resultados;
• a um comportamento passivo e reativo, não proativo e
• uma posição subalterna, de inferioridade, perante as demais áreas.

É oportuno enfatizar que "prestar serviços" não pode significar fazer tudo que os clientes internos pedem, mas fazer coisas de real valor para os clientes, a partir de um processo de negociação e de uma postura crítica, tendo como referencial comum os resultados empresariais.

• Apenas atividades e tarefas

Lucratividade, Crescimento, Concorrência, Posição no Mercado, Desenvolvimento de Recursos Humanos, produtividade, Qualidade Total, Inovação, Mudança, Segurança, responsabilidade Pública, Recursos Financeiros, Tecnológicos e Materiais, entre outras, nos parecem ser áreas em que a grande maioria das organizações direciona seus objetivos.

Por que razão RH não focaliza estas áreas quanto estabelece seus objetivos?

Por que RH limita-se a desenvolver, algumas vezes muito bem, apenas atividades sem uma perspectiva finalística?

Será que alguém impede que os objetivos de RH focalizam as áreas de resultado das organizações?

• Sempre foi assim...e assim será

Enquanto todas as demais áreas passam por freqüentes processos de mudança em sua atuação, RH permanece com o mesmo conjunto de atividades de há muitos anos. Treinamento, recrutamento e seleção, Cargos e Salários, Folha de Pagamento, Avaliação de Desempenho e Potencial, Planos de Carreiras, etc.. Por sugestão, recomendamos que seja feita uma cuidadosa análise dos objetivos de RH dos últimos 3 anos. Asseguramos que irão encontrar a repetição da maioria deles.

Apesar de terem ocorrido alguns progressos, principalmente na filosofia e não necessariamente na prática, ao se dividir com os gerentes das demais Funções a responsabilidade por decisões quanto à Seleção, Remuneração e outros procedimentos internos, atuação de RH, em sua essência, permanece inalterada nas suas efetivas ações.

Questões relacionadas à produtividade do capital intelectual; a efetiva valorização de contribuições diferenciadas; a garantia da existência de 100% dos objetivos da Empresa diretamente vinculados aos resultados finais; ao desempenho gerencial que privilegie à liderança eficaz das pessoas; a um clima organizacional que favoreça a motivação e desfio; a processos de recrutamento e seleção que identifiquem pessoas compatíveis com os padrões exigidos em todos os níveis hierárquicos; a processos de treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos comprovadamente eficazes, aprecem que continuam abandonadas por RH.

A nossa recomendação é de que os demais Gerentes/Diretores solicitem que os Profissionais de recursos Humanos comprovem por que os seus nomes estão incluídos nas folhas de pagamento das organizações.

Afinal das contas todos nós somos obrigados a atingir objetivos que trazem lucratividade e qualidade para a organização?

A cruzada em prol da transformação da Função RH em Centro de lucros deve ser entendida como uma responsabilidade de toda empresa, não apenas da área de Recursos Humanos.