O titulo poderá parecer agressivo, mas nossa idéia é chamar a atenção dos executivos para uma dimensão pouco abordada pelos livros e pela imprensa da área de negócios: a competência do cliente para contratar consultores ou consultorias (inclusive para serviços de treinamento).

Por trás dos mágicos, charlatões, gurus etc, sempre há um cliente que os contrata e que, por conseqüência, garante sua sobrevivência no mercado.

Quais seriam então alguns dos "cuidados" que o cliente poderia ter para contratar e utilizar consultores com um "passado" que possa garantir um serviço futuro, com um mínimo de qualidade?

Vamos separar esses "cuidados" em três momentos diferentes:

• A contratação
• A utilização
• A avaliação

É importante salientar que, embora colocados separadamente, os três momentos devem ser vistos como um todo, pois cada "etapa" tem profundas implicações para as demais.

• É preciso ter bem claro o que queremos; quando dizemos bem claro queremos dizer bem consensado, entre os interessados. Contratar um consultor sem ter um consenso a respeito dos resultados desejados é "dar sopa para o destino". Na hipótese da inexistência do consenso, o cliente precisa comunicar ao consultor que conta com ele para se atingir esse objetivo.

• A segunda grande pergunta deve ser: "precisamos realmente de um consultor?" "Será que não podemos resolver isso com recursos internos?" A execução de um trabalho por pessoal da própria empresa certamente ganhará em termos de conhecimento do negócio, mas pode perder em competência técnica ou metodológica. É preciso então de colocar as opções nos dois pratos da balança, inclusive considerando a possibilidade do meio termo, definindo claramente papéis e responsabilidades dos consultores externos e internos.

• As chances de uma boa escolha aumentam sempre que temos diante de nossos olhos todas as melhores opções existentes. Aonde então buscá-las?

Os bancos de dados (BD WEC, no Brasil, ASTD, nos EUA) ajudam em uma primeira busca.

As associações de classe (ABTD, ABRH, IBCO, AAPSA) também poderão contribuir.

Um terceira opção são as referências dos Grupos de RH, Clientes, etc.

Os sites www.rhol.com.br, www.guiarh.com.br constituem uma quarta opção

É bom lembrar que uma análise de currículos deve contemplar as dimensões qualitativa e quantitativa

• Aqui aparece outra questão, quais são alguns dos indicadores de eficácia de uma consultoria, a serem considerados por quem vai contratá-la? Seguem alguns deles:

• Renovação de contratos com um mesmo cliente
• Referências positivas por parte do cliente
• Serviço prestado além do que foi contratado
• Grau de "abertura" das informações para o cliente
• Disposição para conhecer o negócio do cliente
• Busca constante de novas tecnologias

• Na parte de referências é sempre importante questionarmos experiências positivas e negativas, até porque, trabalhos que não deram certo podem não ter tido como causa a incompetência da consultoria, mas sim do próprio cliente (algumas citadas nesse artigo).

• Consultores vendem algo quase sempre intangível: serviços. Dentro dessa intangibilidade sempre haverá algo tangível que permita a avaliação da competência (técnica, metodológica etc). Um livro, um vídeo, um artigo, um relatório, podem ajudar o cliente no aprofundamento do conhecimento sobre a consultoria ou consultor.

• Ainda dentro do aspecto tangibilidade é necessário que, no momento da contratação, esteja bem definido quem são os consultores que efetivamente farão o trabalho, inclusive com a alocação horária aproximada de cada um. Isso evita que a empresa contrate os "titulares" e na hora da execução a consultoria mande os "reservas".

• O cliente deve sempre assumir que a contratação de um consultor vai representar um ônus a mais em seu tempo. Além de tudo o que corresponder a seu dia normal de trabalho, terá que ser alocado um período para ajudar o consultor na familiarização com o problema e com o negócio.

• Uma análise, pelo cliente, dos erros cometidos na Empresa, pelos consultores anteriores, certamente será benéfica para a consultoria que está iniciando o trabalho.

• Um programa ou atividade piloto é sempre conveniente para a sintonia fina do trabalho a ser desenvolvido.

• Em todos serviços de consultoria haverá sempre partes do trabalho que caberão ao consultor e partes que deverão ser executadas pelo cliente; é confusão na certa quando um dos lados ultrapassa essas fronteiras.

• Na dúvida entre a novidade e a profundidade, a experiência mostra que a primeira pode ter um impacto inicial maior, mas a segunda, certamente trará mais mudança e terá um recall mais intenso.

• A avaliação nada mais é do que a comparação do previsto (no inicio da etapa de utilização), com o conseguido (no final dessa mesma etapa).

Dois tipos de metas devem ser considerados:

• De aprendizado – grau de aprendizado e de utilização de uma nova tecnologia
• De resultado –benefícios para a organização decorrentes do evento

Em ambos os casos a quantificação e a qualificação dessas metas tornará a avaliação mais tangível e aceita por todos envolvidos.

• Listamos, a seguir, alguns indicadores a serem considerados para avaliação final de um trabalho de consultoria.

• Contribuição efetiva para o negócio em termos de:

• Aumento de receita
• Diminuição de despesas
• Agregação de valor
• Criação de novos produtos serviços etc.
• Maior satisfação do cliente

• Empatia do consultor
• Grau de conhecimento do negócio
• Disponibilidade para "ajudar" o cliente
• Competência para construir a ponte entre a teoria, o negócio do cliente e os resultados obtidos

A relação consultor/cliente deve ser vista como um casamento ou como uma sociedade; é preciso "ser cuidada" para dar certo. Ambas as partes precisam dar, ceder e conceder. Sair de seu mundo e conhecer o mundo do outro; ter comportamentos que gerem confiança na outra parte.

Os resultados sempre serão "pobres" quando apenas um dos lados for competente. É fundamental um equilíbrio entre as competências da empresa (poder legal) e da consultoria (poder do conhecimento).

Quem tem o comando legal de toda a situação é a empresa contratante, mas um consultor competente pode conseguir excelentes resultados, mesmo quando o cliente não ajuda.

Ë por isso que dizemos sempre que "Cada Empresa tem o Consultor que Merece".

PS. Material do livro "Cada Empresa tem o Consultor que Merece"