Artigos Administração do Tempo / Reuniões / Delegação

Um dos mais poderosos instrumentos de ajuda na organização do trabalho e gestão do tempo é a Delegação. Conceitualmente delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado.

O próprio conceito de delegação merece alguns comentários:

Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa. Só se pode e deve delegar a partir de uma visão de conjunto.

Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não programável, o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação e criatividade, delega-se para energizar e motivar pessoas.

Delegar o que não é do nosso agrado pode ser perigosísssimo, especialmente se essas tarefas são importantes, inovadoras.

A delegação da responsabilidade será sempre parcial, perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a "responsabilidade DE", nunca a "responsabilidade PERANTE".

As razões para delegação não se relacionam apenas com o tema produtividade ou organização do trabalho e gestão do tempo, mas também com motivação, treinamento, enriquecimento de funções etc.

• Desenvolver aptidões específicas dos subordinados

• Treinar subordinados

• Motivar subordinados

• Aumentar o grau de iniciativa dos subordinados

• Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados

• Ter tempo para execução de atividades mais importantes

• Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar o mais importante com o menos importante, para tanto é necessário que se tenha diante de sí um registro das atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana.

• Medo de perder poder. O superior é avaliado pela quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinado, pela sua capacidade de coordenação e não pela sua habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis não são promovidos.

• Medo de errar. Seja na escolha de pessoas ou na seleção de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que você também errou no passado e que outras pessoas podem executar aquela tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita, por último, que o erro é inerente ao processo de aprendizagem.

• Não pedir delegação, não tomar iniciativa de alocar a execução de tarefas novas.

• Delegar para cima, devolvendo à chefia a decisão, evitando assumir o risco da decisão.

• Incapacidade (técnica, psicológica etc), não ter habilitação, competência para execução da tarefa solicitada, preferir a segurança da rotina à ambigüidade/incerteza gerada pela execução de novas tarefas.

• Delegar o "que" fazer, mas dizer também "como" deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados.

• Delegar responsabilidade (o que), mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade.

• Indefinição dos limites quanto a prazos, o início e término da tarefa, grau de autoridade.

• Abdicação: "Não quero ver mais isso". A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação.

• Não definir previamente formas de controle. É preciso definir o controle como uma forma de ajuda e não como sintoma de desconfiança, em relação ao subordinado.

• Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento. Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que a chefia (a curto prazo)

• Faça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatório que deseja, sua periodicidade etc.

• Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, às vezes, corriqueiros para você como chefe). Esteja acessível para responder perguntas.

• Conceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento.

• Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo se fosse executar a tarefa.

• Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decisões.

• Defina até onde vai a autonomia de ação/decisão de cada subordinado para cada tarefa.

• Não estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe margem para que eles escolham os próprios caminhos.

• Por último, se você acha que já delega suficientemente proponha a sí mesmo as seguintes questões:

Quando você viaja ou entra de férias seu departamento/unidade funciona mais devagar, chegando até a "parar"?

Seu substituto eventual, na sua ausência, resolve, apenas 10% dos problemas que aparecem?

Se a resposta é afirmativa para as duas perguntas, você deve questionar se não está delegando pouco. Provavelmente estará!

Consultor -  L A COSTACURTA JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO