Artigos Administração do Tempo / Reuniões / Delegação

Um dos mais poderosos instrumentos de ajuda na administração do tempo é a delegação especialmente pelo que ela represente em termos de energização (Empowerment) e motivação dos subordinados, com evidentes conseqüências no aumento da qualidade de atendimento para os clientes interno e externo. Conceitualmente delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado.

O próprio conceito de delegação merece alguns comentários:

• Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa, só se pode e deve delegar a partir de uma visão de conjunto
• Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não programável; o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação, criatividade
• Delegar o que não é do nosso agrado pode ser perigosíssimo, na medida em que essas tarefas possam ser importantes, inovadoras
• A delegação da responsabilidade será sempre parcial; perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a responsabilidade DE, nunca a responsabilidade PERANTE.

As razões para delegação não se relacionam apenas com os temas produtividade ou administração do tempo, mas também com energização, motivação, treinamento, qualidade de atendimento a clientes etc.

Delega-se para:

• Desenvolver aptidões específicas dos subordinados
• Treinar subordinados
• Motivar subordinados
• Aumentar o grau de iniciativa/energização dos subordinados
• Incrementar a qualidade do que se tem a fazer
• Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados
• Ter tempo para execução da atividade mais importante

Causadas pelas Chefias

• Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar o mais importante com o menos importante, para tanto é necessário que se tenha diante de si um registro das atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana
• Medo de perder poder. O gerente é avaliado pela quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinados, pela sua capacidade de coordenação e não pela sua habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis não são promovidos
• Medo de errar. Errar na escolha de pessoas ou na seleção de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que você também errou no passado, que outras pessoas podem executar aquela tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita, por último, que o erro é inerente ao processo de aprendizagem

Causadas pelos Subordinados

• Não pedir delegação, não tomar a iniciativa de avocar a execução de tarefas novas
• Delegar para cima, devolvendo à chefia a decisão, evitando assumir riscos
• Incapacidade (técnica, psicológica etc.), não ter habilitação, ou competência para execução da tarefa solicitada, preferir a segurança da rotina à ambigüidade/incerteza gerada pela execução de novas tarefas

• Delegar o que fazer, mas dizer também como deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados
• Delegar responsabilidade (o que), mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade
• Indefinição dos limites quanto a prazo, início e término da tarefa, grau de autoridade
• Abdicação: Não quero ver mais isso. A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação
• Não definir previamente formas de controle. É preciso definir o controle como uma forma de ajuda, não como sintoma de desconfiança, em relação ao subordinado
• Expectativa ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento
• Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que a chefia (a curto prazo)

• Faça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatório que deseja, sua periodicidade etc.
• Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, às vezes, corriqueiros para você como gerente). Esteja acessível para responder perguntas
• Conceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento, nunca esquecendo de pesquisar as causas do que aconteceu
• Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo se fosse executar a tarefa
• Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decisões
• Defina até onde vai a autonomia de ação/decisão de cada subordinado para cada tarefa
• Não estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe margem para que eles escolham os próprios caminhos

Por último, se você acha que já delega suficientemente proponha a si mesmo as seguintes questões:

• Quando você viaja ou entra de férias seu departamento/unidade funciona mais devagar, chegando até a parar?
• Seu substituto eventual, na sua ausência, resolve apenas 10% dos problemas que aparecem?
• Freqüentemente você é interrompido para tomar decisões sobre assunto que já ocorreu no passado, cuja decisão, na época, foi do conhecimento do seu interlocutor?

Se a resposta é afirmativa para duas ou mais perguntas, você deve questionar se não está delegando pouco. Provavelmente estará!

Consultor -  L A COSTACURTA JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO