Este artigo integra dois temas de fundamental importância para o desenvolvimento da atividade Treinamento Gerencial: O que vai acontecer com ela nos próximos anos e como torná-la mais eficaz e contributiva para os resultados da organização, em termos de aumento da lucratividade, redução de custos, maior inovação, etc.

Ao longo dos anos em que militamos na área de desenvolvimento gerencial percebemos que há alguns traços comuns à maioria das unidades de treinamento.

Sem querermos adotar um comportamento dogmático, diríamos, que estes traços são:

• Uma atuação mais reativa, atendendo ao que o cliente pede, raras vezes se antecipando à necessidade dessa clientela. (latente ou manifesta)
• Uma visão mais voltada para o operacional (como fazer) do que para o estratégico. (o que fazer).
• Uma perspectiva de curto prazo, com ações orientadas para a visão de treinamento como um fim em si mesmo, em oposição a ser um instrumento na busca da eficácia organizacional.

Procuraremos alinhar aqui algumas tendências, buscando, principalmente, instrumentar a unidade de treinamento para uma visão antecipada das demandas que o futuro nos reserva. Eis algumas dessas tendências:

• Utilização de consultores internos (especialmente na fase de diagnóstico) para vincular mais as ações de treinamento ao negócio, reduzir custos, etc.
• Treinamento por Exemplo: Envolvimento cada vez maior da cúpula em atividades de consultoria e treinamento interno; o Comandante Rolim, da TAM, exemplifica esta colocação.
• Migração ao Treinamento de um órgão central, para unidades setoriais, mais perto das áreas de negócio, embora ainda desenvolvido por pessoas de RH.
• Migração da função treinamento para órgãos de linha: mentoring/coaching, identificação de necessidades etc. A unidade central funcionará mais na formulação de estratégias e como banco de dados, descentralizando o restante. (etapa seguinte à colocação anterior)
• Redução da duração dos programas de treinamento para 1 ou 2 dias, com maior carga de trabalho antes e depois do evento (planejamento e follow-up).
• Temas novos como assédio sexual, gender diplomacy, (convivência profissional entre homem e mulher) como assumir/correr riscos etc.
• Uso do cliente externo como alimentador do processo de identificação de necessidades de treinamento (sem prejuízo do que se pede ao cliente interno).
• Utilização dos programas de introdução à empresa como uma forma proativa de colocar conhecimentos, habilidades e comportamentos que o novo gerente deve praticar para ter êxito na organização onde trabalha. (antes de começar sua "vida" na empresa)
• Grande ênfase no auto-desenvolvimento, através da utilização de audio tapes, treinamento interativo com micro etc.
• A transformação da atividade de treinamento em centro de lucros, através da busca de receita própria, vinculação do que é feito ao negócio, mensuração (só fazer o que pode ser medido) etc.
• Uso da Internet como instrumento de treinamento individualizado, banco de dados, atualização permanente, informações em tempo real etc).
• Aumento do treinamento individualizado como forma de evitar a massificação, o medo, buscando maior customização e maior interferência nos resultados do "negócio".
• Visão externa das responsabilidades da atividade de treinamento, também voltada para o atendimento de clientes e fornecedores. (com ou sem cobrança por esses serviços)
• Uso de metodologias que procurem reproduzir ao máximo a realidade de trabalho, com grande ênfase em vivenciação.
• Foco cada vez maior no produto/conteúdo/metodologia do processo de mudança e menor no currículo do expositor.
• Avaliação da atividade de treinamento com foco em dois parâmetros: Aprendizado (processo) e Resultados (produto).
• Unidade de treinamento ajudando cada vez mais a linha a encontrar diferenciais competitivos: Qualidade, Inovação, Tempo etc. (" treinar a linha para que esta entenda mais de treinamento")
• Oferta de programas que ajudem o processo de convivência com o aumento crescente do fluxo de informações, tais como leitura dinâmica, memorização, escrita dinâmica; algo na linha da "racionalização do conhecimento".
• Programas que compatibilizem a necessidade de ter lucro, por parte das empresas, com a demanda por uma visão mais humanistica das relações de trabalho.
• Alteração do local aonde ocorrem os programas de treinamento, saindo-se da sala de aula para o próprio local de trabalho, a residência, etc.

Gostaríamos de deixar claro que, tão importante quanto a escolha de um bom tema e ou uma boa consultoria para desenvolvimento de um programa de treinamento, é a busca de um processo adequado para entrega ("Delivery") deste programa à clientela; e isso é responsabilidade da área de RH como um todo.

É fundamental também uma redistribuição do que se gasta com os programas, reservando-se uma parcela para o planejamento (20%), para o acompanhamento (20%), ficando os restantes 60% para o evento propriamente dito. Esta redistribuição certamente ensejará a escolha de um processo/metodologia que dará ao evento principal uma maior customização, a possibilidade de fixação de metas para uma posterior mensuração e o conseqüente aumento dos benefícios para o "negócio".

Treinamos 12000 pessoas no ano passado!

O número de horas-aula foi de 300.000 nos últimos 2 anos.

Gastamos um milhão de dólares no último ano.

O que há de comum nas três afirmações anteriores?

O leitor dirá que se trata de trechos de um relatório anual de atividades de treinamento e ele não estará de todo errado. O problema é que as informações que constam do referido relatório retratam uma visão da atividade de treinamento como um centro de custos, o que certamente não é a expectativa da direção da empresa.

O que deveria então constar do relatório anual da unidade de treinamento? Eis alguns exemplos e sugestões:

• "O último seminário de Negociação trouxe um aumento de 5% na rentabilidade de nossa agência da Av. Paulista".
• "O novo produto que lançamos ontem foi desenvolvido por um de nossos executivos durante os 5% de tempo que passou a ganhar após ter feito um seminário sobre administração do tempo".
• "Nosso programa anti-desperdício trouxe uma redução de custos da ordem de

R$ 200.000,00 por ano, na parte relativa à remessa de produtos acabados".

Repetimos novamente a pergunta: O que as três colocações anteriores têm em comum?

Todos os resultados espelham benefícios para o negócio, retratam esses benefícios de forma numérica e correlacionam os resultados com o desenvolvimento de um programa de treinamento.

Se parece tão fácil, porque a maioria das empresas e profissionais de RH tem tanta dificuldade em apresentar relatórios das atividades de treinamento dentro dessa abordagem?

A resposta é simples, porque não se pensa nas expectativas do "cliente" desses relatórios (a diretoria, os acionistas etc) e também porque a área de RH se acostumou a não ser cobrada por resultados (ao contrário de todas as demais áreas da empresa).

O que fazer então para que os programas de treinamento possam ser realizados dentro dessa abordagem voltada para resultados? Seguem algumas idéias:

• Todo programa deve ser antecedido por metas (numéricas sempre que possível, referentes à aprendizagem (processos) e resultados (produtos); 90 dias após cada programa será examinado o progresso entre o estágio anterior e posterior ao seminário/evento.
• Se o programa não puder ter seus resultados mensurados, é melhor não executá-lo.
• O estabelecimento de metas relativas a resultados não deve apenas ser tarefa de área de RH, mas dos participantes e, especialmente, de suas respectivas chefias.
• A identificação do que sejam resultados esperados deve também passar por ouvir os clientes e fornecedores. (no fundo são eles que ajudam no redirecionamento dos objetivos e processos de qualquer organização)
• Os profissionais de RH/Treinamento devem aprender a falar "numerolês", em especial quando forem se relacionar com a diretoria; numerolês envolve expressar metas e resultados em termos de quantidade, qualidade, custo e tempo.
• Treinamento pode ser um importante diferencial competitivo na medida em que sejam abordados temas que o concorrente não conhece, ou não possui habilidade suficiente (isto implica em conhecer a "concorrência" antes de se programar qualquer coisa)
• É sempre bom lembrar que não se pode programar algo que beneficie o negócio se não se conhece bem o negócio; RH precisa investir tempo nesse conhecimento.
• A utilização de consultores internos, que conhecem bem a realidade da empresa, certamente facilita a operacionalização e divulgação do que colocamos no item anterior.(adequação ao "negócio")
• Quem se preocupa com resultados deve procurar ter uma postura proativa, pensar no problema (e na respectiva solução), antes que ele aconteça; "Quem sabe antes, resolve primeiro".
• Não basta fazer algo bom/importante em termos de treinamento, é importante que se divulgue os resultados (SER E PARECER BOM); RH/Treinamento precisa praticar um pouco mais este concerto.

Ainda parece difícil? Sugerimos ao leitor que dê uma olhada nos relatórios das áreas financeiras (também uma atividade de apoio, tal qual RH/Treinamento), de vendas, produção etc. É só tentar fazer algo parecido que estaremos no caminho certo (e da sobrevivência da função RH/Treinamento na empresa).

OBS (1). Material retirado dos produtos Desenvolvimento Gerencial: Estratégias, Táticas e RH Como Centro de Lucros, produzidos pelo MVC - Instituto M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo. Contato: Tel. (011) 285-2438 - (021) 263-2403 ou

OBS (2) O Autor agradece a Célia Marchioni as contribuições oportunas apresentadas.

Consultor -  L A COSTACURTA JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO