Artigos

Universidade Corporativa

L.A.Costacurta Junqueira

Vice-Presidente do Instituto MVC

Há cerca de quatro anos foi iniciado, de forma sistemática, o processo de implantação de Universidades Corporativas no Brasil. A par de projetos extremamente bem sucedidos, com enorme contribuição para os resultados da organização, inclusive de forma quantificada, temos observado inúmeras inadequações estratégicas e operacionais.

Essas inadequações têm contribuído, de forma negativa, para a imagem da idéia e sua conseqüente aceitação institucional.

1 - Deixar de usar o desenvolvimento para otimizar a cadeia de valor; cada vez mais todos os atores do processo organizacional devem ser parte dos programas de desenvolvimento

2 - Patrocinador errado ou sem patrocinador; sem apoio e sem exemplo não se desenvolve pessoas e organizações

3 - Não considerar a Universidade Corporativa uma unidade de negócios, centro de resultados; se o lucro é uma expectativa em relação a todas áreas da organização, por que RH deve ficar fora?

4 - O Marketing é a motivação principal; aqui os meios não justificam os fins

5 - Optar pelo aspecto modismo e não pela necessidade e comprometimento com a idéia

6 - Foco exclusivo no treinamento, em detrimento da pesquisa, retenção e divulgação do conhecimento

7 - Dependência financeira exclusiva da própria empresa, sem fontes externas alternativas

8 - Não proporcionar uma visão integrada e temporal da vida educacional de cada "aluno", perdendo o benefício da retenção e da educação permanente

9 - Foco exclusivo no desenvolvimento organizacional, esquecendo o desenvolvimento pessoal

10 - Não usar os próprios executivos como consultores internos; perdendo o foco na dimensão "conhecimento do negócio"

Não mudar o paradigma da metodologia e da forma de "entrega" do treinamento

Errar no blend/mix treinamento presencial treinamento à distância; privilegiando demais uma ou outra abordagem

11 - Escolha inadequada do modelo jurídico (personalidade jurídica própria ou não? Fundação?)

O MEA CULPA NO OPERACIONAL

1 - Não integrar consultores internos / externos à missão, visão, valores da Universidade (ocasionando divergência metodológica, desconhecimento do negócio, superposição de abordagens)

2 - Não utilizar a disseminação das melhores práticas gerenciais da empresa como forma de desenvolvimento

3 - Não incentivar uma cultura de empreendedorismo (interno e externo)

4 - Repetir os erros do "velho" departamento de treinamento

5 - Não definir indicadores de resultados / processos, vinculados às metas institucionais

6 - Desvincular a Universidade Corporativa do sistema de avaliação de competências/potencial/sistema de participação lucros

7 - Número de parceiros muito grande (+ 10) e alta rotatividade entre eles; os vínculos não se aprofundam

8 - Não reter o conhecimento adquirido via elaboração de projetos ao final dos programas, multiplicação dos conteúdos via participantes etc.

9 - Uso insuficiente de cases studies, dificultando a ponte real / ideal

10 - Não usar metodologia que otimize o fluxo multidirecional do conhecimento (instrutor/alunos, aluno/instrutor, aluno/aluno, aluno/fornecedor etc

11 - Deixar de utilizar metodologias que contemplem atividades pré e pós eventos

12 - Não divulgar todos os resultados obtidos (projetos, idéias etc), inclusive para fornecedores, clientes e outros públicos da Universidade

13 - Não utilizar os resultados da Universidade como ferramenta de marketing.

14 - Programas da Universidade Corporativa não válidos como créditos nas Universidades tradicionais conveniadas

OS INDICADORES

Costumamos dizer que não basta fazer um bom trabalho, é necessário que todos concordem que isso foi feito.

A ausência de indicadores é um dos fatores que pode nos levar a tal situação, pois impossibilita avaliações quantitativas e qualitativas dos resultados da Universidade Corporativa.

A seguir, listamos, alguns dos indicadores que, embora simples, muitas vezes não são utilizados pelas Universidades Corporativas ou departamentos de Treinamento das Organizações:

Indicadores Vinculados Globais

• Resultados Globais da Empresa
• Avaliação média das competências
• Demanda por trabalho na empresa
• Grau de motivação dos líderes
• Grau de satisfação dos clientes
• Índice de mobilidade vertical (promoções internas)
• Market-share
• Rentabilidade
• Saída de talentos
• Turnover

Indicadores Vinculados / Processuais

• Processo
• Composição da receita da Universidade (interna/externa)
• Número de horas de treinamento por colaborador
• Número de participantes externos (clientes/fornecedores)
• Percentual de consultores internos/externos

Qualidade

• Avaliação das atividades (reação)
• Citações positivas na imprensa
• Convite para palestras externas
• Índice de participação de convidados internos/externos
• Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / evasão)
• Número de organizações interessadas em visitas
• Percentual do público-alvo interno total

Desempenho

• Custo-hora de treinamento x média do mercado

• Índice comparativo de treinamento per capita

Resultados Financeiros

• Geração de caixa (pelos resultados de programas que trazem receita)

• Número de projetos apresentados/implantados

A ESCOLHA DE ALGUMAS ESTRATÉGIAS

Não se pode falar que as estratégias da coluna A sejam as mais corretas em relação às da coluna B e vice-versa. O que normalmente acontece é a não análise das alternativas de forma simultânea, com a escolha de uma que mais tarde poderá se revelar um erro.

TEMA

ESTRATÉGIA A

ESTRATÉGIA B

Reitor	Sim	Não
Público-Alvo	Todos os colaboradores da empresa internos/externos, clientes, comunidade, família	Determinados estratos da hierarquia (normalmente os mais elevados)
Portal	Ter portal	Não ter portal
Junção com RH	Áreas autônomas diretamente ligadas à Presidência ou à Diretoria	Áreas vinculadas a RH
Forma Jurídica	Escolha de uma forma jurídica independente, de modo a facilitar controles econômico-financeiros e a estimular um sentido maior de autonomia	Integrada à própria empresa, como seu departamento ou função
"Professores"	Utilização maciça de professores e consultores externos com terceirização consistente das atividades	Uso de critérios mistos entre professores internos e externos
Avaliação de Desempenho	Realização da avaliação de desempenho dentro da Universidade em conjunto com as áreas-fim	Trabalho em equipe, integrando os serviços e produtos da Universidade à avaliação de desempenho feita nos critérios tradicionais por RH e pelas áreas-fim
Tamanho da Universidade	Um grande número de pessoal fixo	Um pequeno número de pessoal fixo (3 a 6 pessoas)

CONCLUSÃO

De forma mais global o que se vê no mercado é a colocação do operacional à frente do estratégico; é o como fazer, feito antes do que "fazer".O foco é na execução em detrimento do planejamento.

No fundo isto representa fazer as "coisas" sempre da mesma forma e esperar que os resultados sejam diferentes.

Também poderíamos chamar esta postura de "Efeito Eurico Miranda"; se eu errar ou se algo não der certo a culpa é dos outros, do técnico, da TV Globo, da humanidade...

Sempre é importante lembrar que uma Universidade Corporativa, tanto nos aspectos estratégicos como operacionais deve se pautar pela quebra permanente dos paradigmas educacionais.

Consultor -  L A COSTACURTA JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO