Recentemente, em preparação para um seminário que apresentei, espantou-me tanto a variedade de escolas de pensamento sobre o assunto como o número de significados da palavra. Como adjetivo, justifica uma espantosa e crescente indústria. Planejamento, marketing, administração, informação, pensamento, conhecimento, produto, negócio, remuneração, RH, cargo, indústria e tudo o mais que se queira, pode ser qualificado de estratégico. Outro dia, pelos jornais, deparei-me com a notícia de um casamento estratégico. Não é à toa o crescente descrédito em torno do tema.

Interessante é que o seminário foi concorrido. Talvez porque as pessoas presentes quisessem acreditar em estratégia, procurando apenas por alguém que as convencesse disso. Indagados se acreditavam em planejamento estratégico, a maioria me confirmou seu descrédito. Dentre suas justificativas, duas grandes lógicas se destacaram. Para um grupo, o próprio processo de planejamento era o problema pois, em geral, era idealizado pelas altas esferas de poder. Em conseqüência, mostrava-se distante da realidade operacional, detalhado em excesso, pouco flexível, além de muitas vezes ser usado como uma ferramenta de controle. Por esta razão, na maioria das vezes, o produto final acabava na gaveta de alguém.

Também em destaque, surgiu a questão da suposta ineficácia do planejamento estratégico como ferramenta gerencial. Para este grupo, criar uma complexa estratégia para atuar em um ambiente de negócios tranqüilo seria pura perda de tempo. Para o sucesso, diziam, bastariam alguns ajustes de percurso, o estabelecimento de uma meta razoável de crescimento e, principalmente, desafios permanentes para o pessoal de vendas. Por outro lado, argumentavam que em um ambiente de fortes mudanças era muito difícil se fazer um plano estratégico. E justificavam: "Como planejar nossos atos sem ao menos compreender em que direção as mudanças vão nos levar?"

Estas costumam ser as principais razões apresentadas por todos que dizem não acreditar em estratégia ou, quando mais condescendentes, ser apenas uma ferramenta aplicável a grandes empresas. Na minha opinião, estratégia é importante e está bem viva em qualquer tipo de organização, seja privada, pública ou do terceiro setor, não importando o seu porte. O todo desta questão pode ser compreendido visualizando-se as principais funções desempenhadas em um grande transatlântico, segundo uma analogia relatada por Henry Mintzberg em seu livro "O Safári da Estratégia".

1. O timoneiro gerencia mudanças o tempo todo – esse é o cotidiano dos negócios. Ao contrário do que imaginamos é onde se lida com a maioria das mudanças. É o cliente que atrasa um pagamento, um produto que não está vendendo como o esperado, uma negociação a ser preparada, problemas no treinamento do pessoal, enfim, tudo aquilo que se precisa fazer para manutenção da direção que se pretende para a organização – as metas que foram estabelecidas. Nestes termos, leitores, quanto tempo dedicam ao papel de timoneiro em suas empresas?;
2. O navegador muda de curso com pouca freqüência e somente quando as circunstâncias exigem – aqui já começamos a introduzir um pouco da estratégia da empresa, o curso que ela estabeleceu para atingir o seu destino de longo prazo. No nível do navegador estamos tratando das decisões que definem a cadeia produtiva da organização, desde seus fornecedores, passando pela produção e venda do portfolio atual de produtos e serviços até o atendimento aos clientes. Mudanças compreendem a substituição de um fornecedor importante por outro, a decisão de descontinuar um produto e desmobilizar toda a sua respectiva estrutura de produção e vendas, buscar novos clientes para reduzir a concentração existente – neste nível as decisões implicam em maiores riscos para a empresa. Quanto tempo dedicam ao papel de navegador em suas empresas?;
3. Mudanças de destino podem ser feitas somente pelo capitão, com freqüência ainda maior que a anterior porque exigem uma mudança total de valor na organização – introduz-se aqui revisões de posicionamento da empresa. Neste nível já se começa a contestar a estratégia da empresa, no todo ou em parte - pode compreender decisões sobre o market share desejado, o posicionamento pretendido em segmentos, a forma de estabelecer uma vantagem competitiva etc. Mudanças neste escopo envolvem decisões dos altos executivos tanto por seu risco quanto pelas implicações na organização e em suas relações no ambiente de negócios. Quantas vezes vocês já se envolveram em situações desse gênero?;
4. E os descobridores podem descobrir um novo mundo apenas uma vez na vida – este é o momento da criação de uma empresa de muito sucesso. É a colocação em prática, por um empreendedor, de um modelo de negócio que garantirá resultados muito acima da média de mercado e, possivelmente, merecer citações elogiosas no meio acadêmico. Quantas vezes vocês já se viram nessa situação? Provavelmente nunca. Mas quantos hoje gerenciam empresas criadas desta forma por um parente visionário? Lembram-se de quando ele deixou a organização? Em quais das funções anteriormente descritas vocês se viram logo após? Para a grande maioria, certamente a do capitão.

Se ainda houver dúvidas quanto à pertinência do pensamento estratégico em qualquer tipo de empresa vale uma observação final. A organização atual da empresa é o reflexo de sua estratégia. Todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura etc.) decorrem das decisões estratégicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida – o padrão de sua estratégia realizada.