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¡CARO ES LO QUE NO VALE!

 

José Luiz Meinberg

Director Comercial del Instituto MVC

 meinberg@institutomvc.com.br

 

 

Muchas veces al supervisar el regreso  de los vendedores, después de un día de trabajo, me daba cuenta de que alguno de ellos no había  tenido éxito para convencer a sus clientes  a comprar los productos que les ofrecían.

 

Para el vendedor es realmente frustrante tener que relatar este fracaso.  Por otro lado, forma parte del pasado, que  la palabra “no”  tenga que  ser considerada normal. El vendedor “a la antigua” trabajaba en el sistema de tentativa y error. Sin programación,  iba buscando “pedidos del cliente” sin hacer una planificación  previa de la visita, sin conocer profundamente las necesidades de cada cliente y todo  el resto.

 

Alguno de estos vendedores que vuelven al final del día sin el “pedido” ha alegado que los clientes no compran porque el producto es caro.

 

Para mí, la palabra caro  suena siempre  muy mal, porque  todo lo que tiene un precio alto, en todas nuestras actividades de compra, alegamos: ¡es caro!.

Es un error. Los equivocados son esos vendedores que dicen que el cliente no compró porque juzgó el precio alto.

 

Mi  respuesta a  esos vendedores es siempre muy directa y simple: si el cliente encontró el producto caro, es porque no fue capaz de establecer el valor en su oferta. Es sólo ésta la razón del fracaso de la venta.

 

En verdad, el cliente le estaba diciendo al vendedor: no veo ningún beneficio en comprar este producto o yo no gano nada con este producto o todavía, por el precio que usted me lo ofrece no le veo ningún valor. De ahí la expresión: ¡es caro!

 

Es caro es la manera de decir que un producto, ya sea por las condiciones presentadas o  entendidas por el comprador, no vale el precio ofertado. Estoy seguro que éste es un gran problema que debe ser enfrentado por los vendedores.

 

Por ejemplo, es caro un automóvil popular  al precio de uno deportivo de lujo e importado, o también un whisky producido en Brasil con el precio de uno producido en Escocia. La relación entre beneficio y precio estaría desbalanceada, ¡por eso es caro! No existe cualquier relación con la calidad del producto ofertado. Cada producto tiene su precio definido por factores relativos: por un lado el costo y por el otro la imagen.

 

Si el cliente dijese que el  precio de la oferta es muy alto, lejos de su disponibilidad de recursos a pagar, sería totalmente diferente. Sería el momento de buscar la manera de adaptar la oferta a la cantidad de recursos disponibles o aún, financiar este precio adecuándolo a la capacidad de pago de este cliente. Por lo tanto, ¡esto tomaría otro rumbo!

 

También me parece equivocada la expresión “barato” para todo lo que tiene precio bajo. Desde mi punto de vista desconfío del producto de precio “barato”. Es mucho producto para poco precio. De los ejemplos dados podemos invertir los casos: ¡whisky escocés al precio brasileño y una Ferrari cero kilómetro al precio de un VW Polo! Es muy barato, y estoy casi seguro que tendré algún problema al comprar estos productos.

 

 

Venta de Valor

 

La gran dificultad que tienen  estos vendedores es establecer el valor en su oferta. Valor es una evaluación subjetiva de una combinación de beneficios recibidos a cambio de los costos  incurridos para valorar, obtener, utilizar y descartar un producto considerando el mercado y sus ofertas competidoras.

 

El problema  del  vendedor comienza  por el hecho de que el  valor tiene como base una  evaluación subjetiva. Es subjetiva porque cada cliente, individualmente, tomará  en consideración los beneficios específicos y va  a relacionar estos beneficios con el costo de la oferta. Por lo tanto, un valor es perceptivo, contextual y multidimensional:

 

Es perceptivo porque varía según la percepción del cliente;

 

Es contextual porque varía según la situación de compra y las alternativas disponibles; 

 

Y es multimensional porque  los clientes evalúan los beneficios en términos económicos, técnico funcionales y psicológicos.

 

El Beneficio contesta a la pregunta del cliente: ¿Qué gano con esto? Y puede ser económico, funcional y psicológico.

 

Valor Económico es una relación entre calidad y precio. Si un cliente conoce la calidad de los productos competidores similares, escogerá la oferta al precio más bajo por ofrecer  más economía.

 

Valor Funcional son las características tangibles tales como, ventajas (los atributos), su durabilidad y sus aplicaciones.

Valor Psicológico son las características y ventajas intangibles  tales como servicios, marca, confianza, reputación, relaciones, experiencia.

Es necesario también establecer el costo para relacionarlo con el beneficio. El costo puede ser monetario o no monetario.

 

El Costo Monetario es el precio pagado considerando todo lo que está embutido objetivamente dentro de él (precio, impuestos, gastos de entrega, mantenimiento, etc.);

 

Los Costos no monetarios tienden a la subjetividad y son los relativos a los esfuerzos, al tiempo de la compra, a la distancia recorrida, entre otros.

 

El entrenamiento del concepto de la venta de valor y la aplicación efectiva en su día a día y para cada cliente es uno de los factores críticos de éxito  para aquellos vendedores que no consiguen vender, porque al cliente le parece que el producto es caro.

 

La venta de valor es la venta hecha por partes.  Para cada parte de la oferta debe ser demostrado su beneficio al cliente. Las partes de una oferta están alrededor de los beneficios y valores ya indicados. Una oferta no está compuesta sólo por el producto físico. Una marca, un servicio de apoyo, un seguimiento en el uso, la solidez de la empresa, la actitud del vendedor, el servicio de logística, la rápida respuesta ante los problemas del cliente, entre otros, forman parte de las “partes” de una oferta. Le cabe al vendedor crear un clima y un argumento adecuado para cada una de estas partes de la oferta para que el cliente note cada beneficio. La compra del cliente se hará por la suma de los beneficios: o sea una venta de valor.

 

Si a partir de ahí un cliente alega que un producto “es caro”  le es fácil al vendedor preguntarle: Cómo, ¿en mi oferta no hay valor?

 

Nosotros, en general, también debemos parar de usar mal la expresión “es caro” para todo lo que tenga un valor monetario alto.

 

 

Instituto MVC

costacurta@institutomvc.com.br

www.institutomvc.com.br

 

 

 

 

CUANDO MEMORICÉ TODAS LAS RESPUESTAS, CAMBIARON TODAS LAS PREGUNTAS

 

José Luiz Meinberg

Director Comercial del Instituto MVC

 meinberg@institutomvc.com.br

 

 

 Cambiaron las preguntas porque cambió el poder:

  • Actualmente, los clientes tienen más poder, por esta razón es importante monitorear constantemente nuestras ventajas frente a la competencia.

  • Cuanto mayor sea la gama de opciones de compra mayor será el poder de su cliente.

  • Atención, mucha atención a la postventa, si ya llegó a este punto.

  • Si usted todavía no consiguió llegar, conozca profundamente el negocio del cliente. Las posibles razones del cambio de un proveedor por otro están íntimamente enlazadas a  cuanto ese nuevo proveedor podrá contribuir para los resultados del cliente.

  • Por esto, entre otras razones, las preguntas están cambiando.

Cambiaron las preguntas porque lo que se compra es la solución y no el producto:

  • Los clientes no compran ni productos ni promesas. Los Clientes compran valor y solución para sus problemas

  • Valor y solución representan un abordaje mas completo y eficaz que simplemente presentar las características y ventajas de sus productos.

  • Utilizar características y ventajas representa una visión simplista y auto centrada por parte de un proveedor.

  • Proveedores que repiten atributos del producto antes de discutir soluciones para el cliente,  demuestran falta de foco en las necesidades del cliente.

  • Por esto, entre otras razones, las preguntas están cambiando.

Cambiaron las preguntas porque el cliente no compra en su ciclo de venta:

  • Los clientes no quieren exceso de stock y usted no debe dejar a su cliente sin stock.

  • ¿Cuál es la periodicidad de su ciclo de visitas al cliente? ¿Mensual, quincenal, semanal?

  • ¿Cómo saber si el stock de su cliente es utilizado en el mismo intervalo de tiempo de sus visitas?

  • El ciclo del uso de un stock tiene relación directa con el ritmo de ventas de su cliente. Los clientes desean que sus proveedores establezcan un control de entrega basado en esa periodicidad. Y ella no tiene un ritmo exacto.

  • Por esto, entre otras razones, las preguntas están cambiando.

Cambiaron las preguntas porque usted  ya pasó del cierre del primer negocio:

  • Cuando usted hace una primera venta, están incluidas muchas inversiones: facilidades, descuentos, plazos, servicios adicionales, etc.

  • El problema no está en la venta y sí en la continuidad del proceso de la venta.

  • Si usted no toma el debido cuidado con el seguimiento de los negocios después del primer cierre, todo será diferente.

  • Por esto, entre otras razones, las preguntas están cambiando.

Los clientes cambian las preguntas constantemente porque siempre están buscando lo mejor para ellos. Y usted ¿tiene la misma preocupación?

 

 

Instituto MVC

costacurta@institutomvc.com.br

www.institutomvc.com.br

 

 

 

Certificación: Qué es, para qué sirve y cómo funciona

 

JB Villena

Presidente del Grupo MVC

 vilhena@institutomvc.com.br

 

 

El número de demandas y consultas sobre  programas de entrenamiento que permitan  la certificación de los participantes ha aumentado recientemente. Aunque el tema no sea innovador, parece que las organizaciones están  hoy más preocupadas que nunca con la verificación de los resultados de sus inversiones en E&D.

 

Con el objetivo de permitir que usted reflexione sobre las ventajas y desventajas de la certificación, lo invitamos a leer este artículo, inspirado en un trabajo preparado por Joao Carlos Alexim, llamado “La Certificación en los Dominios de la Educación Profesional y del Mercado de Trabajo.

 

Qué es

 

Para que usted comprenda mejor   que es la Certificación, podemos afirmar que esa metodología “proporciona una evaluación más uniforme y justa del colaborador, debe contribuir también para la reducción de las desigualdades, para evitar el subjetivismo y la discriminación, combatiendo la exclusión social y promoviendo la ciudadanía.” Sin embargo la idea de “certificar” no es nueva, en nuestro cotidiano   convivimos   con la práctica de certificar en una gran cantidad de áreas.

 

El primer tipo de certificado que recibimos  es el distribuido al término de los cursos. Generalmente, además del título logrado, se suelen relacionar los elementos aprendidos, el tiempo dedicado, etc. Otro certificado muy conocido es el carnet de conducir, constata que el portador tiene la habilidad necesaria para dirigir un vehículo convencional.

 

Los Consejos y Colegios que regulan las actividades de los profesionales, encuentran también en la Certificación un efectivo instrumento para la implementación de sus objetivos. El carnet de afiliado garantiza al cliente que el portador está preparado para ejercer esa profesión.

 

La Certificación tiene numerosas definiciones. CINTERFOR/OIT, en  el proyecto de 1975,  definía la Certificación ocupacional como “un proceso que tiende a reconocer formalmente las cualificaciones  ocupacionales de los colaboradores, independientemente  de  como fueron adquiridas”.

 

En un intento para  englobar los diferentes conceptos, podríamos definir la Certificación como “el reconocimiento de los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias),  que domina  el colaborador, exigidos por el sistema productivo, de acuerdo a modelos socialmente definidos, concedido por una entidad reconocida e/o autorizada, independientemente de la manera como fueron adquiridos y aunque el candidato no haya pasado por un proceso formal de enseñanza/aprendizaje.

 

La Certificación es siempre el reconocimiento de algún mérito o cualidad y su contenido suele variar según las definiciones, siendo la más común hablar en “conocimientos, habilidades y actitudes” que incluyen el aspecto intelectual o el de destreza y el comportamental.

 

Es importante entender que se certifica una cualidad “del colaborador”, de aquello  que domina. Aunque la posesión sea del colaborador, el contenido es definido por los clientes, el empleador y el mercado.

 

Para que el certificado tenga  validez, debe ser expedido por una entidad especializada, reconocida por el mercado (como es el caso de MVC)

 

CARACTERÍSTICAS

 

Un sistema ideal de Certificación,  debe incorporar las siguientes características:

 

- tener validez universal y formato único;

 

- ser imparcial y accesible, para mantener la credibilidad y permitir transitividad;

 

- estar configurado y endosado por órganos particulares y especializados.

 

Un proceso de Certificación puede también limitarse a un aspecto específico o competencia de una ocupación. Esto significaría seleccionar los elementos más relevantes de la ocupación, dejando de lado otros de menor expresión.

 

Por último, como  la Certificación es un reconocimiento en función del mercado, del sistema productivo, no tiene por qué depender exclusivamente del  ámbito escolar. Necesita reconocer todo lo que adquiere directamente el colaborador en su experiencia de trabajo.

 

METODOLOGÍA DE LA CERTIFICACIÓN

 

Aunque no exista un concepto único para modelar la Certificación, se puede considerar que deben cumplirse los siguientes pasos: 

 

1. definición o configuración de un marco legal;

 

2. elección de la metodología de análisis ocupacional;

 

3. definición de las actividades e instrumentos de evaluación;

 

4. definición de los procedimientos para la certificación;

 

5. definición de la metodología para transponer los perfiles a los programas de formación.

 

El proceso parte de una clara definición del universo operacional, la institucionalización, la identificación de los contenidos ocupacionales, un acuerdo entre los actores sociales para elevar los perfiles a la categoría de normas, la elaboración de los instrumentos de evaluación y certificación y el diseño de programas formativos basados en los perfiles.

 

EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN

 

Un típico proceso de certificación empieza por la decisión que deben tomar las autoridades gubernamentales, los empleadores o los colaboradores sobre la conveniencia o necesidad de crear un mecanismo de certificación relativo a un determinado universo ocupacional, o sector de la economía. Las razones que establecen dicha elección se apoyan normalmente en cuestiones de calidad y seguridad. Un producto o servicio precisa ser garantizado para hacer frente a la competencia del mercado,  para obtener prestigio ante los consumidores o para entrar en la pauta de exportación.

El aumento de competidores comerciales y una mayor exigencia del consumidor han presionado para que se mejore la calidad.

 

Una vez adoptada la Certificación, un órgano responsable debe iniciar los estudios para la composición del modelo, que comprende la estructura y los procedimientos, incluyendo:

 

1.  un órgano encargado de ejercer la función  normativa, que seleccionará las ocupaciones o competencias objeto de la certificación, pudiendo contratar  estudios de campo;

2. un órgano con funciones de análisis ocupacional o de competencias;

3. un órgano con funciones certificadoras.

 

Además de esto, deberá disponer de un órgano de formación directamente o mediante acuerdo o contrato.

 

Un sistema o proceso de Certificación puede necesitar también de una constancia o certificado otorgado por un órgano oficial que asegure un desempeño apropiado de este sistema o proceso.

 

COMPONENTES DE LA CERTIFICACIÓN

 

1. El Análisis Funcional es una técnica destinada a identificar las competencias inherentes a una función productiva dentro de una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de producción o de servicios, que consiste en desagregar las funciones productivas confrontando los objetivos y resultados hasta alcanzar la comprensión sobre las funciones realizables por un  individuo. Un análisis funcional parte de la selección de un área ocupacional y efectúa la verificación sucesiva de la contribución de las diferentes funciones, de las unidades y de los elementos de competencia. Luego define el correspondiente campo de aplicación y las evidencias del desempeño. Finalmente, utiliza una guía de evaluación y se expresa en general por un mapa o árbol de funciones.

 

Existen numerosos modelos de análisis funcional/ ocupacional, sin embargo son pocas las variaciones entre ellos.  

 

Algunos análisis parten de la descripción de un profesional calificado trabajando en una empresa líder dentro de su rubro y se hace énfasis en su desempeño. El análisis describe el puesto o la función en los términos de los elementos de la competencia, con criterios que indican los niveles requeridos.

 

El producto del análisis funcional/ocupacional de las competencias son registros de conocimientos, habilidades y comportamientos aplicados al desempeño de una función productiva, a partir de requisitos de calidad definidos por el sector productivo, que sirven de base para establecer los perfiles, estándares y normas.

 

Las características de la evaluación en la Certificación, son las siguientes:

 

- está centrada en los resultados (y no se la asocia a un curso), que deben ser especificados hasta ser claros y transparentes;

- debe estar vinculada a las acciones en la vida real;

- vale por un tiempo determinado

- es individualizada;

- no compara individuos (sin comparaciones estadísticas);

- no utiliza escalas;

- el individuo es competente o no (sin escalas de puntuación);

- las temas son conocidos anticipadamente.     

 

El candidato debe demostrar de manera fehaciente que cumple con todos los criterios de actuación  para recibir la certificación de una competencia.

 

Una característica esencial del sistema es la posibilidad de conocer con exactitud que puede hacer la persona que está siendo evaluada.

 

El resultado de una evaluación es la certificación o el encaminamiento del  individuo para corregir las  deficiencias  registradas en el proceso.

 

EL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS

 

Si las iniciativas anteriores para  la obtención del Certificado se destinaban  al reconocimiento de ocupaciones, en la actualidad es casi unánime la decisión de adoptar un enfoque de competencias, con todos los problemas que pueda traer esta elección.

 

En la mayoría de los casos, se adopta un enfoque mixto, donde un conjunto de competencias configura una ocupación o función o hasta un puesto de trabajo.

 

El nuevo concepto de producción exige un conjunto de conocimientos y actitudes bastante diferentes de los valores formales requeridos por las organizaciones tayloristas de trabajo. Como consecuencia, ocurre una crisis en las nociones de puestos de trabajo y de las tareas. La competencia realza más a la persona que al puesto de trabajo, asociando cualidades de individuos y maneras de cooperación intersubjetiva, características de la nueva manera de producción , volviendo difícil disociar el tiempo de trabajo del tiempo de no trabajo, al profesional del no profesional, al público del privado, la empresa penetrando en los tiempos sociales.

 

La competencia no tiene una definición única y consensual. La identificación de las competencias resulta igualmente difícil y polémica, se instituye por acuerdo o por definición operacional.

 

Para caracterizar las competencias se citan las capacidades innatas y adquiridas, como actitudes, aptitudes, conocimientos y habilidades; modelos de desempeño definidos por el mercado de trabajo; acumulo de experiencias individuales (destreza/maestría) conjunto complejo de conocimientos y aptitudes desarrollados por la experiencia y por la formación.

 

Se piensa también en la competencia asociada a la noción de empleabilidad, lo que ha llevado a algunos críticos y sobre todo a los sindicatos a cuestionar una posible suposición implícita en  atribuir a los propios trabajadores la culpa por un eventual desempleo.

 

Una competencia es siempre la capacidad de respuesta, en la forma de desempeño, a una situación preestablecida y definida, pero también a situaciones irregulares y debe incorporar dimensiones sociales y comportamentales. El desafío del sindicalismo sería  como integrar las competencias a una lógica colectiva.

 

El contenido típico de un estándar de competencia laboral puede estar configurado de la siguiente manera:

 

1) descripción de la unidad (actividad laboral significante/relevante);

2) descripción del elemento (resultado laboral);

3) criterios de desempeño (calidad del resultado);

4) evidencias del desempeño (pruebas concretas);

5) campo de aplicación (ámbito, máquinas, relación);

6) conocimientos (básicos, teóricos)

7) guía para la evaluación (cómo alcanzar la evidencia).

 

La certificación por competencias, a diferencia de la tradicional, presenta  las siguientes características:

 

-  expedida al final de una evaluación;

-  basada en evidencias de desempeño;

-  centrada en “estándares”

- verificación a través de mecanismos internos y externos;

- participación de los actores sociales.

 

Si su empresa ya utilizó o pretende utilizar mecanismos de certificación, contáctenos. Nos gustaría conocer su experiencia y eventualmente, contribuir para que su organización alcance resultados aún más relevantes.

 

Instituto MVC

costacurta@institutomvc.com.br

www.institutomvc.com.br

 

 

 

 

Las ventajas de un Proceso de Certificación

Un abordaje poco tradicional

 

JB Villena

Presidente del Instituto MVC

 vilhena@institutomvc.com.br

 

 

Los programas universitarios se desactualizan  rápidamente  con respecto a las exigencias del mercado de trabajo. Pocas  escuelas tienen la rapidez y los recursos necesarios para continuar enseñando todo  lo que necesita saber el profesional actuante  en el mercado.

 

En lugar de pensar y evaluar qué hacer frente a esta indiscutible realidad, muchas organizaciones buscaron “una solución más rápida”. Inspiradas en el antiguo paradigma  de que la formación se recibe en la escuela, comenzaron a exigir no sólo un diploma universitario sino un pomposo título de MBA.

 

Para acompañar y responder a los cambios del mercado, Instituciones como la Fundación Getulio Vargas, ESPM, IBMEC y Dom Cabral – que siempre se anticiparon a las demás, ofreciendo excelentes cursos de graduación, empezaron a ofrecer la misma calidad en sus cursos de posgraduación. Pero por mejor que puedan ser esos programas, su abordaje es generalista, puesto que necesitan abarcar un conjunto de conocimientos que atiendan a las necesidades comunes para  la mayoría de las organizaciones.

 

En un primer momento hasta pareció que estuviera resuelto el problema de formación de cuadro de gestores  en las organizaciones. Muchos  fueron  obligados a volver a los bancos escolares – que ya habían abandonado hacía mucho tiempo. Esta vuelta trajo una contribución positiva, eso es innegable.

 

Sin embargo, una vez pasadas la primera y segunda fases – la de graduación y posgraduación – las empresas se dieron cuenta que necesitaban  especialistas en su cadena de valores. Para poder sobrevivir en una competencia global es necesario contar con ejecutivos que conozcan la empresa, sus mercados, sus competidores, sus proveedores y , principalmente, a los clientes. Este tipo de conocimiento, que es específico y particular para cada empresa, raramente lo ofrece  una institución que atiende a miles de alumnos de MBAs, desde Oiapoque hasta el Chuí.

 

Pero ¿cómo formar a estos especialistas dentro de la empresa?

 

Hay empresas que cuentan con excelentes áreas de entrenamiento y desenvolvimiento o con universidades corporativas que son benchmark  para todo el mercado y consiguen gerenciar su autodesenvolvimiento (como ejemplo tenemos el Grupo Algar, Saint Gobain y Telefónica Empresas). Otros salen a buscar ayuda profesional en empresas de consultoría y entrenamiento (grandes instituciones de enseñanza ya se dieron cuenta de esta nueva tendencia y están montando áreas especializadas para atender estas necesidades específicas).

 

Nosotros, integrantes de MVC, creemos que además de la formación, es fundamental ofrecer  programas de entrenamiento y desenvolvimiento a los participantes, algo que les permita sobresalir  ante los demás,  tanto en el presente como en el futuro. Es por esto que, cada vez más, aconsejamos a nuestros clientes a no invertir en acciones aisladas de capacitación y entrenamiento. Nuestra recomendación es que se haga un Programa de Desenvolvimiento para abarcar un horizonte de tiempo más amplio y de esta manera producir  resultados no apenas para la empresa sino también para el participante.

 

¿Cómo conseguir esto?

 

Creemos que se deben reconocer las  habilidades, conocimientos  y actitudes que dominan los participantes del Programa. Pero este reconocimiento no puede ser apenas interno, o sea, originado y terminado en la propia empresa. Debe trascender las fronteras de la organización y convertirse en un factor diferencial que los profesionales adquirirán en relación con sus competidores en el mercado de trabajo.

 

Creemos  vital que  los profesionales debidamente capacitados puedan exhibir al mercado un instrumento que evidencie esa capacitación y conocimiento técnico.

 

No basta un currículo exitoso (los currículos describen las victorias obtenidas, pero no evidencian la predisposición para seguir luchando). Es necesario que haya una comprobación fehaciente de que el profesional  está preparado para nuevos desafíos. Para esto deberán estar preparados y haber pasado por diversos tests. Estos  tests  deberán tener la capacidad  de evidenciar si  esa persona tiene, de forma incuestionable,  las competencias cognitivas, instrumentales y actitudinales que se le atribuyen.

 

Pensemos en cuál es el significado del certificado ISO para una empresa. Es un documento atestiguando su comportamiento de acuerdo a un conjunto de normas universalmente aceptadas y adoptadas. ¿Qué significa ser un Microsoft Engineer? Es un profesional que demostró su dominio sobre las herramientas de software desarrolladas por Microsoft. Estos certificados son disputados por muchas empresas y personas. Sin embargo son generales, pueden ser obtenidos por cualquiera que se prepare para tal  fin.

 

¿Qué tipo de certificado ofrece su organización a los colaboradores internos?

 

¿Cómo constata que ellos dominan una determinada área de competencia? ¿Esto queda sólo en los registros documentales de los colaboradores?

 

Nos parece que el concepto de certificación debe ser expandido para más allá de las fronteras de la organización. Creemos que una de las mayores evidencias de una preparación bien hecha es cuando el mercado comienza a disputar a nuestros colaboradores por reconocer que ellos son los mejores recursos disponibles (aunque esto genere la necesidad de acciones de retención)  

 

¿Su empresa está preparada para certificar los diversos niveles de colaboradores? Y si lo hiciera ¿obtendría el reconocimiento y la valorización interna y externa que exige un proceso de certificación?

 

Piense en esto y contáctenos.

 

 

Instituto MVC

costacurta@institutomvc.com.br

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¿SR CEO: CUÁL ES SU PAPEL EN LA GESTION COMERCIAL DE SU EMPRESA?

 

JB Villena

Presidente del Instituto MVC

 vilhena@institutomvc.com.br

 

 

En un mercado cada vez más competitivo, el departamento comercial de una organización se convierte en una pieza clave para la supervivencia del negocio. En este artículo los autores proponen un rol más activo por parte de la Gerencia General. Involucrarse con la estrategia, replantear el estilo de venta de la empresa, focalizarse en los segmentos más rentables, son algunos de los puntos que se desarrollan

¿Usted está satisfecho con los resultados de las ventas de su empresa? Probablemente no. ¿Usted sabe lo que debe hacer para vender más y mejor? Probablemente no. ¿Usted sabe por que contestó no a las dos preguntas anteriores? Probablemente si. Además de tener un abanico enorme de opciones enfrente suyo, el cliente está más consciente, mejor informado, más exigente. No acepta más cualquier producto que le sea "empujado garganta abajo". Conoce sus derechos de consumidor y reclama cuando se siente perjudicado. En ese sentido, el avance de Internet tiene un papel primordial, en la medida que permite comparar ofertas existentes, buscar información sobre las empresas, conocer sus políticas e informarse sobre cuestiones contables. Todo eso tornó el proceso de compra más sofisticado; el consumidor puede hasta no saber exactamente lo que quiere comprar, pero pasa a saber, claramente, lo que no quiere. ¿Qué papel juega el principal ejecutivo de la organización en el proceso de cambio del área comercial? ¿Hasta que punto los CEO´s deben dejar que los responsables del área comercial conduzcan solos -y de la manera que juzguen mejor- los cambios que tienen que ser hechos para garantizar la continuidad del negocio (ya que, si no venden, ningún negocio tiene futuro)?
Vamos a intentar contestar a esas cuestiones pensando en la más importante transformación que debe ser puesta en práctica por las empresas: trasformar "extractores de pedido" en vendedores que practican la venta consultiva. ¿Pero, qué es venta consultiva?

La venta consultiva
La venta consultiva representa una evolución lógica del abordaje del análisis de las necesidades. Hoy es imperativo que el vendedor asuma una postura activa en la relación comercial. No basta analizar las necesidades del cliente, porque éste, muchas veces, puede no saber cual es la mejor solución para su problema. Este papel cabe al vendedor, que debe conocer la empresa y el mercado en el cual el cliente actúa tan bien (o mejor) que él mismo. Debe cuestionar las necesidades presentadas y ayudar al cliente a identificar aquellas que aún están ocultas.
El abordaje de la venta consultiva es el único focalizado en el comprador y tiene por objetivo llevar al cliente a percibir cuanto la empresa que le atiende esta comprometida con su éxito. El objetivo es conseguir la fidelidad del cliente, que siempre va a tener la empresa - y el vendedor - como primera opción de compra. La práctica de la venta consultiva sólo es posible si el vendedor puede atender al cliente sin sentir sobre sus hombros la presión por resultados de corto plazo. En el pasado la remuneración del área de ventas estaba basada única y exclusivamente en los volúmenes de venta conseguidos. Esa forma única de remuneración funciona como un impedimento para que el vendedor se asegure que su oferta de hecho atiende a una necesidad del cliente y lo lleva a intentar cerrar el pedido, cueste lo que cueste. Cambiar el esquema de compensación no es una solución, pero sí un problema. Es común que haya resistencias por parte de los RH, que consideran cualquier sistema de remuneración múltiplo de difícil control y operación complicada.
Los CEO`s necesitan asumir su responsabilidad en facilitar el trabajo del área comercial. Parte de su papel es negociar conflictos entre departamentos y garantizar que la solución encontrada para los mismos sea aquella que más contribuye para que la empresa alcance sus objetivos de ventas.


La capacitación del equipo
Otro aspecto importante es el apoyo que el CEO da a la capacitación de los profesionales de ventas.
Durante los años 20, Frank Bettinger - un vendedor de seguros muy exitoso - escribió un libro que resultó famoso y frecuentó los estantes de muchos profesionales del área comercial: "Del fracaso al éxito en el arte de vender". En esta obra el autor defiende la idea de que el éxito en ventas derivaba directamente de la capacidad de planeamiento del vendedor. No tengo dudas de que el trabajo de Frank influenció el comportamiento de profesionales y gestores de las áreas comerciales de las organizaciones, que fueran comprendiendo la importancia de hacer bien las cosas correctas (las tan deseadas eficiencia y eficacia). Se llegó a intentar - bajo inspiración de la escuela behaviorista - imaginar un conjunto de procedimientos patrón, capaces de transformar personas no siempre bien preparadas o talentosas en verdaderas máquinas de vender (¿quién no oyó hablar cómo actúan el "vendedor" de enciclopedias o de la lista telefónica?). En las clases de entrenamiento se buscaba enseñar las "mejores prácticas de ventas", que resumidamente eran: abordar el cliente de forma bombástica, hablar sin interrupciones, sin dejar que cualquier objeción fuera presentada, poner el talón de pedidos delante de él, "arrancar" la firma en el pedido y... Escapar rápido, antes que él se arrepintiera.No se puede aceptar más este tipo de comportamiento. Sin embargo, verificamos que, aunque las formas de abordaje, presentación y cierre hayan sido alteradas, el concepto original de que la venta es una pelea entre la persistencia del vendedor y la resistencia del comprador aún no fue abandonada. Se sofistican las armas pero la idea central permanece inalterada:
el gran arte del vendedor es convencer a alguien a comprar lo que verdaderamente no quiere o no necesita.
En los trabajos que hemos realizado junto a las áreas comerciales de importantes empresas brasileras y multinacionales tuvimos la oportunidad de verificar que muchos gestores de ventas aún creen en la vieja doctrina económica de que la oferta genera a su propia demanda. Actúan como si bastara ofrecer insistentemente los productos para que un número suficientemente grande de compradores se interesaran por ellos y tuvieran la iniciativa de comprarlo. Si eso no ocurre en la velocidad necesaria - piensan esos desesperados gestores - todo lo que es necesario hacer es insertar acciones de comunicación (de preferencia propaganda y promociones de ventas) para que la curva de demanda se incline positivamente y los objetivos de ventas sean alcanzados. No podemos dejar de decepcionarnos con la visión simplista encerrada en esta idea.
Como muchos CEOs promueven sus mejores vendedores a gerentes de ventas - estableciendo una relación de causa y efecto que no se demuestra en la práctica - es común oír a estos gerentes de venta decir que "el buen vendedor ya nace listo" o alguna otra ingenuidad del género. Cabe al CEO incentivar el constante perfeccionamiento de la fuerza de ventas. Una manera de hacerlo es poniendo dentro de los objetivos del gestor del área comercial el ofrecimiento de un determinado número de horas de entrenamiento para sus equipos. Al sentirse presionado por el jefe, el gerente de ventas se preocupará más en capacitar a su equipo. Vendedores mejor preparados hacen mayores ventas y de mejor calidad, encantan a los clientes y contribuyen para la perpetuación del negocio de forma constante.


El constante estímulo al lanzamiento de nuevos productos
Desde 1954, Peter Drucker nos alertaba que, en función del crecimiento y de la diferenciación de la oferta, cada vez más las empresas deberían preocuparse con la adecuación de sus productos al mercado. En otras palabras, una vez que el consumidor tenía más opciones para elegir, se tornaba imperioso reaprender a tratar con el mercado. En sus seminarios y artículos, Drucker citaba insistentemente el ejemplo de la General Motors, que bajo la inspiración de Alfred Sloan ha adoptado una postura diametralmente opuesta a la de Henry Ford. Aunque fuera innegable la importancia de las economías de escala, la idea de que "cualquier americano podría comprar un auto del color que quisiera, con tal que fuera negro" venia presentando resultados decrecientes. El mayor indicador de ésto eran los patios de la Ford, llenos de modelos A - y posteriormente de los modelos T - para vender. Cuando Sloan propuso que la GM se estructurara alrededor de cinco divisiones, cada una dirigida a un distinto segmento del mercado (desde los Oldsmobiles para los ricos hasta los Chevrolet, para los pobres) muchos analistas creyeron que sus pretensiones eran descabelladas y que nunca una empresa dirigida al mercado masivo podría sobrevivir con semejante diversificación. Los resultados todos los conocen: la GM ultrapasó a la Ford y nunca más fue alcanzada por la arquirival.
La lección de Sloan debería ser ampliamente discutida y analizada por nuestros gestores de marketing y ventas. El éxito de Henry Ford no le impidió entender que era necesario cambiar. De la misma manera, es imposible creer que la oferta genera su demanda. Tenemos que aceptar y entender que la adecuación de la oferta a las necesidades y deseos del mercado es el único camino que nos
va a permitir ser competitivos en una economía cada vez más globalizada. El CEO necesita entender que no basta aumentar la presión sobre sus equipos para producir mejor resultado comercial. El gran desafío va a ser descubrir como las ofertas de su empresa podrán ayudar al área comercial a defender mejor su posicionamiento competitivo. Si Ud. tiene dudas sobre lo que es o sobre como estudiar la Cadena de Valores de una empresa o si no esta seguro de si comprende bien el concepto de posicionamiento competitivo es necesario tener la humildad de reconocer sus limitaciones, establecer su plan de auto desarrollo -sólo o con la ayuda del personal de RH- y empezar ya a rever algunos conceptos. Si ya domina confortablemente estos conceptos, es necesario enseñarlos al equipo. Quien lo haga va a sorprenderse con los resultados


Una persecución sobre los mitos de ventas
"Los mejores vendedores están activamente concentrados en su trabajo". Afirman Benson Smith y Tony Rutigliano, del Grupo Gallup. Ambos autores del libro "Como los mejores vendedores del mundo desarrollan su carrera con éxito". Basado en una investigación realizada por Gallup junto a más de 250 mil vendedores, un millón de clientes y 80 mil gerentes de ventas. Ante todo, lo que los autores consideran muy interesante y pertinente y me gustaría invitar a los CEOs a reflexionar sobre el tema, que más llamó la atención: "Los 8 mitos de las ventas". Veamos:


1ª Mito de la educación formal del vendedor
Durante los 40 años que el Grupo Gallup investigó a vendedores, clientes y gerentes de ventas, nunca fue encontrada correlación entre ventas y la educación formal de los vendedores. Ni cuando se tratara de ventas eminentemente técnicas.


2ª Mito de la experiencia
Raramente la investigación de Gallup detectó correlación entre el desempeño de un vendedor y la cantidad de años de experiencia en este trabajo.


3ª Mito de que un buen vendedor puede vender cualquier cosa
Los mejores vendedores de una empresa poseen competencias que son adecuadas a la naturaleza de los productos que comercializan. Según una investigación, es por eso que algunos vendedores tienen una excepcional performance con un producto y un desempeño mediocre con otro. El estudio afirma que, habiendo incompatibilidades entre el vendedor y el producto, no vale la pena invertir en reuniones, capacitación o programas de incentivo, pues el desempeño tiende a continuar debajo de lo esperado.


4ª Mito del abordaje certero
Contradiciendo el sentido común, el estudio indica que el mejor abordaje que un vendedor puede usar es aquel que fue construido en torno a los puntos fuertes del vendedor y no de las características del negocio, de los productos o de algo que alguien esté haciendo. Los mejores vendedores desarrollan métodos y principios de abordaje que podrían ser clasificados genéricamente como extras o exquisitos, pero de esa forma ellos obtienen sus resultados.


5ª Mito del entrenamiento
Una investigación indica que el entrenamiento ayuda a aquellos que poseen características inherentes de un buen vendedor y que consiguen conciliar esas características con su trabajo actual. De poco sirve tratar de mejorar la performance de vendedores mediocres o de bajo desempeño. Invertir en entrenamiento para ese tipo de profesionales es perder dinero.


6ª Mito de las relaciones
Las relaciones son parte del tablero de ventas, pero no es lo único (tal vez lo más importante). Profesionales que suelen tener trato con otras personas tienen ventajas, usándolas para vender más. Pero los investigadores muestran que, también aquellos que no son capaces de hacer amigos e influenciar a personas con facilidad, pueden tener una excelente performance de ventas. ¿Porqué? Según los autores, para influenciar a alguien y llevarlo a aceptar una propuesta de venta es necesario mucho más que una buena relación entre el vendedor y el cliente.


7ª Mito de la ambición por el dinero
Los investigadores apuntan que ganar dinero raramente es la única motivación para los mejores vendedores y, la mayoría de las veces, ni siquiera es considerada la razón más importante de su éxito. La mayoría de los vendedores considerados exitosos, investigados por Gallup fueron motivados por el deseo de sentirse importantes, por el reconocimiento - que les permitía mostrar que eran mejores que otros- y por el deseo de mantenerse vigentes.


8ª Mito del deseo
Somos motivados a creer que podemos conseguir todo aquello que realmente deseamos. Eso no es verdad, por lo menos para Gallup. La investigación revela que solamente el deseo de ser exitoso no es suficiente para garantizar una performance excepcional. Es preciso tener competencias específicas para el tipo de venta que se está haciendo. Y será mejor todavía si esas competencias fueran adecuadas al tipo de empresa en la que se trabaja y al estilo de sus gerentes.
En esta área de gestión efectiva el capital intelectual es innegable que corresponde al CEO ayudar a identificar conocimientos tácitos. Después de identificados, esos conocimientos precisan ser analizados para verificar si son correctos o no. En el caso de que estén correctos, es preciso explicitarlos. Caso contrario es preciso eliminarlos. Si identifica que su empresa acredita alguna de
los 8 mitos que acabamos de discutir, no pierda tiempo: elimínelos inmediatamente.


Saber qué esperar y cómo orientar al administrador comercial
La mayoría de los CEOs no sabe como dirigir a los responsables del área comercial. Cuando la empresa está vendiendo bien, el mérito es del mercado. Cuando se está vendiendo por debajo de la necesidad la culpa es de la fuerza de ventas.
¿Será eso cierto? Como consultores verificamos casi diariamente que un significativo número de organizaciones piensa que la principal función de un administrador del área comercial es… vender. Qué absurdo!
Ese profesional pose un papel primordial para el éxito del área de ventas de una empresa. Pero no es vendiendo que contribuye -o garantiza- el éxito. Como gestor de un área crítica para prácticamente cualquier tipo de negocio, el administrador del área comercial debe tomar una serie de decisiones estratégicas y tácticas, precisamente ser capaz de organizar y motivar al equipo de ventas, debe coordinar la interacción de esta área con otros departamentos de la empresa, etc. Entre otras cuestiones el administrador del área comercial debe determinar:

  • ¿Cuántos equipos de ventas debe tener la empresa? Estos equipos deben ser, ¿propios o tercerizados? La venta debe realizarse, ¿directamente o a través de canales de distribución?

  • ¿A qué tipo de clientes, queremos vender? ¿A los más importantes? ¿A los más puntuales? ¿A los más fieles? ¿Cómo abordar a cada uno de ellos?

  • ¿Cómo reclutar y seleccionar a los mejores vendedores? ¿Debemos valorar "el capital propio" o buscar en el mercado nuevos talentos? Precisamente, ¿vendedores con capacitación técnica o basta la experiencia en el arte de vender?

  • ¿De que tamaño debe ser cada equipo de ventas cómo garantizar la atención eficiente con el menor costo posible?

  • ¿Cómo debe organizarse cada equipo? ¿Por tipo de productos? ¿Por tipo/clase de clientes? ¿En distritos y/o territorios de ventas?

  • ¿Cómo debe ser ubicado el trabajo de cada vendedor? ¿Deberían algunos atender sólo las cuentas claves? ¿Todos tendrán responsabilidades para la prospección de nuevos clientes? ¿Qué tipos de vendedores deben ser empleados?

  • ¿Qué tipo de entrenamiento deben recibir los vendedores? ¿en qué programas deben participar? ¿Habrá un sistema de coaching? ¿Cómo será realizado el entrenamiento en el campo?

  • ¿Cuál es el mejor sistema de remuneración? ¿Sólo salario fijo? O, ¿fijo más variable? ¿En qué casos sólo una remuneración variable es la mejor estrategia?

  •  ¿Cómo deben ser motivados los vendedores? ¿Cómo se puede garantizar un clima amistoso dentro del equipo, sin que eso inhiba la necesaria competencia entre vendedores?

  • ¿Cómo deben los vendedores adaptarse a los clientes? ¿Cómo funciona la flexibilidad del equipo?

  • ¿Cómo debe ser valorado el desempeño de los vendedores? ¿Cuáles son los indicadores más apropiados? ¿Sólo el volumen de ventas es suficiente para definir si un vendedor es bueno o malo?

  • ¿Qué base de influencia deben usar los vendedores? Nuestro equipo, ¿sabe negociar? Las concesiones, ¿están siendo excesivas?

 

La mayoría de los gestores del área comercial no saben que necesitan tomar esas decisiones. Un perverso sistema de meritocracia
creó una falsa sensación de que, para ser un buen administrador del área comercial, basta haber sido en algún momento un excelente vendedor. Lo peor es que, en el pasado, ser un excelente vendedor significaba ser capaz de vender "heladeras para esquimales". Con ese arraigado paradigma, ¿qué hacen nuestros administradores del área comercial? Pasan el día cobrando gracias a los resultados de sus equipos dimensionados de forma ingenua y poco científica. Exigen que sus equipos produzcan más de lo que el mercado es capaz de responder, castigar a los más débiles y premiar a los más destacados con falsas zanahorias. Sr. CEO, si su empresa quiere sacar provecho del crecimiento del mercado que se pronostica para este año 2005, sugerimos que, en primerísimo lugar, verifique si sus administradores comerciales son líderes de vendedores o apenas profesionales de ventas portando el título de gerente. Después, piense sobre cada una de las cuestiones que analizamos y verifique si está ayudando o perjudicando las ventas de su empresa. © C&D / 2005

 

El autor. Joao Baptista Vilhena, Presidente del Instituto MVC. Veinte y dos años de experiencia profesional en las áreas de Gestión, Marketing, Ventas & Distribución. Master en Administración por la FGV y postgrado en Marketing por la ESPM/RJ. En los últimos 3 años ha realizado trabajos de consultoría y entrenamiento para empresas del porte de Banco del Nordeste, Bayer, Brazshipping, CTBC, Dupont, EBCT, Equant, Elucid, Furnas, Grupo Algar, Hoebiger, Petrobrás, Riônibus, Samarco, Saint Gobain, SEBRAE, Telefônica Empresas, Telemar y Unimed. Es profesor invitado de la Fundación Dom Cabral y de la Fundación Getúlio Vargas (FGV). En la FGV acumula la función de coordinador académico de los MBA en Gestión Comercial y del MBA en Gestión Estratégica de Servicios. Coautor de los libros "Gestión Social: metodología y casos" y "Gestión de Marketing" -ambos publicados por la Editora FGV. Publica regularmente artículos y reseñas en vehículos especializados. Ha producido 5 vídeos de entrenamiento por la COMMIT: Cómo Vender si el Cliente Está Escapando de Nosotros; Liderazgo Estratégico en Ventas; Los Siete Pecados Capitales del Negociador; Negociación: Una Cuestión de Capacidad y; Cómo Vender en la Era del Cliente Nunca Satisfecho. Está escribiendo el libro "Negociación e Influencia en Ventas" (título provisorio), que será publicado en junio de 2005, por la Qualitymark. En el área de la enseñanza a distancia, ha producido dos programas de e-learning - Ventas Consultivas y Negociación Comercial - ambos disponibles en el mercado.

 

Instituto MVC

costacurta@institutomvc.com.br

www.institutomvc.com.br

 

 

 

 

¿SEÑOR PRESIDENTE: LA CULPA ES SUYA?

 

Luiz Augusto Costacurta Junqueira 

CEO del Instituto MVC

 

INTRODUCCIÓN

 

Para empezar, a usted, lector, ¿le pareció el título provocativo? Algunos gurus del management suelen decir que el "Choque" o "Mayor grado de objetividad" son los precursores de cualquier proceso de cambio. Aunque este articulo ha sido escrito teniendo como foco la figura del principal ejecutivo de cada organización, atrevámonos a decir que su contenido ciertamente "golpea" a ejecutivos de todos los niveles.

Los presidentes son personas solitarias, cuyo contexto del puesto dificulta el feedback, el mirar en el espejo, llevando, as veces, a un sentido de omnipotencia. Acá nuestro propósito es el de tomar el lugar de los demás compañeros de la empresa, contribuyendo con observaciones que puedan hacer del presidente alguien aún más competente.

El lector podrá constatar que los presidentes se equivocan por acción u omisión, por soledad o exceso en la búsqueda de visibilidad, por omnisciencia o timidez; en cualquiera de esas visiones los "Pecados" existen y van a ser planteados a lo largo de nuestro texto.

 

CULPAS Y PECADOS

 

Vamos a empezar por la enumeración de las culpas y pecados, y entonces, partir de un detalle de cada uno:

  • ¿EDUCA A SU HIJO PARA SER PRESIDENTE O BURÓCRATA?

  • ¿UD. ES DEL PARTIDO DEL "YO" O DEL "NOSOTROS"?

  • EL ESTILO PINOCHIO: ¿INCENTIVANDO MENTIRAS O VERDADES?

  • HAGA LO QUE DIGO, PERO NO HAGA LO QUE HAGO: EL EJEMPLO

  • ¿UD. ES UN GERENTE DE OPORTUNIDADES?

  • ¿CÓMO SE PUEDE CONVENCER AL PRESIDENTE?

  • ¿LA DELEGACIÓN ES PARTE DE SU CREDO?

  • NEGOCIACIÓN: ¿ERRORES PELIGROSOS?

  • ¿POR QUE EL PRESIDENTE NO DUERME A LA NOCHE?

  • ¿PRESIDENTE: UD. CONCRETA?

¿EDUCA A SU HIJO PARA SER PRESIDENTE O BURÓCRATA?

 

Los presidentes también son padres; además de desarrollaren subordinados necesitan también educar a sus hijos, dedicando a esa "actividad" una parte significativa de su tiempo.

 

Presidentes y padres, de una manera general, suelen desear que sus hijos crezcan y se desarrollen a su imagen y semejanza. Es natural que ocurra eso y que un Presidente desee que su hijo también sea un ejecutivo.

 

Usted Presidente, ejecutivo/padre ¿ya se dio cuenta que puede estar educando sus hijos para que sean simples burócratas?

 

¿Somos padres permisivos o estamos siempre cuestionando la manera como suelen darse las cosas en casa? ¿Demandamos de nuestros hijos ideas nuevas, maneras alternativas para resolver viejos problemas? ¿Hay una preocupación genuina que nuestros hijos sean competentes para hacer cosas que los otros no son capaces? Más tarde, como ejecutivos, ellos podrán ser simples mantenedores del "status quo", o personas que se sientan responsables por cambiar situaciones, aprovechar oportunidades, "alterar el curso de las cosas". En la peor hipótesis, pueden transformarse en simples burócratas.

 

¿Cuál el comportamiento que nosotros, Presidentes, padres, adoptamos cuando nuestro hijo se equivoca? ¿Inmediatamente castigarlo o intentar descubrir las causas del error para evitar una repetición del problema; incluso para descubrir que el error ocurrió porque no les damos suficiente información acerca de lo que debería ser hecho o acerca de los limites involucrados?

 

Por ejemplo, cuando nosotros, padres, vamos al cine, nuestra actitud es bombardear al hijo de recomendaciones o recurrir a su sentido común diciendo: "Hijo, la casa es tuya, cuídala; cualquier duda, resuelve como te parezca mejor y cuéntanos cuando volvamos".

 

Imaginemos, ahora, cuanto tiempo dedicamos diariamente a educar a nuestros hijos: ¿30, 60, 80 minutos por día? ¿Ellos efectivamente ven a los padres como un recurso? ¿ Cómo a alguien disponible para ayudarlos? ¿Nuestra presencia a su lado, como padres, permite una evaluación en tiempo real de lo que pasa efectivamente? ¿Como ellos se están desarrollando? ¿ Es eso lo que ellos van a hacer con sus subordinados cuando sean gerentes/ejecutivos, en el futuro?

 

¿Cuándo nuestro hijo nos hace un pedido lo atendemos rápidamente? ¿Tratamos a nuestro hijo tan bien o mejor de como tratamos a nuestros clientes (o a nuestros subordinados) en el trabajo? La dimensión de la rapidez en las respuestas crea en los hijos la sensación de importancia, disponibilidad para la solución de problemas, etc.

 

¿En casa damos órdenes o pedimos para que las cosas sean hechas "por favor"? ¿Solo nuestra opinión es valida o escuchamos a los hijos antes de decidir? ¿Somos los primeros o los últimos en dar una opinión? ¿Compartimos con nuestros hijos informaciones relevantes para sus vidas? ¿Compartimos nuestras experiencias? El proceso educacional puede crear hijos autócratas o con estilo participativo de decisión. Eso depende de nosotros, padres, presidentes.

 

Resumiendo lo que discutimos hasta acá, pongo frente a frente algunos comportamientos a incentivar y otros a evitar en el proceso educacional. Los primeros son características de ejecutivos y emprendedores eficientes, tanto en la ejecución de tareas como en la gestión de seres humanos; los otros comportamientos generalmente traen mas ineficiencia y desintegración. La misma relación puede ser aplicada a nuestros hijos.

 

* COMPORTAMIENTOS

 

INCENTIVAR

EVITAR

ELOGIOS

CRÍTICA

ASUMIR RIESGOS

SEGURIDAD MÁXIMA / MANUTENCIÓN / TRADICIÓN

PEDIR AYUDA

NO NECESITAR DE NADIE

COOPERACIÓN

COMPETICIÓN DESENFRENADA

AFECTIVIDAD + RACIONALIDAD

RACIONALIDAD

CONFIANZA

DESCONFIANZA

PENSAMIENTO EN EL FUTURO

PENSAMIENTO EN EL PASADO O PRESENTE

 

No es necesario concordar con lo que hablamos. Pedimos apenas que cada uno de ustedes se pregunte si está en el mejor camino y lo que, eventualmente, podría y debería ser cambiado.

 

¿UD. ES DEL PARTIDO DEL "YO" O DEL "NOSOTROS"?

 

Los presidentes tienen muy claro que el downsizing, la terceirización, los grandes gurus, los consultores, o sea, todos los "entendidos" en el área del management, nos conducen a la era del grupal, del trabajo en equipo, de la sinergia etc. Eso en detrimento de un proceso de individualización que, por mucho tiempo, parecía ser una de las esencias del capitalismo (especialmente en el modelo americano).

 

Cuanto más observamos la vida empresarial, encontramos una discrepancia entre el discurso (equipo) y la acción (cada uno por si).

 

A nuestro ver, eso se da porque el sistema organizacional/educacional y los estilos gerenciales inducen a la individualidad, trayendo el efecto de una realimentación circular, uno alimentando al otro, continuamente. El presidente es, seguro, uno de los responsables por ese "GAP".

 

Vamos a analizar algunos indicadores de esa discrepancia, considerando los diversos segmentos de la vida empresarial, incluso personal, en algunos casos.

 

Sistema de reconocimiento: Es muy común que un presidente solicite un trabajo a un grupo de personas. Los resultados son excepcionales, más en vez de elogiar al grupo, individualiza el reconocimiento.

 

Sistema de evaluación del desempeño/competencias: Si el sistema vigente en la empresa premia únicamente los "hechos" individuales, despreciando la calidad de una actuación grupal, ¿por qué el empleado/ejecutivo va a querer trabajar en equipo?

 

Monopolización de informaciones: Para muchos ejecutivos la información es poder y algo para su uso exclusivo. La era del conocimiento implica una rapidez en compartir ese conocimiento; y una de sus consecuencias es la apertura colectiva de corazones y mentes que induce al trabajo en equipo, ayuda mutua, motivación para la cooperación.

 

Contactos externos/internos: El ejecutivo que cree en el trabajo en equipo distribuye, equilibradamente, entre sus subordinados, la responsabilidad por los contactos con clientes internos/externos/provedores/comunidad/imprenta etc. La idea es que el autor sea también el divulgador del trabajo, información etc. Sí, pueden haber filtros y controles por parte del ejecutivo, incluso demandando su presencia. Lo que no es muy ético es uno hacer y otro recibir el mérito. Es un caso típico de apropiación indebida de la propiedad intelectual.

 

Símbolos: Hay algunos símbolos que hacen parte del comportamiento del presidente y que demuestran el culto a la individualidad: sentarse siempre a la cabecera de la mesa; tener siempre la primera (y última) palabra; delegar, pero controlar siempre; hablar en un tono de voz mas alto; interrumpir a los colaboradores. Casi siempre esas demostraciones de superioridad, culto a la jerarquía, inhiben el trabajo en equipo.

 

Sistema interno de reconocimiento: La mayoría de los ejecutivos empezó su trayectoria en puestos de naturaleza técnica, cuando el reconocimiento por un buen trabajo dependía de la eficacia individual ("poner la mano en la masa"). En la posición gerencial es fundamental alterar ese referencial de reconocimiento, pues la competencia del ejecutivo va a ser medida por la capacidad de hacer que el grupo actúe armoniosa y sinergicamente en búsqueda de resultados.

 

Verdad/Amor o Verdad/Desamor: La motivación para haber el feedback es imprescindible para el trabajo en equipo; fundamental para que la otra parte entienda ese feedback como un acto de contribución para la mejora del desempeño (verdad/amor) y no como una manera de herir/desminuir/destruir (verdad/desamor). Privacidad, equilibrio entre elogios y críticas, momento adecuado, son características de un feedback constructivo.

 

Oír: El ejecutivo que consigue oír todo lo que su equipo desea decir antes de hablar, estará demostrando empatia y reconociendo la importancia de la contribución de sus subordinados, pares, incluso evitando orientar contribuciones para un determinado sentido (normalmente a aquello que representa su opinión).

 

Hechos o opiniones: El trabajo grupal siempre va a ser más eficaz si el presidente y su equipo observaren primero los hechos y después las opiniones. Los primeros aproximan las personas (son poco susceptibles a divergencias); a la vez, las opiniones separan las personas. Una relación que empieza con la exposición de hechos, ayuda a construir una base sólida para la aceptación de opiniones divergentes.

 

Concordancias y Discordancias: Todo trabajo en equipo incorpora concordancias y discordancias. El presidente experimentado (y grupal) trata siempre de empezar los trabajos por las concordancias, facilitando la creación de un clima de cooperación en el ámbito del grupo.

 

Conocimiento Personal del Equipo: Cuanto mayor sea el conocimiento del presidente, de las características comportamentales de los miembros de su grupo, mayor será su eficacia como potencializador de los resultados del equipo. Tan importante como un buen argumento son las distintas maneras de presentarlo a personas con características distintas.

 

¿"Yo" o "Nosotros"? ¡La elección va a ser siempre suya, lector! Es importante acordarse de que la peor postura es tender a un estilo "Termino Medio".

Sus subordinados, pares, clientes y proveedores necesitan saber, cuanto antes sea posible, en que "partido" juega, ya que la transparencia es el nombre del juego, cuando se trata de trabajar en equipo.

 

EL ESTILO PINOCHIO: ¿INCENTIVANDO MENTIRAS O VERDADES?

 

Los presidentes normalmente son personas que están siempre exigiendo resultados, demandando respuestas rápidas, comportamientos asertivos; en fin, están siempre buscando la versión más próxima y urgente de la "verdad" definitiva.

 

Y la verdad es que terminan por escuchar más mentiras, o medias verdades. Y, lo que es peor: terminan por aceptar o considerar como razonables las que escuchan.

 

Deseamos acá listar algunas de las mentiras más comunes y presentar algunos comportamientos/sugestiones que puedan asegurar, al presidente, que lo dicho este más cerca de lo verdadero que de lo falso.

 

* MENTIRAS MÁS COMUNES – (Escuchadas por el presidente)

  • Estamos a años luz delante de la competencia!!!

  • No tenemos que cambiar lo que va funcionando bien, hicimos un benchmarking y va todo bien!!!

  • Voy a entregar esta planificación mañana!!!

  • Su estilo participativo es lo que hace esta empresa crecer!!!

  • Puedes sacar vacaciones tranquilas que la empresa no va a parar!!!

  • Vuelvo dentro de 15 minutos!!!

  • No entiendo porque eso no va, estaba igual al lo del año pasado!!

  • Acá en la empresa todos son tratados igualmente!!!

  • El mercado practica eso hace muchos años!!!

Pasando de las mentiras para la búsqueda de la verdad, vamos ahora a algunas maneras de incentivar, en los subordinados, pares, clientes, comportamientos más auténticos.

 

* INCENTIVANDO LA VERDAD

 

Aunque sea un tema que comporta un abordaje bastante hondo, hay algunos comportamientos que "ayudan" a los otros a ser más auténticos en su relación. Sin cualquier dogmatismo, siguen algunas sugestiones:

  • Intente identificar lo que hay por detrás de las mentiras:

  • Falta de creencia en usted mismo/empresa

  • Falta de motivación

  • Incompetencia, etc.

  • Procure solicitar a los otros lo que, para usted, lo que fuera posible y razonable de hacer (en términos de plazos, competencias, costos etc.)

  • Pida verbalmente, pero confirme el pedido por escrito antes del plazo de cierre

  • Tenga siempre un testigo cuando lo pida y el mismo (si es posible) cuando lo reciba (en casos especiales, por supuesto)

  • No ataque verbalmente a quien le dijo una mentira; use el silencio para desconcertarlo o hacerlo "ver la realidad"

  • Pida poner la mentira "por escrito" y enviarla por mail luego, después de la entrevista

  • Repita la mentira con sus propias palabras alegando que quiere ver si entendió bien lo que el otro dijo

  • Piense en el juego de póquer y aprenda a identificar los gestos y comportamientos que muestren que el otro no esta diciendo la verdad

  • No alardee la mentira, déjela quedarse entre cuatro paredes, tórnela reversible para la otra persona (facilite el volver atrás)

  • Recuerde al otro que todos tienen el derecho de decir una mentira (o una media verdad); el problema es la segunda vez, la tercera...

  • Cuestione todo lo que le sea dicho, esto llevará al interlocutor a respétalo más.

Es importante recordar que la mentira tiene piernas cortas, no sobrevive; cuando antes es desenmascarada, más pequeños van a ser los desgastes en las relaciones con terceros, o bien como para los resultados de su empresa.

 

Para finalizar, de usted el ejemplo: diga siempre la verdad, a pesar de que sea dura.

 

HAGA LO QUE DIGO, PERO NO HAGA LO QUE HAGO: EL EJEMPLO

 

De buenas intenciones el infierno está lleno.

El discurso es muy bueno, pero las acciones...

La teoría en la practica es otra.

 

Las tres frases tienen algo en común: el hecho de que los presidentes exigen de sus subordinados resultados, comportamientos, habilidades que ellos mismos no practican o no consiguen obtener.

 

Esto es particularmente grave ya que uno de los más eficaces procesos educacionales y/o de cambio es el ejemplo. Si no hay ejemplo, no hay cambio y se establece el caos, la manutención del status quo, que, ciertamente, no es la mejor alternativa.

 

Vamos entonces a listar algunos de esos resultados, comportamientos, habilidades, demandados por los presidentes, pero no practicados por ellos mismos (y as veces penalizados cuando son practicados por los subordinados).

  • "Nosotros acá vivimos en una democracia, todos pueden decir lo que piensan, incluso puntos de vista contrarios a los míos".

  • "Acá la gestión del tiempo es sagrada; reuniones convocadas para las 14 horas, empiezan a las 14 horas".

  • "Equivocarse es parte del proceso de aprendizaje; acá todos pueden equivocarse".

  • "En la duda equivóquese por acción y jamás por omisión".

  • "En nuestra empresa el cliente es el rey; lo que él diga o quiera debe sobreponerse a todo lo que está escrito o dicho en la empresa".

  • "Acá impera el proceso decisorio participativo, todos van a ser escuchados".

  • "En nuestra empresa no gustamos del trabajo rutinario; lo que vale acá es ser creativo".

  • "Nuestro sistema de remuneración permite que usted, mí subordinado, gane más que yo: basta producir más resultados".

  • "Todo lo que yo diga es negociable; siéntase libre para cuestionarlo".

  • "En esta empresa usted va a tener todas las oportunidades de desarrollarse: acá los recursos humanos son nuestro principal activo".

Ciertamente algunas de esas frases son familiares para usted.

 

Recordamos que ellas encierran suposiciones peligrosas: son ideas en las cuales los presidentes creen, predican, pero que no retratan su manera más frecuente de comportarse.

 

Crean expectativas que no van a ser atendidas, reducen la motivación y retardan el proceso de cambio.

 

El tema es escapar de ellas si, nosotros presidentes, no deseamos, realmente, empezar por nuestro ejemplo.

 

¿UD. ES UN GERENTE DE OPORTUNIDADES?

 

Cuento o no, escuché, a muchos años, lo siguiente: "Una gran empresa había empezado a construir un edificio de departamentos en la cabecera de un aeropuerto. Desde el principio, las ventas se mostraron extremamente difíciles ya que la polución sonora ultrapasaba los 130 decibeles (esto ocurrió antes del establecimiento de límites de horario de aterrizaje y decolaje en los aeropuertos). Pasados 4 meses de la inauguración, ningún departamento había sido vendido, a pesar de las condiciones financieras extremamente favorables, de la calidad del inmueble, de las áreas comunes etc. El Presidente de la constructora reunió sus expertos de marketing y ventas para estudiar alternativas de comercialización: mil ideas surgieron, pero ninguna que pareciera resolver el problema. En el medio de la reunión, entró LUCIA, subordinada que servia un café maravilloso, y que escuchando parte de la conversación, sugirió ("chismosa que era"): ¿Por que ustedes no venden el edificio a personas que poseen deficiencia auditiva? A ellos el ruido no importa para nada."

 

Dice la "leyenda" que aprobada la nueva estrategia de comercialización, el edificio fue completamente vendido en dos meses y los sordos vivieron felices para siempre.

 

Este pequeño texto presenta refuerzos importantes para los presidentes y empresas que adoptan, por la dimensión de la oportunidad, el "hacer la hora" y no el "esperar que se de".

 

* ALTERNATIVAS

 

Veamos entonces cuales serían las alternativas para una postura más adecuada:

  • Jerarquía y generación de oportunidad no tienen una relación directa: a veces los empleados más sencillos tienen grandes ideas. Lo importante es que ellos puedan decir lo que piensan.

  • Quien tiene miedo de equivocarse termina por bloquear el proceso de generación de oportunidades: ¿que podría perder "nuestra funcionaria" con su sugerencia? ¡¡¡Nada!!! Lo mismo tal vez no se aplica a los ejecutivos de marketing, ventas, y incluso al propio presidente.

  • Cada uno de nosotros tiene un momento o un "sistema" ideal para generar oportunidades:

  • Solo o en grupo

  • En el principio o a fin del día

  • Verbalmente o por escrito

  • En el ambiente de trabajo o en casa

  • Respetar esas idiosincrasias es, entonces, fundamental.

  • Escuchar, sin interrupciones/evaluaciones, es tal vez la habilidad más importante para el Presidente que desea oxigenar a la empresa con ideas nuevas.

  • Crear en la organización un sistema que incentive y recompense el canje/flujo del conocimiento y no su individualización, es también una estrategia importante.

  • Para los fanáticos de la gestión del tiempo es siempre bueno recordar que la interrupción puede representar una oportunidad. En estos casos suele ser necesario "filtrar" las interrupciones, separando la paja del trigo.

  • Las oportunidades son más fácilmente identificadas cuando "pensamos" el por qué "hacemos" algo (Planeamiento). Como somos, de manera general, orientados a hacer, como primera opción (porque es más tangible), tal vez fuera el caso de intentar invertir esa tendencia.

  • Las objeciones y los cuestionamientos son una gran fuente de oportunidades; es necesario "tratar bien" a quien tiene esa característica de comportamiento.

  • Todos en la empresa necesitan "trabajar" para el área de investigación, innovación, desarrollo; en nuestra historia, incluso la funcionaria hacía eso.

  • Es necesario que haya un sistema de "recompensa" para los generadores de oportunidades. No estamos hablando necesariamente de dinero, pero de algo que refleje el valor que la organización da a las nuevas ideas.

Y ahora, Sr. Presidente: ¿Hacerlo ya o esperar que se de?

 

¿CÓMO SE PUEDE CONVENCER AL PRESIDENTE?

 

Las ideas acá expuestas se dirigen al presidente (que siempre tiene que dejar claro cuales son los argumentos que más lo sensibilizan), y especialmente a sus subordinados (cuales y cómo utilizar los argumentos más adecuados).

 

Para empezar, es bueno siempre recordar que los presidentes están siempre con la mente orientada hacia resultados, deseablemente tangibles/cuantificables. Busque empezar cualquier contacto por los resultados deseados, solo entonces hable del proceso que va a ser utilizado para alcanzarlos.

 

Como el lenguaje del Presidente es el numérico, busque poner números en todos sus argumentos; números son un lenguaje universal, igualmente entendido.

 

Los presidentes son bastante sensibles a acciones, experiencias de la concurrencia, ejemplos de benchmarking, solicitaciones/declaraciones de clientes/provedores/autoridades gubernamentales; ponga esas informaciones como "relleno" en sus argumentos.

 

Nunca empiece una entrevista o cita sin hacer la clásica pregunta: ¿"cuánto tiempo tengo"? ¿Cuál es su expectativa de término? Busque quedar siempre dentro de los limites pre establecidos; si alguien rompe esos limites, que sea el Presidente.

 

Primero de todo, trate de recordar las características comportamentales del Presidente y utilícelas en su presentación:

¿A él le gusta lo visual o lo auditivo?

¿Contactos rápidos o retrasados?

¿Noticias o ideas ya probadas, seguras, o prefiere arriesgar?

¿Tiende más a la relación o a los resultados?

¿Prefiere una presentación informal o le encanta un PowerPoint, un texto detallado?

Mencionamos que los hechos son esenciales. Queremos recordar que opiniones son, potencialmente, peligrosas, especialmente cuando anteceden a los hechos (por naturaleza polémicos, dividen el "público"). Los hechos, como son neutros y no llevan a la toma de posiciones, deben ser aprovechados hasta agotarlos; después de esa etapa deben venir las opiniones.

 

La objetividad en demasía puede ser una desventaja, especialmente si el presidente es del tipo que le encanta un rompe-hielo, un chiste, etc., recuérdese de eso; a veces suele ser necesario hacer unos "rodeos" de recalentamiento, antes de entrar en el tema principal.

 

¡Los presidentes son muy sensibles a opiniones/citaciones de otros Presidentes! Si encuentra algunas de ellas que corroboren su punto de vista, ya tiene medio camino andado.

 

Recuerde siempre que usted puede convencer/influenciar a alguien utilizando varias alternativas:

Usted tiene una excelente idea/producto (foco en el producto)

Usted es muy hábil en la argumentación (foco en el proceso)

Usted es bueno en empatía, sabe customizar la relación (foco en el estilo)

El ideal es buscar integrar las tres dimensiones, identificando siempre a aquella que más sensibiliza a su interlocutor.

 

Otro aspecto importante es recordarnos que a los Presidentes les gusta actuar como... Presidentes; muchas veces eso significa hablar más (o primero); o sea, tal vez sea importante que usted escuche primero, para que vea donde esta pisando.

 

A los presidentes les encantan las soluciones, detestan los problemas; aún más, "detestan" que alguien les traiga problemas para que ellos resuelvan. Llévele siempre alternativas, otras perspectivas.

 

Una buena idea, una excelente sugerencia necesita ser acompañada de los costos involucrados en su implantación; y además, de la relación costo/beneficio.

 

¿No consiguió convencer a su presidente? ¡Con estas sugerencias todo será más fácil en el próximo contacto!

 

¿LA DELEGACIÓN ES PARTE DE SU CREDO?

 

En la era de la productividad total algunos presidentes se "olvidan" que uno de los más poderosos instrumentos para la mejora de la performance gerencial es la delegación, especialmente por lo que representa en términos de empowerment y motivación de los subordinados.

 

Conceptualmente delegación es la transferencia de autoridad y responsabilidad para la ejecución de una tarea que, en el entender del delegante, va a ser más propiamente ejecutada por el delegado (el concepto es antiguo, el problema reside tal vez en su operabilidad).

 

El propio concepto de delegación merece algunos comentarios:

  • Delegación es esencialmente el resultado de un análisis comparativo, solo se puede y se debe delegar a partir de una visión del conjunto.

  • Se delega para multiplicar el poder y no para perder el poder

  • Se delega lo urgente para quedarse con lo importante; lo programable, para retener lo no programable; lo rutinario, para quedarse con lo que requiere innovación, creatividad.

  • Delegar lo que no es de nuestro agrado puede ser peligrosísimo, cuando esas tareas podrían ser importantes, innovadoras.

* ¿POR QUE DELEGAR?

 

Las razones para la delegación no se relacionan solamente con los temas de mejora de performance o administración del tiempo, sino también con el empowerment, motivación, entrenamiento y calidad de atención a los clientes etc.

 

Se delega para:

  • Aumentar el compartimiento del conocimiento

  • Desarrollar aptitudes específicas de los subordinados

  • Entrenar subordinados

  • Motivar subordinados

  • Aumentar el grado de iniciativa/energización de los subordinados

  • Incrementar la calidad de lo que se tiene que hacer

  • Aumentar la creatividad y la innovación a partir de las contribuciones de los subordinados

  • Tener tiempo para la ejecución de la actividad más importante

* CAUSAS MÁS COMUNES DE LA NO-DELEGACIÓN

 

Causadas por las Gerencias:

  • Falta de visión sistémica del trabajo. Delegar es comparar lo más importante con lo menos importante, por lo tanto es necesario que uno tenga adelante suyo un registro de las actividades desarrolladas a lo largo del día y/o semana.

  • Miedo de perder poder. El presidente es evaluado por la cantidad/calidad del trabajo de sus subordinados, por su capacidad de coordinación y no por su habilidad en la ejecución directa de determinadas tareas. Es siempre bueno recordar que los ejecutivos imprescindibles no son promovidos.

  • Miedo de equivocarse. Equivocarse en la elección de personas o en la selección de tareas que serán atribuidas a una determinada persona. Admita la posibilidad de que usted también se equivocó en el pasado, que otras personas pueden incluso ejecutar aquella tarea más eficientemente que usted mismo. Admita, por último, que el equivoco es inherente al proceso de aprendizaje.

Causadas por los Subordinados:

  • No pedir delegación, no tomar la iniciativa de emprender la ejecución de tareas nuevas.

  • Delegar hacia arriba, devolviendo a la gerencia la decisión, evitando asumir riesgos.

  • Incapacidad (técnica, psicológica etc.), no tener habilidad, o competencia para la ejecución de la tarea solicitada; preferir la seguridad de la rutina en vez de la ambigüedad/incertidumbre generadas por la ejecución de nuevas tareas.

* ERRORES EN LA DELEGACIÓN

  • Delegar que hacer, pero también decir como debe ser hecha la tarea, impidiendo al subordinado de elegir sus propios caminos, muchas veces más adecuados que los anteriormente usados.

  • Delegar responsabilidad (que), pero no la autoridad correspondiente. Se admite la delegación gradual de la autoridad, pero siempre existiendo un mínimo de autoridad.

  • Indefinición de los limites en cuanto a plazo, inicio y término de la tarea, grado de autoridad.

  • Abdicación: No quiero ver más eso. El ejecutivo impide la colocación de dudas por parte del subordinado, aumentando la posibilidad de eventuales problemas en la fase inicial de la delegación.

  • No definir previamente maneras de control. Es necesario caracterizar el control como una manera de ayuda, no como síntoma de desconfianza con relación al subordinado.

  • Expectativas ideales/perfeccionismo. Esperar algo del subordinado, pero no aclarar eso con él; después exigir, como si todo fuera ya de su conocimiento.

  • Esperar que el subordinado ejecute la tarea igual o mejor que la gerencia (en corto plazo).

* DELEGACIÓN EFICIENTE

  • Haga que los subordinados sepan que usted verificará periódicamente el desarrollo de las tareas; defina los tipos de informes que desea, su periodicidad etc.

  • Muestre interés en ayudar a los subordinados a solucionar problemas importantes para ellos (aunque, a veces, corrientes para usted, como gerente). Esté accesible para responder preguntas.

  • Conceda margen para errores. No reprenda a nadie por reportar un error. Use el error como oportunidad para el entrenamiento, nunca olvide investigar las causas de lo sucedido.

  • Determine plazos realistas, que podrían ser cumplidos por usted mismo si fuera a ejecutar la tarea.

  • Comparta sus pensamientos y sus expectativas con los subordinados para que puedan tener una base inicial para la toma de decisiones.

  • Defina hasta adonde va la autonomía de acción/decisión de cada subordinado para cada tarea.

  • No estructure demasiado la tarea a ser desarrollada por los subordinados; deje margen para que ellos elijan sus propios caminos.

Por último, si usted, presidente, cree que ya delega suficientemente propóngase las siguientes cuestiones:

  • ¿Su substituto eventual, en su ausencia, resuelve apenas 10% de los problemas que aparecen?

  • ¿Cuando usted viaja o entra de vacaciones todo funciona más despacio, llegando incluso a parar?

  • ¿Recibe muchas llamadas en sus vacaciones (para resolver "Emergencias")?

  • ¿Cuando vuelve de vacaciones critica duramente el desempeño de quien lo substituyó, focalizando apenas los errores cometidos?

Si la respuesta es afirmativa para dos o más preguntas, usted debe cuestionarse si no estará delegando poco.

 

¡Probablemente sí lo estará!

 

NEGOCIACIÓN: ¿ERRORES PELIGROSOS?

 

Los presidentes están siempre negociando: clientes externos, internos, comunidad, políticos, etc. En el contexto organizacional esa competencia es una de las más demandadas.

 

Cuando se habla en competencia de negociación, todos tienen una receta lista para el éxito. Informado de los peligros que vienen detrás de esas recetas, hay una serie de errores/mitos, que vale la pena desmitificar.

 

Errores/mitos provienen de visiones distorsionadas o parciales del tema negociación, así como de la falta de competencia en el abordaje de un tema en el cual la llamada práctica o experiencia nos lleva al descuido con relación al conocimiento y utilización de la tecnología.

 

* LOS ERRORES Y LOS MITOS

Vamos a un análisis más detallado de lo que mencionamos.

 

"La mayor presión para hacer concesiones es siempre para mi lado".

Dos personas que se proponen negociar siempre van a tener presiones "escondidas"; una necesita comprar, la otra vender etc.; la cuantificación de esa necesidad es más difícil, pero ella siempre existe. Busque negociar como si las presiones fueran equilibradas, así usted hará concesiones más parsimoniosamente. Busque también identificar las efectivas necesidades del otro lado, así podrá tener una idea mejor de las presiones a las cuales él lo está sometido.

 

"El secreto de una negociación está en el mayor conocimiento posible de tácticas y estrategias".

Una negociación eficiente y eficaz requiere conocimiento acerca de las personas con quien se negocia, acerca del tema/negocio objeto de negociación, así como acerca de las técnicas de negociación (etapas, estrategias y tácticas, embrollos, concesiones etc.).

 

Tácticas y estrategias son únicamente un instrumento en el arsenal de la negociación; un instrumento peligroso ya que su uso repetido puede tornar al otro negociador extremamente defensivo.

 

"Una buena metodología viene siempre acoplada a un determinado tipo de negociación (o negocio)".

Es exactamente lo contrario; una buena metodología siempre servirá para cualquier tipo de negociación y para todo y cualquier tipo de negocio. Es por eso que, en principio, no somos muy favorables a seminarios de negociación en compras, ventas, con bancos etc... Lo que debe cambiar es el tipo de negocio y no la metodología para negociar; ¡una buena metodología se aplica a las negociaciones de cualquier área o segmento!

 

"Es imposible que dos partes salgan ganando en una misma negociación".

Esta es uno de los más grandes mitos que encontramos. En primer lugar recordemos que hay varias monedas involucradas en una negociación, tales como dinero, status, consideración, prestigio etc.; uno puede no ganar tanto dinero como la otra parte, pero el prestigio, status, también cuentan para el grado de satisfacción. El gana-gana también está extremamente relacionado con la preocupación, con los objetivos y necesidades del otro lado durante la negociación; quien tiene este genuino tipo de preocupación y transmite esto a la otra parte, ciertamente contribuirá para una solución de ganancia común. Hay un momento en la negociación en que uno de los lados puede perder; esa perdida no proviene, necesariamente, de la incompetencia del negociador, pero sí del "perder" una batalla para ganar una guerra. Por último, es importante mencionar el ítem flexibilidad (disposición para cambiar) que mucho contribuye para la sinergia durante la negociación (2 + 2 = 5), cuando el resultado final es más grande que la suma de las parcelas de las contribuciones individuales; entonces el gana-gana queda más fácil.

 

"En negociación es más importante hablar que oír".

Desde nuestra infancia somos educados para hablar más que oír. El chico que habla se destaca más que aquel que es tímido y que no habla. En los programas de formación técnica y gerencial es lo mismo. Se enfatiza el hablar, como si, hablando mucho fuera posible convencer más rápidamente la otra parte, aún que sea por cansancio. En negociación escuchar es tan importante como hablar. Es escuchando que identificamos las necesidades y expectativas de la otra parte, es cuando se obtiene informaciones valiosas para establecer un puente entre su argumentación y sus necesidades y, también, la argumentación y la necesidad de la otra parte. Quien tiene paciencia para escuchar primero y hablar después, ciertamente tendrá chances de hacer una mejor negociación.

 

"Hay un estilo ideal para la negociación".

Nuestra metodología de negociación trabaja con cuatro estilos básicos: El Catalizador (creativo, superficial, sensible a elogios), Apoyador (bueno de relación, teme a conflictos, se interesa por el bien-estar del grupo), Controlador (enfatiza la tarea, arroja a las personas a segundo plano, es muy objetivo) y Analítico (es detallista, estima la seguridad por encima de todo, siempre tiene todas las informaciones necesarias). La experiencia y las investigaciones comprueban que no hay un estilo ideal. Lo ideal seria tener en el equipo los 4 estilos representados y utilizarlos de acuerdo con las características de los otros negociadores y del propio momento de la negociación. Usar el Controlador cuando se quiere resultados rápidos y palpables; el Analítico cuando la seguridad es el mayor valor; el Catalizador cuando la negociación se detiene por falta de alternativas y el Apoyador cuando la relación humana necesita ser incrementada. En términos de distribución estadística es importante que una empresa tenga 25% de sus negociadores en cada estilo.

 

"Es importante conocer las flaquezas del otro negociador para poder usarlas durante la negociación".

Las investigaciones demuestran que cualquier argumentación basada en las flaquezas de la otra parte, tienden a tornar a esta otra parte más defensiva y menos propensa a negociar.

Se puede hasta conseguir una victoria en el corto plazo pero esto, a medio y largo plazo, podrá representar una victoria de costo mínimo alto. Otro aspecto que tenemos que recordar es el lado ético. No nos parece saludable desear conocer las flaquezas de la otra parte para usarlas en nuestro propio beneficio, especialmente si esa otra parte es alguien con quien negociamos permanentemente.

 

"La dimensión confianza no es importante en el proceso de negociación".

Confianza es algo que se adquiere o se pierde a partir del primer contacto en la negociación, incluso por teléfono. Varios son los elementos que pueden aumentar o eliminar la confianza:

  • Credibilidad: cumplir lo que se promete, hacer lo que se dice.

  • Coherencia: decir lo que se piensa y se siente sin intentar dorar la píldora.

  • Receptividad: convivir con valores, sentimientos, prioridades distintas de las suyas, aceptar a las personas como son.

  • Claridad: no esconder el juego, pasar a los otros las informaciones relevantes, aunque no confidenciales.

La ausencia de cualquiera de esos comportamientos ciertamente afectará la confianza del otro negociador en usted y vice versa.

 

Sin confianza difícilmente podrá haber negociación. Si usted tiene dudas, busque aplicar los conceptos anteriores en el ámbito de su relación conyugal.

 

"La mayor flexibilidad perjudica la negociación".

Flexibilidad puede ser definida como la capacidad que el negociador tiene para ver el cambio (o a cualquier nueva idea) como una oportunidad (y no como a una amenaza).

Negociadores flexibles están siempre abiertos a nuevas alternativas, mejores que aquellas ya pensadas; lo mismo aún si esas nuevas ideas vienen de la otra parte.

Negociadores flexibles siempre van a ser capaces de efectuar negociaciones más ricas.

Otra característica del negociador flexible es la capacidad de ponerse en el lugar del otro negociador y solo ahí entonces examinar la viabilidad de su propia argumentación.

En la era de la customización máxima, la importancia de la flexibilidad es cada vez más obvia.

 

¿POR QUE EL PRESIDENTE NO DUERME A LA NOCHE?

 

Hace un año realizamos con 100 presidentes y directivos una encuesta con una única pregunta: "¿Qué está perturbando su sueño?". Presentamos, a continuación, los problemas y situaciones responsables por este insomnio. No todos los tópicos se aplican a todos los que contestaron, pero pueden representar algo para pensar "antes de dormir".

 

Siguen las principales respuestas a nuestra encuesta:

 

E-Commerce

La comercialización vía internet es una de las preocupaciones prioritarias de la mayor parte de las organizaciones; ¿cuánto y cómo invertir? ¿Qué vender? ¿Cómo entregar rápido? ¿Cómo obrar con una velocidad compatible con el proceso "just in time"?

 

Fidelidad

¿Cómo mantener/recompensar a los clientes actuales? ¿Cuál es el tratamiento diferenciado que les debo dar? ¿Cómo equilibrar el tratamiento a clientes actuales y pasados?

 

Cambios

¿Cómo mantener y acompañar el timing del cambio, sea tecnológico, en los procesos de gestión de personas, o en las demandas del mercado?

 

Desarrollo de nuevos liderazgos

El capital intelectual necesita ser cada vez más desarrollado y compartido: ¿cómo hacerlo, cómo medirlo, cómo retenerlo?

 

Desarrollo de Productos, Servicios Propios únicos, sin similares en el mercado

 

Reducción del Turnover

Reducción de los niveles de turnover, especialmente en los escalones más altos; retención de personal llave para la organización, vía educación, beneficios, oportunidades de auto realización, visión individual del futuro en la empresa (el costo directo del reclutamiento de un nuevo empleado en los EE.UU. oscila entre 7.500 y 15.000 dólares y las tasas anuales del turnover están en la línea del 20/22%).

 

Cuantificación

Cuantificar toda y cualquier propuesta; muchas veces las ideas, apenas en su dimensión cualitativa, más complican que ayudan.

 

Confianza

El desarrollo de una relación de confianza entre el Presidente y sus subordinados directos (cumplimiento de plazos, decir lo que se piensa y siente, compartir/difundir informaciones, aceptar diferencias individuales).

 

Motivación

Implantar un clima de motivación para cooperación, en oposición a motivación para competición; trabajo en equipo, evaluación por equipo.

 

Financiamiento

Búsqueda de fuentes de financiamiento con tasa de costo/beneficio significativa.

 

Prioridades

Tener un sueño tranquilo depende también (y mucho) del propio Presidente, en el momento que él toma algunas de esas actitudes básicas:

  • Priorizar las actividades importantes, más que las urgentes.

  • Invertir en un sucesor, con quien pueda "dividir el insomnio".

  • Tener la delegación como una actividad permanente, incluso dejando apertura para incentivar a las sugestiones que vengan de los subordinados.

Liberar a los subordinados para hacer un coaching de abajo para arriba, teniendo a él, Presidente, como objeto.

 

Ciertamente hay otros problemas organizacionales y personales que impiden al Presidente tener un sueño tranquilo, desde la globalización hasta la "apnea". Cualquier solución siempre dependerá de una acción conjunta del Presidente con sus subordinados.

 

¿PRESIDENTE: UD. CONCRETA?

 

Para finalizar el articulo, nada mejor que proponer un auto análisis de la actuación del presidente, partiendo de una perspectiva más global.

 

En tiempos de crisis y escasez de recursos, una de las principales competencias buscadas por el mercado es la del "Hacer Ocurrir": la búsqueda de aquellos ejecutivos que son siempre los requeridos cuando se necesita socorrer a las empresas/organizaciones que están en terapia intensiva y necesitan de personas con gran capacidad de resolución.

 

Como presidente ¿cuál es su posicionamiento frente a esa competencia? Conteste las cuestiones a seguir, considerando siempre sus acciones, comportamientos reales, nunca los ideales.

 

* UNA AUTO EVALUACIÓN

 

Para cada cuestión utilice las siguientes alternativas de respuesta

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

 

A VECES

 

NUNCA

 

¿Tengo la costumbre de pensar en los problemas antes que ellos se den?

 

 

 

 

¿Soy un cumplidor de plazos?

 

 

 

 

¿Las personas se acuerdan de mí en las situaciones difíciles?

 

 

 

 

¿Los productos que entrego no necesitan ser revisados?

 

 

 

 

¿Antes de hacer algo cuestiono lo que debe ser hecho?

 

 

 

 

¿Para mí el planeamiento viene antes de la ejecución?

 

 

 

 

¿Consigo equilibrar el "saber" con el "hacer"?

 

 

 

 

¿Siento felicidad cuando logro resultados al coordinar el trabajo de otras personas?

 

 

 

 

¿Tengo conciencia del período del día en el cual soy más eficaz y optimizo ese momento?

 

 

 

 

¿Aplico el Principio de Pareto, concentro mi trabajo en el 20% de las acciones que producen el 80% de los resultados?

 

 

 

 

¿Todo el trabajo que inicio lo llevo hasta el fin?

 

 

 

 

¿Me gusta desarrollar personas/ hacer coaching?

 

 

 

 

¿ Al tomar decisiones escucho las otras personas?

 

 

 

 

¿Empiezo mis días por las actividades más importantes?

 

 

 

 

¿Consigo aislarme cuando tengo que pensar/innovar?

 

 

 

 

¿Digo si y no cuando requiere la situación?

 

 

 

 

¿La rutina es algo incómodo para mí?

 

 

 

 

¿Tengo disposición física constante para el trabajo?

 

 

 

 

¿La jerarquía no es la base de mi relación?

 

 

 

 

¿Derivo felicidad con el éxito de mis subordinados, pares?

 

 

 

 

TOTALES

 

 

 

 

 

* INTERPRETACIÓN

  • Sume los totales de cada respuesta.

  • Multiplique por 4 el total de respuestas Siempre.

  • Multiplique por 3 el total de respuestas Casi Siempre.

  • Multiplique por 2 el total de respuestas A veces.

  • Multiplique por 1 el total de respuestas Nunca.

  • Sume los cuatro totales.

80 a 65 -

¡Usted realmente concreta! Tiene gran valor en el mercado. Atención para los puntos de mejora concentrados en las respuestas a veces/nunca.

64 a 50 -

Usted está casi allí, ¡pero aún tiene que mejorar! Concéntrese en las respuestas a veces y nunca, ya que ahí están sus oportunidades de progreso.

49 a 35 -

Su camino es largo; hay mucho para hacer, ¡no se desanime! Analice las preguntas a las cuales respondió a veces y nunca, ya que ahí están sus oportunidades de mejora.

34 a 20 -

Su caso es casi perdido. En los tiempos actuales usted tendrá que reposicionarse completamente. Preste extrema atención a las respuestas a veces y nunca, ya que ahí puede estar la salida.

 

Ojalá podamos haber contribuido en la presentación de un check-up de su actuación como Presidente.

 

Para nosotros está claro que muchas situaciones pueden parecer obvias y hasta primarias. Adelante de esa situación hay, por lo menos dos alternativas:

  1. Preguntarse si conoce el tema, pero también si opera ese conocimiento.

  2. Concluir que nada se aplica à su realidad. La decisión es (y siempre será) suya.

¡¡¡Suerte!!!

 

 

Instituto MVC

costacurta@institutomvc.com.br

www.institutomvc.com.br

 

 

 

RH Foco em Resultados

 

Luiz Augusto Costacurta Junqueira

CEO del Instituto MVC

e

João Alfredo Biscaia

Consultor del Instituto MVC 

 

 

Según especialistas, los recursos humanos no pueden irse para justificar sus presupuestos. Saber las causas, ése que obstaculizaron hasta ahora a él para hacerlo es primer paso para transformar esta situación. Algunos de ellos tienen que ver con las características del profesional el derecho y de su dificultad para funcionar números; con las características de la función del derecho, el irse del concepto a los servicios de la elasticidad en manera reactiva y del hecho de permanecer con el mismo empalme de actividades durante muchos años, y también con las características del contexto de la compañía.

 

¿Sabe en qué y cómo invertir la Dirección de RRHH? En esta nota se analiza y evalúa la percepción que hoy se tiene del área y de los profesionales de RRHH para invertir estratégicamente alineándose a las necesidades del negocio.

 

Todos los ejecutivos de una empresa tienen Ia responsabilidad,de justificar frente a los accionistas Ia tasa de retorno sobre el capital invertido en cada una de Ias funciones empresariales: Marketing, Finanzas, Ventas, Sistemas, Producción/operación, Recursos Humanos, etc.

 

Al analizar esta responsabilidad, verificamos que todavía existe una enorme dificultad por parte de estos ejecutivos, para comprobar los resultados de Ias inveniones hechas en Ia función de Recursos Humanos. Raramente se brindan hechos comprobabies o mensurabies que justifiquem Ias inversiones realizadas. Todos se limitan a presentar el discurso común que enfatiza que Recursos Humanos es el patrimonio organizacional más importante.

 

En este momento, se acostumbra a mencionar resultados semejantes a éstos: entrenamos "x" gerentes en calidad total; revisamos el plan de cargos y salarios; Ia tasa de turn-over cayó de 8% a 3% en el último año; no hubo accidentes con retiro, etc.

 

¿Será ésto suficiente? ¿Y el retorno sobre Ias inversiones realizadas en entrenamiento, beneficies, reclutamiento, remuneración, planificación de carrera, etc., cómo puede ser comprobado?

 

El objetivo de estos comentarias es contribuir para que los responsabies por el retorno dei capital invertido por los aceionistas, puedan identificar algunas de Ias principales causas que dificultam Ia transformación de Ia función de RRHH en un centro de lucros, de tal forma que sea posibie comprobar que sus objetivos son válidos, relevantes y contributivos para los resultados finares de Ias organizaciones.

 

La importancia de debatir este tema reside en el hecho de que no existen más dudas con respecto que Ia existência de cualquier persona, actividaí área, función o procedimiento, dentro de Ias organizaciones está fatalmente condicionada a su efectiva contribución para los resultados finales.

 

Además, Ias experiências que Ias organizacione están viviendo, traen novedades significativas e in portantes. El desarrolio de procesos de reingeniería, de calidad total y productividad, con Ias consecuer tes alteraciones en Ias estructuras, permiten identificar muchas veces con sorpresas, Ia poca o ninguna contribución de ciertos servicios, funciones o actividades, hasta entonces "escondidas" por los resultados financieros favorables o por el bajo nível de competición en todas Ias áreas de Ia economia.

 

Ahora, Ia situación es de competitividad, product vidad y calidad. Esto indica que todos están notar do que el "rey" está desnudo, con Ia diferencia de que ya no puede fingirse que todo está bien.

 

Por estos hechos, creemos que Ia función Recurso Humanos deja de tener el derecho y el privilegio de no justificar sus presupuestos.

 

El conocimiento de algunas de Ias causas de los problemas actuales no es por si sólo suficiente pero sin duda es el primer factor que precisamos conocer para transformar Ia situación vigente.

 

Podemos categorizar Ias causas, los orígenes de este problema en los siguientes factores: características del profesional de RRHH, característica de Ia función de RRHH y características del contexto de Ia empresa.

 

Características del profesional de RRHH - Dificultad en tratar con números

 

Los profesionales de RRHH son los primeros en proclamar Ia importancia de que todos los ejecutivos tengan una visián interdisciplinaria para el análisis y solución de los problemas organizacionales. En otras palabras, consideran que Ia especialización (principalmente de los otros), ciega, limita e impide que se tenga una visión realista del todo.

 

Mientras tanto, constatamos Ia dificultad/rechazo que los profesionales de RRHH demuestran con relación a trabajar con datos/inforrnaciones numéricas y mensurabies. Podemos comprender que el énfasis en Ia formación acadêmica de estos profesionales es el área de Ias liamadas ciencias sociales (sociología, psicologia, antropologia, ciencia política, etc., lo que puede dificultar Ia poca familiarización con números. Mientras tanto medir resultados con relación a cantidad, calidad, costo y tiempo de cualquier objetivo organizacional, es una responsabilidad que precisa ser inmediatamente cobrada de todos aquellos que trabajan. AI final de cuentas, no podemos olvidar que Ia eficacia de todos los procesos de calidad total están condicionados a datos e indicadores comprobabies.

 

Conocer profundamente el negocio, saber Ias técnicas más avançadas que propiciam que Ias personas tengan condiciones de producir más y mejor deb'e ser una de Ias áreas de competencia de los profesionales de RRHH. No es entretanto suficiente. Antes de todo se debe también conocer el negocio de Ia empresa.

 

Dos reflexiones: ¿Cómo es posible proponer que una determinada acción de RRHH sea favorable para los negocios de Ia empresa si no se conoce este negocio? ¿Cómo conocer el negocio de Ia empresa si RRHH tiene sus objetivos orientados y dirigidos más para actividades y tareas que para los resultados finales?

 

Dificultad en asumir riesgos y convivir con Ia ambigüedad. Parece que los profesionales de RRHH están acostumbrados a convivir con situaciones en Ias cuales no ocurren grandes presiones para comprobar los resultados producidos. Para esto existe Ia siguiente justificación. Preguntamos: ¿Cuánto tiempo? ¿Uno u ocho años?

 

Por otro lado, los profesionales de RRHH saben y admiten que cuando existe un sofoco financiero son los primeros en tener castrados sus presupuestos. Parecen conformados con este procedimiento organizacional. Quien no está acostumbrado a tratar con riesgo realmente tiene más receio de implantar un proceso de trabajo que implique necesariamente cobranças en resultados mensurables en calidad, cantidad, costo y tiempo.

 

Incompetência mercadológica. Nos parece que existe todavia una cierta idiosincrasia por parte de los profesionales de RRHH con relación a la prática de un comportamiento explícito de venta. Incluso aquellos que consiguen ser eficaces desde el punto de vista de que puden comprobar su acción para los resultados finales de la empresa, se sienten inhibidos en divulgar y valorizar su actuación, para que los otros conozcan su éxito. No basta ser eficaz y eficiente, es fundamental parecer eficaz y eficiente. El universo también es verdadeiro.

 

Características del profesional de RRHH: - Apenas "prestar servicios" y de modo reactivo.

 

Verificamos la existencia de un dogma que es parte de la cultura de la función de RRHH: "somos prestadores de servicios para las demás áreas de la empresa". Consecuentemente, practican una actitud de que "los clientes internos siempre tienen razón", mismo que estén solicitando servicios que no contribuyen para la ganancia de la empresa.

 

Esto conduce a tres consecuencias: una visión apenas de proceso, no de resultados; a un comportamiento pasivo y reactivo, no proactivo y a una posición subalterna, de inferioridad, frente a las demás áreas.

 

Es oportuno destacar que prestar servicios no puede significar hacer todo lo que ls clientes internos piden, y sí realizar cosas de real valor para los clientes, a partir de un proceso de negociación y de una postura crítica, teniendo como referencia común los resultados empresariales.

 

Apenas actividades y tareas: ganancia, crecimiento, competência, posicián en el mercado, desarrollo de RRHH, productividad, calidad total, innovación, cambio, seguridad, responsabilidad pública, recursos financieros, tecnológicos y materiales, entre otras, parecen ser para nosotros áreas en que Ia gran mayoría de Ias organizaciones dirigen sus objetivos.

 

¿Por qué razón entonces RRHH no focaliza estas áreas cuando establece sus objetivos? ¿Por qué RRHH se limita a desarrollar, algunas veces muy bien, apenas actividades sin una perspectiva final? iserá que alguien impide que los objetivos de RRHH se enfoquen en Ias áreas de resultado de Ias organizaciones?

 

Características del profesional de RRHH: - Fue siempre así...y así será.

 

Mientras Ias demás áreas pasan por frecuentes procesos de cambio en su actuación, RRHH permanece con el mismo conjunto de actividades desde hace muchos afios: entrenamiento, reclutamiento y selección, remuneración, evaluación de desempeno y potencial, planes de carreras, etc. Recomendamos que se realice un análisis cuidadoso de los objetivos de RRHH de tos últimos tres años. Aseguramos que encontrarán Ia repetición de Ia mayoría. Si bien existieron algunos progresos, principalmente en Ia filosofia y no precisamente en Ia práctica, al dividirse con los gerentes de Ias otras áreas Ia responsabilidad por decisiones sobre selección, remuneración y otros procedimientos internos, Ia actuación de RRHH en su esencia, permanece inalterada en sus acciones efectivas.

 

Problemas relativos a Ia productividad del capital intelectual, a Ia valorización efectiva de contribuciones diferenciadas, a Ia garantia de Ia existência de 100% de los objetivos de Ia empresa directamente vinculados a los resultados finales, al desempeño gerencial que privilegie el liderazgo eficaz de Ias personas, a un clima organizacional que favorezca Ia motivación y el desafío, a procesos de reclutamiento y selección que identifiquem personas compatibies con los padrones exigidos en todos los niveles jerárquicos, a procesos de entrenamiento y desarrollo de RRHH comprobadamente eficaces, parecen abandonados por RRHH.

 

Nuestra recomendación es que los demás Gerentes/Directores solicitem que los profesionales de RRHH comprueben por qué sus nombres están incluídos en los recibos de sueido de Ias organizaciones. Al final de cuentas, ¿somos todos obligados a alcanzar objetivos que traigan ganancia y calidad para Ia organización?

 

La cruzada en pro de Ia transformación de Ia función RRHH en centro de lucros debe entenderse como una responsabilidad de toda Ia empresa, no apenas dei área de RRHH

 

 

Instituto MVC

costacurta@institutomvc.com.br

www.institutomvc.com.br

 

 

 

EMPRESAS Y SERES HUMANOS: DESCORTINANDO HORIZONTES

 

Sérgio W. Hillesheim

Consultor del Instituto MVC

 

Alvin Toffler dice que mucho antes del surgimiento del automóvil, en el siglo XIX, no era con la polución del aire que los ambientalistas se preocupaban, pero con la polución de las calles. Las emisiones que inquietaban el publico no venian de los escapes de los automoviles pero de la parte detrás de los caballos.

 

Algunos analistas creian que el estiércol de la cresciente poblacion de caballos que empujaban las carruajes simplemente acabaria por inundar las areas urbanas.

 

La respuesta del optimismo tecnologico de la epoca era: "No, no se preocupen. Antes que eso se pase tendremos desarollado los microcaballos".

 

Esta historia es típica de todo un género de historias, artigos y anecdotas basados en el malogro de la previsión de analistas en todos los tiempos.

 

El hecho es que las previsiones, y mayormente los numeros, son un opio para las masas, de acuerdo al columnista William Safire del periódico The New York Times.

 

La misma observacion se aplicaria a los países y a las empresas.

 

America Latina

En lo que se refiere a los países, y especialmente Latinoamerica, han habido tantas previsiones para los distintos países que la componen que uno podria escribir varios tratados económicos, políticos y sociales.

 

America Latina ya fue comparada con una doncella ruda, criada en la dura disputa agricola de campos y montañas, de los chacos y planicies, de la aridez y de la nieve de este continente.

 

Ruda y mal cuidada, sin embargo, joven, esbelta y hermosa, esta doncella siempre despertó la curiosidad de muchos y la codicia de otros. El miedo, sin embargo, durante mucho tiempo mantuvo a la mayoria a la distancia, como si al aproximarse a ella pudiera sufrirse represalias o reacciones mas hostiles.

 

Para aquellos que poco conocen America Latina es difícil entender la amplitud y el grado de profundidad de los cambios que ocurrieran en este continente en los recientes años, particularmente después de la infausta decada de ochenta, caracterizada por estagnación económica, hiperinflación y enormes deudas.

 

Parecia que muchos países non conseguirian llegar al final del siglo sin una estruendosa quiebra de sus instituciones.

 

Mientrastanto, esta dolorosa crisis de la decada de ochenta marcó también el fin definitivo de las economias cerradas, las estatizaciones y las estrategias de desenvolvimiento que dominaran el pensamiento económico latinoamericano en el período de pos guerra.

 

Bloques Económicos

En busqueda de mayor poder de influencia en las decisiones en foruns internacionales y de complementacion de sus acciones, los países de America Latina vienen intentando organizarse en bloques económicos, con reflejos en su competitividad y en la potencializacion de oportunidades de crescimiento de sus empresas.

 

Algunas de estas, a su vez, se transformaron o se estan transformando rapidamente en empresas de clase mundial, pués la vulnerabilidad de muchas de ellas torna aún mas visible la necesidad de actualización de sus procesos, métodos y estilos de gestion.

 

"Cambio" y Previsiones

Todos sabemos que el mundo de los negocios pasa por un dramatico cambio, y los nuevos paradigmas asustan a los líderes. "Cambio" se esta tornando casi una obsesion en la moderna teoria de administración y todos quieren saber con antelacion cuales son los cambios necesarios, como realizarlos, como reaccionar a ellos y, sobretodo, como no ser atropellado por ellos.

 

El hecho es que la vertiginosa velocidad de las nuevas tecnologias, la glabalización y los cambios en las comunicaciones estan tornando obsoletos los princípios reguladores de la economia y provocando una revolución quizás tán importante como la Revolucion Industrial. Pero el futuro es imprevisible y algunas veces el caos parece predominar.

 

Un mundo no linear

Roger Lewin y Birute Regine, auctores del libro The Soul at Work afirman que la ciencia económica se está reestructurando basada en un nuevo enfoque, el de la ciencia de la complejidad.

 

Las previsiones, así como las tendencias, son normalmente basadas en un raciocínio linear, es decir: si algo aumentó el 2% el año pasado también aumentara el 2% en este año; si llovió 200 mm el año passado la misma precipitacion se va registrar en este año.

 

Igualmente la gestion de las empresas era predominantemente linear, mecanicista, en la cual las cosas existen independientemente unas de las otras, y cuando interactuan , lo hacen de forma simples y previsible.

 

Sin embargo, los líderes estan descubriendo que el mundo nos es mas linear pero al contrario predominantemente no linear, no mecanicista, pero organico y complejo.

 

Bajo estas condiciones no se puede saber lo que hacer en el futuro mirando como las cosas eran hechas en el pasado.

 

En un mundo no linear, dinamico, todo existe solamente en relacion a otras cosas y las interactuaciones entre agentes en el sistema llevan a resultados complejos e imprevisibles. Interacciones o relaciones entre los agentes se constituyen en el princípio organizador deste mundo.

 

Por muchas decadas hemos asistido a una constante batalla entre gerencia humanistica y gerencia cientifica o mecanicista. Al mirar la empresa como un sistema no linear, dinamico y complejo, tenemos una pratica de gestion humanistica emergindo de la ciencia.

 

Los ecosistemas son la analogia perfecta de los cuales podemos sacar lecciones para poner alma en el mundo organizacional, pués la comunidad ecológica es una reunión de especies: animales, plantas, insectos, todos interactuando vibrantemente formando un ecosistema rico, complejo y coeso. Aún más interesante: uno no puede planificar que especies haran parte de una comunidad ecológica. Nadie lo logrará. Todo lo que se puede hacer es crear las condiciones bajo las cuales ella se desenvolverá de forma harmoniosa y perfecta.

 

 

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La Empresa Viva 

 

Marco Aurélio Ferreira Vianna

 

Mientras más investigo y estudio el comportamiento humano en torno a la organización, más constato que la utilización del Ser Humano se concibe erradamente, para dar continuidad al desempeño mecánico de los equipos. Las empresas actuales todavía están construidas dentro de principios mecánico-reducionistas en las cuales su estructura acaba fragmentada sin una visión del todo.

 

Esto me recuerda los pensamientos de Ken Baskin, un norteamericano que ha establecido el concepto de "empresa viva" o Corporate DNA

 

En la concepción tradicional de las organizaciones existentes, las informaciones son transferidas tan solamente a los especialistas de cada área. La empresa continua modelándose dentro de los principios feudales, en los cuales cada uno de los segmentos tiende a fortalecerse cada vez más como un poder propio y a distanciarse cada vez más del restante.

 

Tomando como analogía la estructura de un sistema orgánico en el cual la información es transferida a todo el DNA, podemos dentro de una nueva óptica concebir una empresa como un sistema cuyas funciones o áreas desempeñan papeles semejantes a los del DNA. Frente a una enfermedad, cada órgano o célula de un organismo vivo recibirá una información que le posibilitará reaccionar y enfrentarla. Si una persona adquiere una pulmonía, su hígado y todos los demás órganos recibirán las informaciones debidas respondiendo de la mejor manera posible. Mientras en el modelo organizacional tradicional, un cambio en las expectativas de ventas afecta al área comercial, impidiendo que el resto de la estructura conozca todos los antecedentes de este hecho. La integración del DNA es una red, y todo se comunica entre si sin que haya una línea rígida y monolítica en el flujo de jerarquía. En la empresa cartesiana tradicional, los feudos departamentales colocan evidentes barreras, y la organización piramidal invierte completamente el proceso de prioridad de su línea de eficacia decisional. Dentro de esta estratégica el comando es centralizado en pocas personas y, muchas veces, en la figura del jefe supremo. En el organismo vivo, a través del cerebro, la governabilidad es dirigida al nivel de consejo, educación y, principalmente, orientación de rumbos. Es muy válido que manejar una empresa con este concepto de Empresa Viva, puede cambiar bastante los paradigmas ortodoxos que están llevando a muchas empresas a caminos no deseados.

 

 

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PONER EL FOCO EN RESULTADOS TANGIBLES

 

João Alfredo Biscaia

Consultor Del Instituto MVC

 

RRHH como centro de lucros: Primeros pasos

 

Joelmir Beting, en su columna diaria sobre economía publicada en los principales diarios, nos ofrece siempre al principio de sus artículos una frase para reflexionar. Anotamos, en los últimos 90 días, dos que creemos que están relacionadas directamente con nuestro trabajo. Nos tomamos la libertad de repetirlas, para abalizar estos comentarios sobre el tema: RRHH como centro de lucros.

 

Son las siguientes:

  • "Ni todo lo que se enfrenta puede ser modificado, pero nada puede ser modificado hasta que sea enfrentado (James Baldwin)".

  • "Para predecir lo que va a suceder, es necesario saber lo que ocurrió antes" (Infelizmente, no anotamos el autor de esta frase).

Registramos apenas 6 problemas que, según nuestro "IBOPE" particular (Instituto de pesquisa de asuntos sociales brasileños), son los más referentes.

  1. El trabajo de RRHH no puede ser evaluado objetivamente.

  2. Trabajar en RRHH es diferente. Nunca podemos conocer los resultados.

  3. Trabajamos en la búsqueda de mejoras de la capacitación y motivación de las personas. Esto no puede ser medido. No tenemos control sobre todas estas variables.

  4. Es imposible mensurar resultados del área de Recursos Humanos.

  5. No creemos bajo ninguna hipótesis, que existan condiciones de comprobar lo que realizamos. Todo es muy subjetivo, nada es cuantitativo.

  6. Nuestro objetivo está orientado para la mejor calidad de personas y esto no puede ser medido. Los resultados de lo que hacemos tienen repercusión a largo plazo, y no podemos comprobar nada.

Nada puede ser modificado hasta que sea enfrentado.

 

Consideramos bastante cómodo utilizar los dichos anteriormente mencionados, sin intentar conocer las alternativas que existen para cambiar/transformar RRHH en una función que tenga real valor para los resultados finales de las empresas. Continuar con estos lamentos, seguramente, no lleva a ningún  lugar.


Infelizmente, son todavía pocos los que deciden "enfrentar" estos mitos, que parecen estar arraigados a la "cultura" de los profesionales de Recursos Humanos. La gran mayoría, por diferentes motivos, racionaliza/justifica que su contribución no puede ser comprobada de forma objetiva y mensurable.

 

La primera comprobación es que jamás estos profesionales alcanzarán resultados diferentes, si continúan actuando de la misma manera. El principio fundamental, válido para todo lo que hacemos en nuestras vidas, es aquel que nos enseña a cambiar nuestra forma de actuar para alcanzar resultados diferentes.


Por lo tanto, para transformar RRHH en centros de lucros, el primer paso debe ser el de cambiar la forma de pensar y, principalmente, de actuar, admitiendo que es posible y muy importante comprobar el resultado de cualquier trabajo humano.


Para enfrentar, es preciso creer con convicción, que existe una verdad sobre medición, que es la siguiente: todo lo que puede ser visto y descrito puede ser medido.
Cualquier objeto, acto, proceso, objeto que pueda ser definido por variables de observación puede ser medido. Será medido en función de costo, tiempo, cantidad o calidad, basta decidir aquello que es importante para ser mensurado.


Nuestra convicción es que todos los objetivos de RRHH pueden y deben ser mensurables. Caso contrario, no son objetivos y sí un conjunto de actividades/tareas, las que, evidentemente, no significan nada para "la razón de ser" de las organizaciones.


Por lo que la pregunta crítica que precisa ser hecha es la siguiente: ¿Por qué RRHH puede tener el "privilegio" de continuar sin justificar concretamente los resultados de su trabajo para los objetivos finales de las empresas?


Toda función existente en una organización tiene que tener la obligación y la responsabilidad de comprobar su validez e importancia, caso contrario, de las dos una: simplemente no precisa existir, o la Dirección de la empresa tiene que concordar y aprobar que el dinero consumido en estas "actividades" puede ser considerado como fondo perdido. Dejemos de ser ingenuos: sabemos muy bien que a ningún empresario le agrada "gastar dinero". En todo lo que invierten, necesitan tener un retorno.


Invitamos a que los profesionales de RRHH practiquen aquello que están acostumbrados a enseñarle a los otros: "hacer las cosas ciertas" y no solo "hacer cierta las cosas".

 

Para predecir lo que va suceder, es necesario saber lo que ocurrió antes

 

Es imprescindible conocer antes lo que se quiere alcanzar después. En este momento entra la cuestión de los objetivos del área de Recursos Humanos.


Es evidente que cuando la función RRHH tiene objetivos que no permiten conocer exactamente los resultados que precisan ser alcanzados nunca podrá demostrar aquello que no fue previsto.
Para ello, enfatizamos que todos los objetivos deben necesariamente estar dirigidos para las áreas de resultados-llave de la organización (ganancia, crecimiento, competencia, seguridad, productividad, calidad, recursos materiales, financieros, desarrollo de recursos humanos, etc.) y atender a los siguientes criterios básicos: Por escrito; Mensurables/Verificables; Desafiantes, pero viables; Orientados para resultados, no para tareas/actividades; Relevantes para los objetivos de la organización y Con plazo para la conclusión y evaluación de los resultados.

 

Nuestra opinión es que la mayoría de los objetivos existentes en el área de Recursos Humanos no resiste a la marca de los criterios citados anteriormente. Estamos a favor de que todas las personas que trabajan en organizaciones deben ser obligadas a justificar su salario al final de cada mes, cumpliendo objetivos que sean rentables para la empresa. Todos tenemos que preguntarnos: ¿De dónde viene el dinero para pagar nuestros salarios?


Recursos Humanos puede desarrollar su trabajo de forma lucrativa, entre otras, en las siguientes áreas de actuación de una Empresa: Productividad y Calidad; Salarios y Beneficios, Entrenamiento; Reclutamiento, Turn-Over, Cargas Sociales; Ventas; Pérdidas, Atrasos, Contratos, Accidentes. Todos los trabajos realizados en estas áreas pueden ser mensurados. Queremos apenas recordar que entrenar "x" gerentes, no es un objetivo, es una actividad. Objetivo es capacitar "x" gerentes para que aumenten la productividad de la empresa 5% en el año 2000.


La otra justificación presentada es que RRHH no tiene control sobre las innumerables variables que interfieren en los resultados de su trabajo. Este argumento es perfectamente válido, pero no es exclusivo de la función RRHH. Veamos: ninguna función de cualquier empresa tiene condiciones de controlar todas las variables que interfieren en los procesos y resultados del trabajo que realizan. Sin embargo, comprueban su efectividad para los resultados empresariales.


¿Marketing puede controlar todas las variables que interfieren en el lanzamiento de un nuevo producto? ¿Marketing conoce anticipadamente todas las reacciones del consumidor? ¿Finanzas puede prever, con seguridad, cuáles serán las tasas de retorno más rentables en un plazo de 12 meses? ¿El área Industrial, o de Producción, tiene control absoluto sobre los insumos necesarios para producir? ¿Será que Ventas es capaz de controlar todo lo que un comprador en potencial precisa?


En nuestra opinión, todas estas respuestas son negativas. Entonces, ¿por qué RRHH debe considerarse "diferente" de las demás funciones organizacionales?


El arte de hacer bien hecho, sin nada de real valor, precisa dejar de existir en el área de RRHH.

 

Transformando RRHH

 

A continuación presentamos sintéticamente los pasos iniciales a desarrollar para transformar la actividad RRHH en centro de lucros.

  • ¿Cuál es el problema?: Es fundamental, en primer lugar, definir claramente el problema existente. Este puede estar relacionado a la calidad, productividad, turn-over, eficacia gerencial, ventas o a cualquier otro que se presenta normalmente en los negocios. El desafío es identificar "las efectivas causas de los problemas" y no apenas los síntomas. Aquí en particular, creo que RRHH busca, en su trabajo tradicional, actuar en los efectos y no en las causas de los problemas.

  • ¿Cuánto cuesta hoy el problema?: Aquí entra en juego el control de costos. No es suficiente identificar las causas de los problemas que deben ser resueltos. Es necesario determinar el costo del problema (financiero, etc.).

  • Solución del problema: La pregunta-llave debe ser: ¿cuáles son las soluciones específicas que RRHH puede ofrecerle a los problemas? En este caso, la capacidad y competencia de cada profesional de Recursos Humanos pesará en la búsqueda de la mejor solución

  • Costo de la solución del problema: Evidentemente la solución debe costar menos que el problema.

  • Ganancia resultante de la solución: Los profesionales de RRHH necesitan demostrar que hubo una ganancia financiera en el resultado de sus acciones. Si no fuera así, la solución no es interesante desde el punto de vista "costo-beneficio".

  • Porcentaje costo/beneficio: Es el comprobante del retorno de la inversión realizada. Por ejemplo: Inversión de €100.000,00 en entrenamiento. ¿Cuánto fue el aumento de productividad en la Empresa?

Para finalizar, me gustaría recordar dos hechos:

  • Las empresas viven y mueren por objetivos. Quienes suman resultados son importantes. Quien no lo haga merece menos reconocimiento, prestigio, poder, seguridad y salario.

  • Si la función RRHH continua limitándose a "suplir" servicios, ella estará fuera del "meollo" del negocio de la empresa. Esa postura termina apuntando RRHH como un desperdicio, cuando la empresa no alcanza resultados satisfactorios. Cuando se necesita un refuerzo o un respiro financiero, los primeros cortes se acostumbran a efectuar en RRHH. ¿No es verdad?

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Se Busca Joven Con 10 Anõs de Experiencia

 

Marco Aurélio Ferreira Vianna

 

Los atributos que debe tener el Joven Ideal que ingresa al mundo laboral actual:

  1. Vocación para la victoria y no para el triunfo, en el cual todos ganan.

  2. Flexibilidad

  3. Voluntad de aprender

  4. Gusto por el trabajo en equipo

  5. Capacidad para asumir riesgos

  6. Persistencia

  7. Equilibrio valores-realizaciones

  8. Estar energizado.

A esta altura usted se estará preguntando ¿Cómo detectar las calificaciones y los atributos descritos si no conocemos a la persona entrevistada? Es justamente en este punto donde debemos cambiar el paradigma de la empresa tradicional, la que fue creada bajo el binomio reducionista-especialista.Estamos habituados a pedir currícula profesional a nuestros candidatos jóvenes, datos personales, cursos, ¿notas?, experiencias anteriores. Sinceramente, creo casi una liviandad repetir ese sistema tecnocrático con un joven, que normalmente poco puede agregar a los contenidos de sus realizaciones en este campo, sumado a los sistemas anacrónicos y obsoletos de evaluaciones psicológicas que se realizan en nuestro país y que se deben soportar en pos de ¿conocer los rasgos de personalidad y de potencialidad de los candidatos?. Estos se orientan a buscar un joven que se adapte al mundo y no que lo quiera cambiar agregando valor.

 

Creo que se hace necesario ir al fondo de lo que un joven puede traer en su verdadero patrimonio personal: su voluntad de vencer, de aprender, su grado de flexibilidad, su disposición de cooperación y del placer de trabajar en equipo.

 

Una evaluación moderna debería incluir, si fuera posible, una visita a la casa del candidato, una profunda conversación con sus familiares, una mirada en el álbum de fotografía y un acercamiento general hacia los hábitos. Sus futuros compañeros pueden dividir esa tarea, muchas veces la más difícil, pero la más reconfortante.Un análisis de sus hechos anteriores como deportista, como amigo, como hijo y como hermano, por intermedio de parientes y colegas, puede ayudar mucho.

 

Lo importante es humanizar y desestandarizar las contrataciones de los jóvenes, pasando de selección de personal a la selección de los talentos que la organización requiere. De esta forma pedir el curricula de Gente y no de máquinas.

 

Frente a esta situación podríamos reflexionar juntos.

¿Tiene sentido mantener un perfil de un ser humano joven que comienza a trabajar en nuestra empresa?

¿En este caso, los métodos tradicionales de selección son suficientes?

¿Como está nuestra empresa en este campo?

Por encima de todo, no deje de atribuir un sentido muy humano al reclutamiento de jóvenes e invente, con mucha creatividad, nuevas formas de detectar los verdaderos talentos para su empresa. El patrimonio neuronal del Siglo XXI.

 

 

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Mi Experiencia. ¿Cual Experiencia?

 

Marco Aurélio Ferreira Vianna

Presidente do Instituto MVC

 

 

Cuidado con aquel profesional que dice tener 20 años de experiencia.¿No será que el tiene solo un año de experiencia repetido 20 veces?

 

En este mundo de cambios, donde todos los días despertamos desactualizados, nuestra experiencia del pasado poco vale para la próxima semana.Las causas de la victoria del futuro serán cada vez más diferentes de las causas de la victoria del pasado, y muchas veces las victorias del pasado podrán ser las causas de las derrotas del futuro.

 

Sinceramente, a pesar de mis años de vivencia como consultor ya no lo considero como un indicador de actualización y efectividad. Actualmente, cuando quiero medir mis padrones de competitividad o mi coeficiente de innovación me hago algunas preguntas focalizando solo los últimos seis meses de mi vida:

  • ¿Cuantos libros leí en ese período?

  • ¿Cuantas charlas y seminarios asistí y realicé?

  • ¿Cuantas investigaciones y estudios realicé?

  • ¿Cuantos artículos escribí?

  • ¿Cuantas transparencias nuevas elaboré?

  • ¿ Qué aprendí realmente?

  • ¿ Qué material nuevo preparé para una clase en la Universidad?

  • ¿ Cuantas ideas nuevas estoy usando?

  • ¿ Qué cambios personales estoy desarrollando?

Mi sugerencia: Desarrolle su propio set de preguntas y de nota a su coeficiente de innovación. Si el resultado no lo satisface, no se desanime, es importante conocer su real situación.

 

Atención: Si usted recibe un curriculum de algún candidato a un empleo en su empresa, diciendo que tiene 15 años de experiencia en alguna área, no lo contrate, es mentira. En estos tiempos modernos de cambio, nadie tiene más de tres años de experiencia en un rubro.

 

 

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¿Su Empresa Tiene un Organigrama?

 

Marco Aurélio Ferreira Vianna

 

 

Si su respuesta fuera positiva, felicitaciones. Usted tiene un instrumento moderno y contemporáneo. Este fue inventado por el Ejército Prusiano en 1720, que a su vez se basó en la experiencia de la Iglesia Católica Apostólica Romana y en la estrategia de los centuriones romanos. Nuevamente mis respetos y congratulaciones, cuando su empresa desee montar un museo, usted ya tendrá la primera pieza, el organigrama.

 

Algunas organizaciones de vanguardia están haciendo sus organigramas a lápiz y anexando una goma para insinuar claramente que, cuando este quede listo, ya estará automáticamente desactualizado.

 

Una pregunta interesante: ¿donde figura el cliente en su organigrama? ¿Donde están señalados los principales procesos que realmente agregan valor a la cadena de operación? ¿Donde figura en el organigrama de su empresa, las responsabilidades por las personas de la empresa?

 

Es evidente que las unidades empresariales continuarán adoptando estructuras de organización cada vez más flexibles y ágiles. Mientras tanto, no hay duda de que el organigrama que conocemos, inventado en 1720 y consolidado en 1920, jerárquico, ortodoxo, feudalizado, piramidal, constituirá motivo de risa en unos años más.

 

 Una de las principales tragedias creadas por el organigrama es el estímulo a la formación de feudos y a la "departamentitis convulsiva".Un alto porcentaje de las empresas no forma una convergencia, o sea, un padrón único de desempeño o esfuerzo. Por el contrario, estas son dominadas por una atmósfera feudalizada en que cada área es mucho más importante que el equilibrio y la homogeneidad del todo.

 

 Es de fundamental importancia recordar que en esta época de dura competitividad, globalización y necesidad absoluta de productividad, la potencialidad grupal de cualquier empresa o de un equipo, debe ser mayor que la suma de las cualidades individuales.

 

Debemos tener conciencia de que, cuando dos áreas no se entienden entre si en una empresa, existe solo un gran vencedor: la competencia. En la época actual, todos los miembros de una equipo deben usar sus capacidades al máximo en términos individuales y en términos grupales.

 

Mi intención es hacerlo reflexionar sobre lo siguiente:

 

¿El organigrama de nuestra empresa permanece colgado en la pared solo como una figura decorativa? ¿Nuestro cerebro está organizado y raciocina en la forma anacrónica de un organigrama?

 

 

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Triunfo Y No Victoria

 

Marco Aurélio Ferreira Vianna

 

 

Uno de los paradigmas de la administración contemporánea, todavía en fase de análisis, lo constituye la búsqueda del triunfo en vez de la victoria. Triunfar es diferente de vencer. Vencer presupone una permanente preocupación por no crear, se genera un perdedor para cada acción de crecimiento desarrollada.Uno gana y el otro pierde. Es por eso que el verdadero triunfador busca, por encima de todo, construir un juego cuyo resultado final sea una gama de hechos positivos. Triunfar no requiere que el otro pierda. Efectivamente, cuando existe un ganador y un perdedor definidos de forma concreta, no hay contribución alguna para el universo. Hay una suma cero. En casos extremos, se puede hasta crear un resultado final negativo: la derrota es tan grande que el contenido de la victoria no es suficiente para eliminar los males. La guerra puede ser el ejemplo más elocuente, donde el triunfador deja una marca que no agrega valor alguno.

 

En la práctica esa creencia en la victoria ha llevado a muchas empresas a no preocuparse de sus clientes y proveedores, a bancos que encaran a sus clientes solo como números y centros de utilidades, departamentos que se disputan entre si ciertos logros, etc.Es por eso que el símbolo adecuado señala que ambos hechos, triunfo y victoria, se entrelazan, sugieriendo que quien gana, siempre son dos: el capital y el trabajo, quien compra y quien vende, el otro y yo. De esta manera se contribuye a agregar valor a la organización.

 

Mientras más conozco e investigo a los triunfadores, más veo un eje común en ellos, y es el brillo de sus ojos, la energía vital del placer por lo que hacen, que comúnmente se mezcla con el orgullo de sus propias obras. Son los que dicen "ganas tu-gano yo".

 

 

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En El Ojo Del Huracán

 

Marco Aurélio Ferreira Vianna

 

 

Incertidumbre, crisis, inseguridad, inestabilidad, cambio, depresión, turbulencia, ajuste, reconversión, representan sólo algunos de los términos con que los medios califican la situación que vive el mundo. Ya se agotó la fase de continuismo y determinismo y estamos entrando a un nuevo modelo de desarrollo en el mundo. Vivimos un cambio de época, y no una época de cambios.

 

Ya en los años 70, Fritjof Capra, Ken Wilber, Al Gore, esparcían al viento el nuevo paradigma. Alvin Toffler hacia lo mismo con su "El Shock del futuro". En uno de sus últimos libros el dice "El proceso actual de cambios por el cual atraviesa el mundo sólo terminará dentro de 20 a treinta años más.

 

Por lo tanto, es inimaginable que alguien todavía se sorprenda con lo que sucedió en las bolsas de valores mundiales y Brasil. Estos han sido algunos de los tantos huracanes que nos afectarán. Otros vendrán, no se sabe de donde, y cual será su impacto. El hecho es que, de un día para el otro, a través de una descontrolada redacción en cadena, un mundo aparentemente bien ordenado ha sido presa de un caos total. El término de la era industrial, la drástica disminución del tamaño del Estado, el crecimiento exponencial de los Fondos Previsionales y de las ganancias de las instituciones financieras, han hecho explotar el stock de recursos financieros disponibles en el mundo, de los cuales una buena parte se ha destinado a especulaciones a corto plazo. Un dinero sin patria, ganancioso, sin corazón, que quiere ganar mucho y rápidamente.

 

Este fenómeno, llamado el "factor Zipping", puede ser metafóricamente comparado al comportamiento de las golondrinas que van de país en país buscando el calor, un día en Hong Kong, otro en Tailandia. Estimaciones conservadoras señalan que el volumen de esos recursos se sitúa entre 2 a 4 trillones de dólares otros hablan de 5 trillones.

 

Los efectos sobre nuestras naciones, fueron y están siendo literalmente indeterminados, especialmente porque el tamaño de todo el mercado financiero latino, incluyendo a Brasil, representan una pequeña cáscara de nuez en este gran mar.

 

Por otro lado, aumentando el caldo de la inestabilidad, el desarrollo de la revolución de las comunicaciones ha transformando la actividad financiera en un fenómeno on line, verificándose el fin del concepto noche y día. El mundo financiero trabaja ininterrumpidamente las 24 horas en medio de reacciones instantáneas y nerviosas. La infinitación de la capacidad de memorización, integración, interacción y comunicación de las máquinas reemplaza casi todas las funciones rutinarias.Es claro que la globalización derrumbará las fronteras y facilitará la vida de las golondrinas, pero la tempestad venida en sus alas que era antes detenida y repatriada en las aduanas de los países, hoy con vientos a favor sera canalizada por un especie de perverso túnel de velocidad máxima, donde en su obscuridad nos costará distinguir las referencias que buscaremos para no vernos afectados en el ojo del huracán.

 

 

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Soy joven, ¿Y ahora, que hago com el Futuro?

 

Marco Aurélio Ferreira Vianna

 

 

Una de las actividades mas gratificantes que he vivido a lo largo de mi profesión de consultor y de conferencista, es la de tratar con jóvenes estudiantes. Ha sido comun hablar para centenas de universitarios. En verdad, en esos momentos, soy asaltado com frecuencia por sentimientos encontrados. La alegría de sentirme renacido y la conciencia de poder ser util se mezclan con algunas dudas crueles.

 

¿Hasta que punto debo contar toda la verdad a esos jovenes y hablar claramente sobre la inseguridad que les espera en el ambiente estrategico futuro de los negocios?

 

En cierta ocasión, fui presentado por el Rector de una importante Universidad con la siguiente afirmación: "Es una honra tener en nuestra casa al Profesor Vigorena. Como sabemos, la misión de nuestra Universidad es promover la excelencia entre los jovenes con el proposito de insertarse en el mercado laboral....."

 

Al asumir el estrado, fui obligado a retrucar: "Señor Rector, con todo el respeto, nosotros debemos cambiar la misión de la Universidad.

 

De los doscientos jovenes aquí presentes, apenas un 20% tendrá la garantía de un empleo tradicional con una carrera profesional para la cual se estan preparando. Mientras tanto el 80% restante no tendra empleo garantizado". Esta afirmación, fundamentada en mi razonamiento anterior, podria espantar muchas personas. Pero al final, después de la exposición de mis pensamientos sobre este asunto, decenas de jovenes, se me acercaron a agradecerme, afirmando: "Muchas gracias. Por lo menos alguien tuvo el coraje de decirnos la verdad".

 

 Creo que vale la pena recordar que cuando me recibí en 1975, en la Universidad de Santiago, para una promoción de 35 profesionales recien recibidos, existian aproximadamente 150 ofertas de trabajo.

 

En este numero no estaba computada la totalidad de las vacantes existentes en los servicios publicos, que en la época aumentaban las oportunidades adicionales para quien se recibiese en las carreras básicas. Para mis hijos que están por titularse en carreras de "alta demanda", el panorama es completamente diferente. Practicamente un año despues, de los 100 titulados, apenas 20 estan empleados en una carrera profesional: 30 estan todavia en una fase de experiencia como trainees de organizaciones; e literalmente, 50% de la promoción todavía buscan una oportunidad de empleo.

 

Por otro lado, en una vision muchas veces fantasiosa y sin objetivos personales académicos, estos jovenes universitarios son aconsejados para hacer cursos de master y doctorado en una desesperada busqueda de curriculum diferenciado que les garantice de aqui a tres o cuatro años una condicion de empleabilidad, situación que después no se verifica y se acostumbra a responsabilizar al Gobierno por este escenario y a externalizar la culpa en alguien. En suma el culpado siempre es otro.

 

Pregunto entonces, de forma genérica al auditorium: ¿Cuantos en esta sala quieren abrir su propio negocio, seguir la vida como empresarios o ser sus propios patrones?. 30% responde positivamente. Inmediatamente, dirijo otra pregunta: ¿Cuantos de ustedes estan hoy preparando un proyecto de vida profundo y consistente, para seguir esta carrera de emprendedor?. La sorpresa es mayor todavía. Apenas 1% de las personas me responde de forma afirmativa. Ahí, termino con la pregunta fatal: ¿Cuantos de ustedes estan hoy preparando un curriculum para tratar de obtener un empleo en una gran o media empresa o quiza en un concurso publico?. La respuesta, entonces, me deja con la boca abierta. Todos, absolutamente todos, estan hoy actuando de esa forma en relación a su curriculum.

 

UN PLAN ALTERNATIVO PARA UNA CARRERA DE EMPRENDEDOR

  • Al buscar prácticas laborales, trate también de trabajar en un negocio pequeño, aunque sea gratuitamente.

  • Trate de hallar algun negocio que le fascine, que usted tenga literalmente entusiasmo y amor por el.Una de las claves del exito es escoger como actividad profesional lo que usted ame hacer y despues encontrar que alguien le de un cheque por eso.

  • Busque algun curso o Universidad(en el futuro sera muy comun) que posea un buen plan de desarrollo emprendedor para que usted complemente su conocimiento técnico con las actitudes del empresario.

  • Investigue por su cuenta por qué algunas empresas funcionan y otras no. Tome el caso de dos panaderias en su barrio, la mejor y la peor, y estúdielas, analise y cuestione por qué dos emprendimientos en el mismo barrio, con el mismo mercado, con los mismos proveedores, con el mismo numero de empleados, tiene resultados tan diferentes. Estudie después las librerias, las carnicerias y varias otras actividades.

  • Cuando usted tenga definido cual es su campo de actuación, preparese para estudiarlo profundamente. Antes de abrir su negocio, domine completamente el conocimiento de aquello que usted va a emprender.

 

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La Importancia del Processo de Negociacion

 

L A COSTACURTA JUNQUEIRA

CEO do Instituto MVC

 

 

Negociación es el proceso de buscar la aceptación de ideas, propósitos o intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal modo que las partes envueltas terminen la negociación concientes de que fueran atendidas, de que tuvieron oportunidades de presentar toda su argumentación y que el producto final sea mayor que la suma de las contribuciones individuales. Y que cada día lo necesitamos perfeccionar, especialmente cuando la crisis parece estar siempre presente y cuando se exige al ejecutivo una postura permanente de negociador.

 

En nuestros procesos de negociación, resaltan dos tipos de habilidades: habilidades técnicas y habilidades interpersonales. Las primeras se relacionan con el conocimiento de técnicas y procesos para negociación (ejemplo: etapas para conducción de la negociación): las otras se relacionan con el conocimiento interpersonal de los negociadores (cual es el estilo de cada uno, cuales son sus fuerzas, franquezas, necesidades, motivaciones, etc.).

 

Innegablemente, las habilidades técnicas tienen merecida más atención que las habilidades interpersonales. Un tercer tipo de habilidad - conocimiento del negocio - es extremadamente específico de cada negociación: se trata del conocimiento mínimo del asunto objeto de la negociación, fundamental hasta para saber si la negociación fue buena o no; en nuestro capítulo, el negocio es desenvolvimiento de recursos humanos.

 

A. ESTILOS DE NEGOCIACION

 

Los negociadores con quienes nos enfrentamos podrían ser agrupados en cuatro estilos básicos:

 

1. Estilo Catalizador.

El negociador con este estilo tiende a ser extremadamente creativo, siempre con nuevas ideas, entusiasta de los grandes emprendimientos, emprendedor. Es el hombre de las cosas nuevas, de grandes proyectos y decisiones. Eventualmente, este negociador puede ser visto como superficial, irreal, estratosférico en sus decisiones y acciones.

2. Estilo Apoyador.

El apoyador es aquel que considera a los seres humanos más importantes que cualquier trabajo; aprecia actuar siempre en equipo, procura agradar a los otros, hacer amigos. Eventualmente, puede ser visto como incapaz de cumplir plazos, desarrollar proyectos, en fin, más como misionero que, como un ejecutivo. Sus decisiones son más lentas y siempre busca no menospreciar a la otra parte.

3. Estilo Controlador.

El controlador es aquel que toma decisiones rápidas, está siempre preocupado con el uso adecuado de su tiempo, con reducción de costos; poco amigo de las discusiones, no hace rodeos, va directo al asunto, es organizado, conciso, objetivo, su meta básica es conseguir resultados.

Eventualmente puede ser visto como insensible a las personas, duro, cruel, etc

4. Estilo Analítico.

Es aquel que le agrada hacer preguntas, obtener lo máximo de las informaciones, recolectar todos los datos disponibles, siempre está preocupado por saber todos los detalles de cada emprendimiento, antes de iniciar cualquier tarea o tomar cualquier decisión.

Eventualmente, este negociador puede ser visto como perfeccionista y detallista en exceso.

 

B. ¿CUAL ES EL MEJOR ESTILO?

Todos ellos son buenos. Lo importante es que conozcamos nuestro estilo, busquemos conocer el estilo de la persona con quien estamos negociando. Una de las claves del éxito en el proceso de negociación es saber presentar nuestras ideas de una forma que cause más impacto al otro negociador.

 

Negociar es también el proceso del entendimiento y comprensión de las necesidades mutuas. Cabe en nosotros entonces hablar un poco sobre cuál es el tipo de necesidad que caracteriza cada estilo.

 

Para el estilo catalizador, las necesidades son de reconocimiento, apela hacia los aspectos de novedad, singularidad, liberación y disponibilidad como ayuda al proceso de negociación.

 

El apoyador, procura la aceptación, busca que alguien lo acepte sin juzgar; trabaja mejor en armonía, prefiere la ausencia de conflictos, piensa que la satisfacción y entrega de los interlocutores ayudará al proceso de negociación.

 

Para el estilo controlador, las necesidades son de realización; todo lo que se relaciona con el alcance de metas, resultados, ganar tiempo y dinero, vencer su independencia ayudará en el proceso de la negociación.

 

El analítico, está siempre en busca de seguridad y de certeza; abastecerle los datos disponibles, alternativas para análisis, decisiones seguras, investigaciones adicionales, y otros elementos le ayudará en el proceso de negociación.

 

Frases típicas de cada Estilo

 

Estilo Catalizador. "Seremos la primera empresa del país en fabricar este tipo de herramientas".

 

Estilo Apoyador. "La producción de herramientas servirá para motivar e integrar más a nuestro equipo de producción".

 

Estilo Controlador. "La fabricación de herramientas nos permitirá utilizar todo el potencial del área de producción y aumentar en un 5% la lucratividad de la empresa dentro de tres meses".

 

Estilo Analítico. "Las herramientas que produciremos funcionará de dos lados, ayudará a los trabajadores, será integramente de acero inoxidable, de peso óptimo, comparado a los productos de la competencia será mucho más resistente".

 

COMO NEGOCIAR CON CADA ESTILO

CATALIZADOR

APOYADOR

Enfasis en la innovación, creatividad, exclusividad, grandes proyectos, ideas.

Enfasis en el trabajo en equipo, preocu-pación con personas, el bienestar general, la eliminación de conflictos, problemas.

CONTROLADOR

ANALITICO

Enfasis en la reducción de costos, tiempo, plazos, resultados, metas, independencia en relación a otros.

Enfasis en informaciones, datos, detalles, perfección, preocupación con el micro, seguridad, garantía.

 

 

C. ETAPAS

 

Analizados los estilos del proceso, vamos a examinar cuál es la secuencia lógica de una negociación bien planteada:

 

1. Preparación.

 

- "¿Qué objetivos les gustaría conseguir?

  • ¿Qué objetivos pueden conseguirse?

  • ¿Qué objeciones se van a enfrentar?

  • ¿Qué concesiones se va a hacer?".

2. Apertura.

Creación de un clima de receptividad entre las dos partes, búqueda de identificación y semejanzas entre las visiones del mundo de los negociadores (un chiste, por ejemplo).

3. Exploración.

Descubrir las cosas que motivan a la persona con quien se va a negociar,

- ¿Cuáles son sus necesidades y motivaciones? ("¿ Por dónde a usted le gustaría comenzar? ¿O qué es más importante para usted?").

4. Presentación.

Relacionamiento de los objetivos y expectativas iniciales con las necesidades de la otra parte, resaltando los beneficios para ambas partes. "Creo que tal objetivo va a ayudarlo a resolver aquel problema, trazando tal beneficio...".

5. Clarificación.

Identificación de dudas y superación de eventuales resistencias (¿ Qué es lo que no está claro para usted? ¿Puedo esclarecer algo más sobre aquel punto?).

6. Acción Final.

Búsqueda de un acuerdo o decisión ("¿Qué podemos hacer para llegar a un acuerdo? ¿Cuándo podriamos hacer un test sin compromiso?").

7. Control y Calificación.

Comparación de lo previsto inicialmente con lo que fue realmente conseguido. Anotación de ideas para la próxima negociación.

8. Impases

Durante el proceso de la negociación, la superación de impases puede ser realizada a través de la aplicación de ciertas técnicas, como a través de la presencia de climas positivos de negociación, cuando son discutidas las causas de los eventuales impases y la creación de un clima de negociación que desfavorece a la superación de los impases.

ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA SUPERAR IMPASES:

  • Proponga una pausa; no insista demasiado, procure siempre dejar una salida honrosa para la otra parte; ella ya puede estar convencida, más no desea dejar la negociación como un "perdedor" (especialmente si su jefe estuviera presente).

  • Cambie un miembro del grupo, el líder del grupo, incorpore gente nueva; muchas veces, el impase surge de problemas interpesonales.

  • Cambie las condiciones de negociación: mayor plazo, una ventaja adicional, altere esquemas de pago etc. (sin alterar el totalcomprometido).

  • Cambie el tipo de contrato, las especificaciones, etc.(ejemplo: en vez de valor fijo, establezca términos porcentuales).

  • Sugiera dejar para más tarde el asunto abjeto del impase y prosiga la negociación, si es posible escogiendo un tópico poco conflictivo. Es impresionante como 60 minutos después el problema parece no haber existido.

  • Proponga un cambio de local, de modo que las negociaciones prosigan durante el almuerzo.

  • Procure alterar la composición de dos grupos de negociadores colocándolos entre profesionales afines, tales como: ingenieros con ingenieros, administradores con administradores, gerentes con gerentes: ellos "hablan por lo general un mismo lenguaje".

  • Incorpore un mediador, una tercera persona. Sin embargo no es común en nuestro contexto, muchas veces puede funcionar.

  • Pregunte a la otra parte lo que haría si estuviese en su lugar, esa idea ciertamente desanimará a la otra persona y la colocorá "trabajando" para usted en términos de superación de impase.

  • Use el humor, más planeadamente; es impresionante lo que un chiste puede hacer para aclarar el ambiente, especialmente si fuera relacionado con un asunto objeto del impase.

  • Procure no responder las agresiones con otras agresiones; contraponga emociones con hechos, datos concretos; mantenga siempre la negociación en un plano racional.

  • Procure oir y haga sentir al otro que usted está escuchando; así, la causa del impase puede ser superada.

  • Enfatice siempre las concordancias anteriores, nunca las discordancias; el clima tenderá a mejorar.

9. Conseciones

Negociar es también hacer concesiones, si usted no está dispuesto a hacer concesiones, el proceso de negociación ciertamente se radicalizará.

Procure previamente definir que concesiones hará, en que secuencia (dé menos importancia para la más importante, considerando el punto de vista de otro negociador), cuales, consecuencias de cada concesión.

 ALGUNAS IDEAS SOBRE COMO HACER CONCESIONES:

  • Deje espacio para la negociación; su oferta debe ser alta si usted está vendiendo, y baja si usted está comprando, tenga siempre una justificación para su oferta; evite extremos.

  • Procure hacer que la outra parte presente ideas y argumentos en primer lugar.

  • Procure hacer que la primera concesión venga de otra parte; si no fuese posible, inicie la concesión con algún accesorio para usted (que puede ser importante para la outra parte).

  • No conceda nada sin que el otro haya luchado por eso, pues de lo contrario el no valorizará lo que recibió.

  • No aumento las expectativas de la otra parte concediendo demás o mucho rápidamente.

  • Cuanto más tarde el otro en recibir concesiones, esto será más apreciado.

  • Piense en algún trueque como una forma de concesión.

  • Al hacer concesiones, recuerde que el dinero no es la única moneda que interesa a la otra parte; poder, "status", atención, etc. pueden también sensibilizar al otro negociador.

  • No tenga miedo de manifestar firmeza; si usted persiste en su NO, la outra parte se acreditará más con esa actitud.

Para finalizar, nos agradaría presentar ahora lo que acordamos llamar los diez mandamientos del negociador. Son diez estupendas ideas para un processo de negociación efectivo, especialmente válidas dentro de un período de crisis:

 

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL NEGOCIADOR

  1. Comience la negociación suministrando y solicitando información, datos; deje para después los tópicos que envuelvan opiniones, julgamientos, valores. Los primeros aproximan a las personas, en cuanto los otros aumentan los conflictos, resaltan las diferencias, distancian a los negociadores.

  2. Procure "vestir la piel" del otro negociador; esto lo ayudará a comprender mejor la argumentación y las ideas de él.

  3. Cualquer idea sólamente serán acertadas si fueren buenas para ambas partes; nuestros contactos con el otro negociador muestra como sus ideas pueden ayudar a resolver los problemas de él.

  4. Procure siempre hacer preguntas que demandan respuestas más allá de un simple no o un sí; haciendo así, usted estará obteniendo más información y menos juzgamiento.

  5. La dimensión confianza es importantísima en el proceso de negociación; procure tener actitudes generadoras de confianza en relación al otro negociador. Si piensa en engañarlo, acuérdese que usted puede tener que volver a negociar.

  6. Evite hacer colocaciones definitivas o radicales; muéstrese pronto a rendirse a una argumentación diferente a las ideas mejores que la suya.

  7. Nunca "acorrale" o "presione" al otro negociador; por mejor que sea su situación/posición en la negociación, es siempre interesante dejar una "salida honrosa".

  8. Cada persona tiene su estilo de negociación, determinado tipo de necesidades y motivaciones específicas; al negociar, recuerde esas diferencias y busque presentar sus ideas de una forma adecuada a las características de comportamiento de los intereses de outro negociador.

  9. Sepa escuchar, procure no atropellar verbalmente al otro negociador; esto aumentará la confianza de él en usted y lo ayudará a conocerlo mejor.

  10. Procure siempre mirar al otro negociador por los aspectos positivos, por su fuerza; evite concentrarse en sus características negativas de comportamiento.

 

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Creando un Clima de Asociación

 

L A COSTACURTA JUNQUEIRA

CEO do Instituto MVC

 

 

En el contexto de una sociedad globalizada hay un consenso común que no se podrá sobrevivir sin ayuda de socios.

 

A esta red de contactos/relaciones/acuerdos los americanos le llaman Networking.

 

Por qué algunas personas tienen más facilidad para atraer socios, hacer networking, en cuanto otras parecen tener habilidad para espantar a las personas?

 

Nuestra tesis es que algunas personas tienen mayor habilidades que otras para crear lo que hemos llamado clima de asociación.

 

El entendimiento de lo que será clima de asociación debe ser lo mas amplio posilble, englobando acciones que un ejecutivo desea buscar en las nuevas relaciones, un nuevo vendedor que necesita mostrar los beneficios de su producto a su cliente, etc. Todo lo que implica en lograr que la otra parte esté mas dispuesta a escuchar, por lo tanto aceptar con mas facilidad lo que esta dicho, se encuadra en nuestra propuesta.

 

Cómo puedo crear éste clima?

 

El primer paso consiste en aceptar que todo lo que lo fue hecho o dicho influiciará positivamente o negativamente en el clima de asociación. Es preciso pues planear lo que va ser dicho/hecho.

 

Cuáles acciones, comportamientos, estrategias facilitarán este proceso?

 

Escuchar

Quien vaya a relacionarse primero, mostrarse dispuesto a aprender. Aprender del otro precisa/necesita de aprender, a solicitar el feedback que ayuda bastante en este proceso lo que facilita la creación del clima y hacer percibir al otro que estamos orientados a sus aspectativas y necesidades.

 

Ser flexible

Nuestra capacidad de colocarnos en el lugar de otro, aceptar las diferencias en la forma de pensar de la otra parte es también muy importante.

 

Estar presente/disponíble siempre

En algunos seminarios escuchámos de los participantes que el mayor aprendizaje ocurre durante los Intervalos, almuerzos, etc., en los contactos con el consultor, el problema es que muchos consultores usan ese tiempo para ausentarse del grupo, para contactar otros clientes, creando distancia y no proximidad con las personas. Será por eso en las reuniones que tenemos no logramos posibles asociaciones

 

Sea humilde

En nuestro concepto, ser humilde es no usar/mostrar su conocimiento, posición, etc.; en cualquier relación, se precisa estar de igual a igual, ya que existen objetivos e intereses en común.

 

Generar confianza

 

El proceso de creación de confianza puede ser descompuesto en cuatro dimensiones:

  • Credibilidad: cumplir con lo que promete

  • Coherencia: Decir lo que piensa y siente

  • Apertura: compartir con los demás su conocimiento

  • Aceptación: aceptar que los demás son/piensan diferente, evitar preconcebirdos/ prejuzgamientos.

Ser empático/carismático

Empatia y carisma son características de una persona para el cual la relación con otras personas es fundamental, de cierta forma ella se coloca a disposición de todos para ser portavoz del grupo. Se identifica con los problemas de los demás. Para ella no existe à disposição de todos para ser el porta voz del grupo. Identifica-se con el problema dos outros. Para ella el "yo" no existe, y siempre estará el "nosotros".

 

Tenga paciencia

El ritmo de las personas diferentes, es diferente, la velocidad para relacionarse debe ser, siempre adecuado y tener en cuenta el ritmo de la otra parte.

 

Trabajar los hechos

Los hecho aproximan a la personas, las opiniones pueden apartarlas. Hechos, datos tienen una naturaleza informativa en cuanto que las opiniones son, por definición, avalativas. Evidentemente ambos deben ser abordados y presentados, más porqué no comenzar por los hechos?

 

Evitar subterfúgios

Agendas ocultas, tácticas en demasía, cartas bajo la manga ciertamente no contribuyen a un clima de asociación.

 

Abrir nuevas ventanas

Ayudar a la otra parte, haber un problema/situación por un ángulo diferente de aquel normalmente visto.

 

Intereses por los negócios (del otro)

Nada conquista más a las personas y colabora en el "In the mood for partnership" que hablar sobre lo que estas conocen, acrecentando cosas que no conocen.

 

Buena Suerte!

 

TIPS PARA ESCOJER SOCIOS

  • Escoja alguien del su tamaño.

  • Antes de escoger, converse con los socios de sus socios potenciales.

  • Una relación personal facilitará la asociación.

  • Busque personas con orientación orientación grupal y de equipo ("nosotros" y no "yo").

  • Identifique personas con objetivos comunes y prioridades idénticas a las suyas.

  • No vaya muy rápido, "enamore" antes de casarse.

  • Coloque por escrito las expectativas y los acuerdos acordados entre las partes.

  • Estabelezca momentos/fechas para el seguimiento del progreso de la relación (negocio).

 

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EL EJECUTIVO RINDE MÁS SI USA BIEN SU TIEMPO

 

L A Costacurta Junqueira

CEO do Instituto MVC

 

Tiempo es dinero. La expresión, aunque obvia, gana peso cuando el tiempo en cuestión es el de un ejecutivo de alto nivel, principalmente en función de su elevado salario – los ejecutivos brasileños están entre los mejor pagados del mundo, y las consecuencias, para la empresa, de la mala utilización de su día de trabajo, durante el cual deben ser tomadas decisiones importantes.

 

Un ejecutivo ¿puede aprender a administrar mejor su tiempo de trabajo y, con eso, mejorar el rendimiento de la empresa? En el Brasil, donde la impuntualidad es considerada casi atávica y el tradicional "jeitito" un recurso irresistible para camuflar pequeñas fallas de organización, se hace difícil creer que un simple curso pueda, como en un pase de magia, transformar a un ejecutivo dispersivo en una bien regulada "máquina de trabajo".

 

Varios especialistas en entrenamiento, sin embargo, garantizan que eso puede ser realizado, con relativa facilidad, por medio de cursos, programados luego del diagnóstico – de cada caso en particular. "El ejecutivo jamás será una máquina de trabajo – nadie pretende eso, evidentemente – pero la ayuda de un especialista puede ser muy útil en la resolución de los problemas que lo llevan a desperdiciar su tiempo", explican.

 

Creado a semejanza del americano, en la década del 60, el ejecutivo brasileño lucha todavía para imponer una imagen propia, más de acuerdo con la realidad nacional, al mismo tiempo que se esfuerza para mantener el reconocido padrón de eficiencia del modelo original. Para los especialistas en recursos humanos, el ejecutivo brasileño es tan eficiente como el americano y el europeo – a veces hasta más creativo – pero los sistemas tienen características muy propias, que se reflejan en la manera de actuar del administrador.

 

Así, frecuentemente, el ejecutivo carga consigo algunos "vicios" típicamente brasileños: su sala está abierta, a cualquier hora, a sus colegas; su teléfono tiene línea libre para todos, todo el tiempo; y delegar funciones, dando autonomía a los miembros de su equipo, es una de las dificultades mayores.

 

No falta quien diga que un buen ejecutivo se conoce por la secretaria o asistente, o mejor, por la eficiencia con que ella hace la selección de los asuntos que necesitan ser directamente discutidos con él y de las llamadas telefónicas que le deben ser pasadas, organiza su agenda y bloquea la puerta de la sala de su jefe.

 

¿Pero eso basta para garantizar el uso racional de su tiempo?

 

¿Tiempo Para Que?

 

"El primer obstáculo en un programa de racionalización del uso del tiempo es de naturaleza cultural. De modo general, nuestra cultura se caracteriza por la falta de aprecio por el tiempo, considerándolo como algo disponible. Además de eso, casi todos los trabajos con respecto a la administración del tiempo, ponen énfasis muy especial en cómo obtener tiempo y raramente en cómo usar el tiempo obtenido". La observación es del Instituto MVC, empresa brasileña que ya desarrolló seminarios de administración del tiempo para más de 10000 ejecutivos brasileños.

 

Dice él: "Si la percepción del tiempo como bien escaso o disponible varía de cultura en cultura, lo mismo se puede decir en el plano individual. Entre dos individuos, se constata que, si para uno de ellos diez constituyen el atraso máximo tolerable, ya el otro no se enfada por esperar hasta sesenta minutos".

 

Para MVC, dentro de un universo más restringido de análisis, constituido por la organización y sus miembros, se identifica otra estructura clasificatoria para el enfoque de los obstáculos en la utilización del tiempo; los factores de naturaleza estructural / funcional – la organización actuando sobre el individuo (normas centralizadoras o de comportamiento); el propio individuo poseedor de comportamientos disfuncionales (no delegación por inseguridad). "Citaríamos, como ejemplo del factor estructural / funcional, la situación de aquella organización que adopta la administración por crisis, donde todas las decisiones son casuísticas, obligando al ejecutivo a concentrar una gran parte de su tiempo en tapar agujeros o resolver problemas que se repiten igualmente todo el año."

 

Como factor de comportamiento, él cita lo que llama "hiperdimensionamiento" de la necesidad de la visión de conjunto, caso en que el ejecutivo, con "objetivos de acomodo o democráticos" tiene el hábito de convocar para reuniones a elementos sin posibilidad de participación activa, prolongando innecesariamente el proceso decisorio.

 

La utilización inadecuada del tiempo es considerada, frecuentemente, síntoma de que hay algo errado en la actuación del ejecutivo, de la organización o de ambos, "trabajos nocturnos permanentes, irritabilidad, postergaciones constantes son algunos síntomas de la actuación de casi todos los ejecutivos brasileños. ¿Cuántos ejecutivos no hacen uso indistintamente de la llamada política de puertas abiertas? O incluso, ¿cuántos optan por la ejecución conjunta de seis o siete trabajos (diez minutitos para cada uno), en la esperanza de que así terminarán más rápidamente lo que tienen que hacer?

 

Según él, existen los tipos clásicos de ejecutivos que tenderán a tener siempre problemas con la utilización de su tiempo: el improvisador, que nunca planifica nada, resuelve todo por el casuismo, confiando en su tino administrativo; el despachante que pasa el día firmando papeles sin importancia; el hiper movedizo, que tiene intensa necesidad de movimiento físico y no consigue sentarse para dedicar diez minutos más a la solución de un problema; el especialista, que fue promovido a ejecutivo (por haber sido un buen técnico (y que le gusta más hacer que lograr que los otros hagan, viviendo en la eterna tentativa de compatibilizar las funciones de técnico y de administrador. En base a los estudios realizados por diversas firmas de consultoría que mantienen cursos de administración del tiempo, se pueden enumerar los desperdiciadores de tiempo más comunes.

 

Desde el ángulo de comportamiento:

Falta de autodisciplina

Intento de hacer demasiadas cosas al mismo tiempo

Constantes interrupciones en lo que está desarrollando

Contactos sociales

Indecisión

Delegación no eficiente

Ya desde el ángulo estructural (la organización actuando sobre el individuo, los más comunes son:

Normas centralizadoras o insuficientes, que exigen la actuación más constante de los niveles superiores, incluso para algunos asuntos de rutina.

Mala definición de autoridad y de responsabilidad

Participación en reuniones mal conducidas o sin objetivos definidos

Procedimientos repetitivos

Definición poco clara o desconocimiento de los propósitos y objetivos de la organización

Esfuerzo Conjunto

 

Es muy difícil implantar ideas racionalizadotas teniendo como objetivo solamente el individuo. "Acciones aisladas no cambiarán la cultura organizativa con referencia a la utilización del tiempo, y aún pueden provocar desavenencia provenientes de la falta de un comportamiento común, de un lenguaje único". Después de recordar que cualquier esfuerzo en el sentido de racionalizar el tiempo debe ser hecho de arriba hacia abajo – del director hacia el gerente – él enumera ideas y sugestiones sobre el asunto:

Los subordinados tienden a seguir el ejemplo del jefe. Si este administra mal su tiempo, aquellos harán la misma cosa;

La idea de discutir regularmente problemas y soluciones de administración del tiempo debe ser desarrollada con el grupo, en los minutos finales de cada encuentro;

Los subordinados deben ser estimulados a presentar sugerencias para mejorar su esquema de administración del tiempo;

Las delegaciones para arriba deben ser siempre rechazadas. Deje claro que, si usted delegó, el problema no es más suyo. Incentive siempre a sus subordinados a que le presenten soluciones (si es posible, alternativas) y no problemas.

Mantenga informados a sus subordinados de lo que está sucediendo. Un buen sistema de informaciones ayuda a eliminar las oportunidades de mala utilización del tiempo;

Procure hacer compatibles las programaciones del tiempo de todos sus subordinados, tomando como base su programación. Es uno de los primeros pasos para transformar la idea de administración del tiempo en algo que produzca efectos organizativos y no sólo individuales.

Instruya a sus subordinados para que cuestionen siempre las prioridades definidas por terceros, cotejándolas con las propias prioridades. Es muy común que haya interrupciones dictadas por terceros, cuyo objetivo (contenido) es infinitamente menos importante que el buscado por el elemento que ya fue interrumpido;

Cualesquiera éxitos y/o mejoras en los esquemas de uso del tiempo (inclusive de sus subordinados) deben ser divulgados. Las buenas ideas y sucesos serán siempre objeto de inspiración para otros elementos de su empresa.

Dentro de esa necesidad de esfuerzo conjunto, el papel de la secretaria es muy importante en la racionalización del tiempo del ejecutivo. A pesar de la imagen – un poco antipática para algunos – de incansable y casi imbatible guardiana de la puerta de la sala de su jefe, su actuación en la selección de los asuntos y en la organización es de gran valor. Le compete a ella auxiliar en la elaboración de la agenda, organizar la correspondencia; atender y realizar los contactos telefónicos; seguir la marcha de determinados asuntos y distribuir los que no necesitan pasar por su superior.

 

Puntos Críticos

 

El MVC, en base a su experiencia en la organización de seminarios para resolver el problema del tiempo, hizo una amplia lista de los llamados "cuellos de botella" en la utilización del tiempo y de sugerencias para disminuir sus efectos en el trabajo del ejecutivo. Cada caso, sin embargo, es analizado individualmente y siempre surgen sugerencias específicas de un estudio conjunto entre consultores y ejecutivos que enfrentan los problemas. Ese procedimiento, además, es adoptado por la gran mayoría de las empresas que prestan ese tipo de servicio.

 

Sólo como ejemplo de la racionalización que puede ser obtenida mediante seminarios y cursos de administración.

Atención de llamadas telefónicas (recepción y solicitud de contactos) – definir períodos para la realización conjunta de los contactos, estableciendo prioridades para su realización. La secretaria deberá ser instruida para que los contactos de retorno sean hechos igualmente dentro de un horario conveniente para el ejecutivo

Atención sin filtro (selección) – recibir personas solamente después de la selección inicial de la secretaria, que informará, antes, la naturaleza y pertinencia del asunto. Utilizar asistentes y jefaturas subordinadas para recibir a personas que desean tratar asuntos que podan ser delegados

Documentación sin orden – la documentación debe ser reunida, sea por origen, grado de prioridad, naturaleza (decisoria, informativa) o por otra clasificación más adecuada. El ejecutivo debe determinar que ciertos tipos de documentos ya le lleguen con las partes más significativas señaladas, para evitar que haya pérdida de tiempo con lecturas innecesarias.

Reuniones no programadas – la agenda de la reunión debe ser previamente distribuida, para que todos puedan estar debidamente preparados. Las reuniones deben tener su temario, duración y participación definidos a priori, con el objetivo de evitar la disminución de productividad derivada de charlas y prolongaciones innecesarias.

Ausencia de tiempo arbitrario (discrecional) – en la programación del tiempo deben ser establecidos períodos reservados para uso exclusivo del ejecutivo (aislamiento), durante los cuales las situaciones típicamente rutinarias, que no pudieron ser resueltas por el expediente normal, deben ser dejadas de lado. Es necesario estudiar con cuidado la extensión del tiempo arbitrario, pues si es muy corta, tendrá bajo rendimiento, y al contrario, si es muy larga, perjudicará la necesidad de contactos con la organización.

 

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Negociación para Emprendedores

 

L A Costacurta Junqueira

CEO do Instituto MVC

 

 

Introducción

 

En un reciente congreso europeo, tuvimos al Prof. MANFRED PERLITZ (Gurú Alemán, del Área Económica), que nos dice que el liderazgo constituye algo muy complejo para ser "enseñado" en una sociedad cada vez más globalizada.

 

Lo importante sería segmentar el proceso de entrenamiento de líderes, escogiendo las variables más significativas para el contexto actual.

 

El Profesor MANFRED eligió como las tres principales variables "negociación, influenciación y el relacionamiento, que la nuestro entender, serán las más grandes diferencias competitivas del siglo XXI; la unión de estas tres dimensiones es también crítica para una relación de sociedad".

 

En este texto, vamos la presentar algunos de los aspectos que consideramos más críticos de estas tres variables, sin pretender agotar el asunto.

 

Comenzando por el concepto de negociación podemos decir que "es el proceso de buscar la aceptación de ideas, propósitos o intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal modo que las partes involucradas terminen la negociación conscientes de que fueron oídas, de que tuvieron oportunidad de presentar toda su argumentación y que el producto final será mayor que la suma de las contribuciones individuales".

 

En nuestro proceso de negociación y de asociación, resaltan, especialmente, dos tipos de habilidades: habilidades técnicas y habilidades interpersonales. las primeras se relacionan con conocimiento de técnicas, procesos, "macetes" para negociación (ejemplo etapas para conducción de la negociación); las otras hablan respecto al conocimiento interpersonal de los negociadores (cuál es el estilo de cada uno, cuáles son sus fortalezas, debilidades, necesidades, motivaciones, como relacionarse de forma adecuada con la otra parte etc.). Innegablemente, en nuestro contexto, las habilidades técnicas han merecido más atención que las habilidades interpersonales, un tercer tipo de habilidad – conocimiento del negocio – es extremamente específico de cada negociación: se trata de las informaciones mínimas sobre el asunto objeto de negociación, básico incluso para saber si la negociación era buena o no. Estilos de Negociación

 

Dentro de dimensión habilidades interpersonales é posible afirmar que los negociadores (o socios) con quienes nos enfrentamos podrían ser agrupados en cuatro estilos básicos:

 

CATALIZADOR

APOYADOR

CONTROLADOR

ANALÍTICO

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Estilos

 

Catalizador

Un negociador con este estilo tiende la ser extremamente creativo, siempre con nuevas ideas, entusiasta de los grandes emprendimentos, emprendedor. Es el hombre de las cosas nuevas, de los grandes proyectos y decisiones. Eventualmente, este negociador puede ser visto como superficial, irreal, estratosférico en sus decisiones y acciones.

 

Apoyador

Un apoyador es aquel que considera los seres humanos más importantes que cualquier trabajo; aprecia actuar siempre en equipo, procura agradar a los otros, hacer amigos. Eventualmente, puede ser visto como incapaz de cumplir plazos, desarrollar proyectos, en fin, es más un misionero del que un ejecutivo. Sus decisiones son más lentas y siempre busca no dañar a la otra parte.

 

Controlador

Un controlador es aquel que toma decisiones rápidas, está siempre preocupado con el uso del su tiempo, con la reducción de costos; con las discusiones, no hace rodeos, va direto al grano, es organizado, conciso, objetivo, su meta básica es conseguir resultados.

 

Eventualmente puede ser visto como insensíble con las personas, duro, etc.

 

Analítico

El analítico es aquel que adora hacer preguntas, obtener el máximo de información, recolectar todos los dados disponíbles, siempre se preocupa en conocer todos los detalles de cada emprendimento, antes de iniciar cualquier tarea o tomar una decisión.

 

Eventualmente, este negociador puede ser visto como perfeccionista, detallista en exceso, procrastinador (demorón) etc.

 

Cuál es el mejor estilo? Todos ellos son buenos, lo importante es que conozcamos cuál es el nuestro y busquemos identificar el estilo de la persona o socio con quién estamos negociando. Una de las claves del éxito en el proceso de negociación es saber presentar nuestras ideas de una forma customizada (adecuada a cada persona) y que cause más impacto en el otro negociador.

 

Negociar es también el proceso de entendimento de las necesidades mutuas. Nos toca hablar un poco sobre cuál es el tipo de necesidades que caracteriza a cada estilo y como atender customizadamente a esas necesidades. (aún en la dimensión de habilidades interpersonales).

 

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Como negociar con los diferentes estilos de negociadores/socios?

 

Para el estilo catalisador, las necesidades son de reconocimiento; apelar a los aspectos de novedad (desarrollo), singularidad, libertad y disponibilidad, esto ayudará en el proceso de persuación en la negociación.

 

El apoyador procura la aceptación, alguien que le acepte sin juzgarlo; en este caso, mencionar la armonía, y la ausencia de conflictos, la garantía de satisfación personal, ayudará en el proceso de negociación.

 

Para el estilo controlador, las necesidades son de realización; todo lo que se relaciona con alcance de metas, resultados, ganar tiempo y dinero, vencer, ser independente, ayudará en el proceso de negociación.

 

Y el analítico está en busca de la seguridad y de la certeza; proveerle de todos los datos disponibles, alternativas de análisis, decisiones seguras, investigación sin fin, ayudará en el proceso del negociación.

 

La Negociación Customizada

 

CATALISADOR

APOYADOR

Ênfasis en la innovación, creatividad, exclusividad, grandes proyectos, ideas nuevas.

Ênfasis en el trabajo en equipo, preocupación por las personas, en el bienestar general, en la eliminación de conflictos, problemas

CONTROLADOR

ANALÍTICO

Ênfasis en la redución de costos, tiempo, plazos, resultados, metas, independencia en relación a otros.

Ênfasis en la información datos, detalles, perfección, preocupación con lo "micro" (cosas pequeñas ), seguridad, garantía.

 

Ahora, veámos, de forma ejemplificada, que argumentos que usted podría usar, dependiendo del estilo del otro negociador. Supongamos que usted quiere presentarse a su superior o socio la idea de vender entrenamiento vía Internet:

  • Estilo catalisador – "Seremos una de las primeras empresas, en el Brasil, en utilizar este tipo de vehículo/medio".

  • Estilo apoyador – "La difución vía Internet servirá para mobilizar, motivar y integrar más a nuestro equipo".

  • Estilo controlador – "Las ventas vía Internet nos permitirán aumentar en 5% la lucratividad de nuestra empresa, en tres meses".

  • Estilo analítico – "Las ventas a través de Internet permitirán presentar a los clientes todos los detalles y características de los programas, posibilitando la adquisición con mayor índice de conocimiento y seguridad.

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Etapas

 

Analisados los estilos de negociación , vamos ahora examinar cuál es la secuencia lógica de una negociación bien desarrollada,comenzaremos abordando los convencionalismos denominados "habilidades técnicas".

 

Preparación – "Qué objetivos le gustaría conseguir? Qué objetivos se podrían conseguir? Qué objeciones va enfrentar? Qué concesiones va a hacer? En qué secuencia? Qué obstáculos va enfrentar? (en esta etapa el negociador todavía no está delante de la otra parte)

 

Apertura – Creación de un clima de receptividad en tre las dos partes, la busquedad de identificación y semejansa entre a visión del mundo de los negociadores (un chiste, por ejemplo).

 

Exploración – Descubrir que cosas motivan a la persona con quien se va a negociar, cuales son sus necesidades, expectativas y motivaciones ( Por donde le gustaría comenzar? Lo más importante para usted es? Si apenas hubiese un item para escoger, cuál escogería?)

 

Presentación – Relacionar los objetivos y expectativas iniciales identificadas en la etapa de exploración, con las necesidades de la otra parte, resaltando los beneficios implicitos ("Yo creo que que tal objetivo va ayudarlo a resolver ste problema suyo, trayendo tal beneficio...").

 

Clarificación – Identificación de las dudad y superar la eventual resistencia (Algo no está claro para Usted? Puedo aclarar/esclarecer algo más sobre aquel punto?).

 

Acciones Finales – Busqueda de un acuerdo o decisión ("Que podemos hacer para llegar a un acuerdo? Cuando podríamos hacer una prueba sin compromiso?").

 

Control y Evaluación – Comparación entre lo que previó inicialmente con lo que realmente consiguió. Control de la implementación de los acuerdos de la negociación. Anotar las ideas y sugerencias para la proxima negociación.

 

Dentro de las etapas de la negociación, ciertamente la más critica es poner fechas al negocio (acción final). Vamos aquí a sugerir algunas ideas para poder optimizar este proceso (considerando ejemplos relativos a la adquisición de un programa de entrenamiento).

Atención a los signos de aceptación

Preste atención a las posisciones del otro; vea como se imagina usandos los productos o servicios que usted le propuso.

Ea aquí algunas preguntas que pueden darle signos de aceptación:

"Le gustaría pagar al cash o al credito"

"Prefiere el programa compacto o completo?"

Haga su propuesta reversible

Todos tenemos miedo de tomar desiciones herradas, especialmente cuando hay mucho dinero en juego. Al presentar cualquier oferta debe poner en claro que la otra parte puede volverse atraz si así lo desea. Ejemplo: "Si no lo satisface, le devolvemos su dinero".

"Si no es cierta nuestra promesa, usted usted puede devolverlo en los proximos siete dias sin ningún costo".

Presente Opciones

"Usted gustaría comprar al contado o a plazo?"

"Prefiere el entrenamiento presencial o a distancia?"

Recapitule vantajas y desvantajas

Siempre enfatizando las ventajas desde el punto de vista del otro. (identificadas en la etapa de Exploración)

Proponga una fecha de prueba experimental

"Sí desea podemos hacer a un piloto del programa, a partir de la segunda semana".

Proponga el Cierre del negócio

"Firmamos el contrato?"

"Desearía pasar a la oficina para reservar el auto?"

"Desearía ver el disquete con el resumen del programa?"

Nadie asumira un compromiso que no se le aya pedido. Buena parte de las negocioaciones no se concreta, simplemente por que se deja de lado la solicitud de cierre de negocio.

 

Aún en el proceso de cierre de negocio , pondremos algunas sugerencias que nos podran ayudar a obtener un SI de parte del otro negocioador:

Proponga algo que represente bien las características de las nesecidades y expectativas de la otra parte, la idea " De Lo Hecho Sobre Medida " facilita el SI.

 

Cite los hechos primeros y las opiniones después (Los Hechos aproximan a las personas y facilitan la concordancia).

 

Habitúese a gastar más tiempo escuchando que hablando.

 

El NO y las objeciones pueden ser síntomas de interes, no desista al primer NO.

 

Demuestre conocimiento técnico sobre el asunto, las personas dicen SI aquienes reconocen competencias técnicas. (Cuidado con el uso excesivo de tecnicismos)

 

Respete la logica de la otra parte, algunas personas tienen una "Logica "matemática y otras son más intuitivas. No hay cierto ni falso, más si usted no acepta que el otro piense diferente, el SI estara más distante..

 

El SI puede ser dicho o mostrado por lenguaje corporal quien juega poker sabe de esto.

 

Inicie sus negociaciones/ relaciones por los puntos que usted sabe seran coensidentes esto falicitara el SI en los items en desacuerdo.

 

Separe a la persona del problema, puede no caerle bien, mantengase enfocado el la solucion del problema.

 

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Impases

 

En el proceso de negociación ( y de asociación ), las operaciones de impaces puede ser desarrollada por medio de técnicas, que mencionaremos en adelante, Obi9en atravez de la manutención de clima positivo en la negociación.

 

He aquí algunas técnicas que podran ser usadas cuando ocurran impases.

 

Propongo una pausa, no insista demasiado, procure siempre dejar una salida honrosa para la otra parte, ella puede estar ya convencida, mas no decearia dejar la negociación como si hubiese perdido ( Especialmente si sus superiores entan presentes ).

 

Cambie un miembro del grupo, el lider, triga gente nueva, a veces, el impase se debe a un problema interpersonal

 

Cambia las condiciones de la negociación:Mayores plazos , una ventaja adicional, altera el esquema de pagos, etc.[sin alterar, inneserariamente, el total negociado (dinero)].

 

Cambie el tipo de contrato, las especificaciones, etc. (ejemplo en vez de un valor fijo, establézcalo en terminos porcentuales ).

 

Sugiera dejar para mas tarde el objeto del impase y prosiga la negociación, si es posible escoja un topico poco conflictivo. Es impresionante ver como después de 60 minutos el problema parece no haber existido.

 

Proponga un cambio de lugar de modo que las negociaciones prosigan durante el almuerzo.

 

Procure alterar la composición de los grupos de negociadores, colocando ingenieros con ingenieros, administradores con administradores, gerentes con gerentes: " personas que hablan el mismo lenguaje, negocian con menos conflictos".

 

Llame un mediador, una tercera persona. SI no es de nuestro contexto, puede funcionar mejor.

 

Pregunte a la otra parte que haria si estuviese en su lugar, esa idea ciertamente desarmara a la otra persona y la pondra a " Trabajar " para usted, para superar ese impase.

 

Use el humor, pero planificado; es lo que puede una broma puede hacer para desnublar el ambiente, especialmente si se relaciona con el con el asunto objeto del impase.

 

Procure no responder las agresiones con otras agresiones, contraponga emociones con hechos, datos concretos; mantenga la negociación en el plano racional.

 

Procure escuchar y haga sentir la al otra parte que usted la escucha; así, la causa del impase puede ser superada.

 

Enfatize siempre las concordancias anteriores, nunca las cosas en que no se esta deacuerdo; con esto el clima tenderá a mejorar.

 

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Concesiones

 

Negociar y formar asociaciones es tambien hacer concesiones; si usted no esta dispuesto a hacer conseciones, el proceso Negociación ciertamente no se realizará.

 

Procure previamente definir las conceciones que dara, y en que secuencia (de la menos importante a la más importante, considerando el punto de vista del otro negociador); Es fundamental medir las consecuencias y los costos de cada conseción

 

E aquí algunas ideas sobre como hacer conseciones:

 

Deje espacios para la concesión para la negociación, si usted está vendiendo su oferta debe ser alta, y baja si está comprando; tenga si4empre una justificación para su oferta ; evite extremos.

 

Procure hacer que la otra parte presente sus ideas y argumentos primero.

 

Procure hacer que la primera concesión venga de la otra parte, si no fuera posible, inicie una concesión con algo accesorio para usted (más que pueda ser razonablemente importante para la otra parte)

 

No conseda nada sin que el otro tome en cuenta esto, pues de lo contrario el no valorizara lo que recibio.

 

No aumente las expectativas del otro concediendo demasiado o muy rápido.

Cuanto más tarde el otro en recibir conseciones, más las apreciará.

 

Pelee algo a cambio por toda concesión que haga.

 

A la hora de hacer conseciones, liberese de la idea de que el dinero es lo único que le interesa a la otra parte; el poder, estatus, atención, etc., pueden tambien sensibilizar al otro negociador.

 

No tenga miedo de manifestar firmeza; si usted persiste en su NO, la otra parte creera más en ello.

 

Retractese si hiso una concesión inadecuada, en medio de la negociación, pero esto no siempre es deseable, el apretón de manos del final de la negociación es el objetivo de la negociación, no necesariamente los acuerdos en primeros.
 

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Mandamientos para la Negociación

 

A continuación presentaremos, lo que llamanos mandamientos del negociador. Son ideas para una negociación eficaz, especialmente validas paraz periodos de crisis y de resecion económica. Algunas de estas ideas profundzan las que ya mencionamos:

 

Comience la negociación informando y solicitando información, hechos, deje paraq después los topicos que envuelvan opiniones, juzgamientos, valores. Los primeros aproximan a las personas, en cuento los otros aumentan los conflictos, resaltan las diferencias ,y distancian a los negociadores.

 

Procure estar en el "pellejo" del otro negociador, esto le ayudara a comprender mejor su argumentación y sus ideas.

 

Cualquiera de las ideas sometidas a discusión seran aceptadas si fueron buenas para ambas partes; los acuerdos que el otro negociador muestre con sus ideas pueden ayudar a resolver los problemas de este.

 

Procure sIempre hacer preguntas que demanden tan simples con un SI o un NO, de este modo, usted esta obteniendo más información y menos prejuicios.

 

En un proceso de negociación la confianza es importantísima; procure tener aptitudes que generen o que inspiren confianza al otro negociador. Si piensa que lo engañara, recuerde que a veces le ira mal.

 

Evite ser tajante o radicales, mostrándose siempre abierto a una argumentación diferente o ideas mejores que la suya.

 

Nunca "acorrale" o "presione" al otro negociador; por mejor que sea su situación/ posición en la negociación, 4es siempre interesante dejar una "salida honrosa".

 

Cada persona tiene su estilo de negociación, determinado tipo de necesidades y motivaciones específicas; al negociar, recuerde que esas diferencias y busque presentar sus ideas de forma adecuada a las características de comportamiento y a los intereses del otro negociador.

 

Sepa escuchar, procure no atropellar verbalmente al otro negociador, esto aumentara la confianza de este en usted y le ayudara a conocerlo mejor.

 

Procure siempre ver los aspectos positivos del otro negociador, por sus fortalezas; evite concentrarse en sus características negativas de comportamiento (para no estimular con comportamientos defensivos) olhar el outro negociador pelos sus aspectos positivos, pelas suas fortalezas; evite concentrar-se em suas características negativas de comportamento. (para não estimular comportamentos defensivos)

 

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Mitos y Mentiras

 

Los mitos y mentiras se refieren visiones distorsionadas o parciales del problema de la negociación, tienen como causa principal la falta de conocimientos y competencias para abordar el tema que es un poco nuevo en el panorama gerencial Brasilero, el conocimiento previo de estos mitos ayuda a evitar ciertos herrores en nuestro proceso de negociación y de búsqueda de socios de ideas.

Una buena metodología está siempre atada a determinado tipo de negociación (o negócio)

Es exactamente lo contrario; una buena metodologia siempre servirá para cualquer tipo de negociación y para todo y cualquer tipo de negócio. Es por eso que, en princípio, no estamos de acuerdo con los seminarios específicos de negociación en compras, ventas, con bancos etc.se puede cambiar de objetivo/tipo de negocio y no la metodologia para negociar.

A mayor presion se haran concesiones para un solo lado.

Dos persona que se prponen negociar, siempre tienen presiones "escondidas";

una precisa comprar, otra vender etc; la cuantificación de esa necesidad es más difícil, mas esta sempre existe. Procure negociar como si las presiones fuesen equilibradas, asi usted hara concesiones mas parsimoniosamente(lentamente). Busque también identificar, durante la etapa de exploración, las necesidades efectivas del otro lado, pués de este modo podrá tener una mejor idea de las presiones a las que está sometido.

El Secreto de una negociación está en el mayor conocimiento posible de estratégias y táticas

Como ya vimos, una negociación eficiente y eficaz requiere conocimientos sobre las personas con quienes se negocia, sobre el asunto/negocios objeto de negociación, asi como técnicas de negociación (etapas, estratégias y tácticas, concesiones etc.) Las Estratégias y tácticas son apenas un instrumento en el arsenal del negociador; un instrumento a veces peligroso, pues su uso repetitivo puede tornar al otro negociador extremamente defensivo.

Es imposible que ambas partes salgan ganando en una negociación.

Esta es una de las inverdades que hemos encontrado. En primer lugar vamos a recordar que hay varias "monedas" envueltas en una negociación, tales como el dinero, estatus, consideración, prestigio, etc; quiza no se gane tanto dinero como la otra parte, más el prestigio, estatus tambie cuentan para el grado de satisfacción. El gana-gana esta extremadamente relacionada con la preocupación con los objetivos y necesidades del otro lado, durante la negociación ; quien tiene este genuino tipo de preocupación y trasmite esto a la otra parte, ciertamente contribuira a lograr una solucion de ganancia comun. Vale mencionar la importancia de la SINERGIA durante la negociación (2+2=5) , en este caso, el producto final es mayor que la suma de las partes, de las contribuciones individuales , asi que el gana - gana es más facil.

En una negociación es más importante Hablar que Escuchar.

Desde nuestra infancia somos educados para hablar más que oir, el muchacho que habla aparece más que es timido y no habla. En los programas de formación técnica gerencial esto no es diferente. Se enfatisa el hablar, como si hablando mucho se pudiese convencer a la otra parte, nem que será pelo cansaço. En la negociación es tan importante escuchar como hablar. Al escuchar se identifican las nesecidades y expectativas de la otra parte. Quien tiene paciencia para escuchar primero y hablar después,ciertamente tendra más chanse de hacer una mejor negociación.

Existe un estilo ideal para la negociación.

Apenas para efectos de memorizacion, recordaremos que la metodologia de negociación trabaja con cuatro estilos básicos: el Catalizador (creativo, superficial, sensible a los elogios), Apoyador (se relaciona bien, teme a los conflictos, se interesa para el bienestar del grupo), el Controlador (enfatiza la tarea, relega a las personas a un segundo plazo, es muy objetivo) y el Analítico (detallista, busca la seguridad encima de todo, siempre quiere y tiene toda la información necesaria). La experiencia y la investigación nos prueban que no hay estilos ideales, lo ideal seria tener un equipo con los cuatro estilos representados, y utilizarlos de acuerdo con las características de los otros y del momento de negociación. Usar al Contralador cuando se quieren resultados rápidos y palpables; al Analítico cuando la seguridad es lo más importante, al Catalizador cuando la negociación se opaca por falta de alternativas y al apoyador cuando las relaciones humanas nesecitan ser incrementadas. En terminos de distribución estadística es importante que una empresa procure tener 25% de sus negociadores en cada estilo.

És importante conocer las debilidades del otro negociador para poder usarlas durante la negociación

Las investigaciones prueban que cualquier argumentación sacada de las debilidades de la otra parte, tiende a tornar a la otra parte más defensiva y menos propensa a negociar. Se podra conseguir una "VICTORIA" a corto plazo, más a medio y largo plazo podra representar perjuicio en las proximas negociaciones. Otro aspecto a recordar es el lado etico, no nos parece saludable procurar saber las debilidades de la otra parte para usarlas en nuestro beneficio, especialmente si esa otra parte es alguien con quien negociamos permanentemente

La dimensión de confianza es algo que no es importante en el proceso de negociación

La confianza es algo que se adquiere o se pierde en primer contacto de negociación, hasta por telefono.varios son los elementos que pueden aumentar o eliminar la confianza:

Credibilidad: Cumplir con lo que promete, hacer lo que dice

Coherencia: Decir lo que piensa y siente sin procurar "dorar la píldora"

Receptividad: Convive con valores, sentimientos, prioridades diferentes, acepta a las personas tal como son.

Claridad: No esconder el juego compartir con la otra parte la información relevante aunque no las confidenciales

La ausencia de cualquiera de los comportamientos anteriores ciertamente afectara la confinza del otro en usted y viceversa. Sin confianza difícilmente podra haber negociación.

A mayor flexibilidad se perjudicara la negociación

Flexibilidad puede ser definida como la capacidad del negociador de ver un cambio (o cualquier nueva idea) como una oportunidad (y no como una amenaza).

Los negociadores flexibles estan siempre abiertos a las nuevas alternativas, eventualmente mejores que aquellas ya pensadas; las mismas que vendran de la otra parte. Los negociadores flexibles siempre serán capaces de efectuar negociaciones más ricas y creativa, lejos de la frontera de la rutina.

Otra característica del negociador flexible es su capacidad de colocase en el lugar del otro negociador y asi examinar "la viabilidad" de su propia argumentación. Si todos tuviesen esa capacidad muchas propuestas dejarian de ser descartadas.

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Conclusión

 

Para finalizar es importante recordar que el proceso de negociación es extremadamente deseable principalmente cuando:

  • Habrá un nuevo contrato con la misma persona (el que se firme ahora influira en el clima del próximo contacto)

  • Hay interés en que la otra parte también "gane alguna cosa".

  • Se desea crear un clima cooperativo, de sociedad en la relaciones.

  • Se tiene certeza de que su oposición no podra prevalecer totalmente.

  • No se gana nada si no se logra un acuerdo

  • Se desea que la decisión tomada será realmente implementada y compartida

  • Si no se tiene interés en lograr esos objetivos, talvés sera más ético no comenzar la negociación o asociación.

  • Las ideas propuestas son también válidas para quién está comprando, o vendiendo, para productos, servicios o ideas, para los sectores industriales, comerciales, de servicios, etc.

  • Son también válidas para nuestras negociaciones personales, familiares, es importante procura aplicar en casa aquello que es parte nuestro día a día profesional.

  • Las personas felices siempre negocian mejor, tienen mayor capacidad de influencia y capacidad de relacionamiento

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Estilos de Negociación (Ejercício)

Cada uno de nosotros tiene un estilo propio de negociación. A medida con que negociemos con otras personas, respetando las características de su estilo, ciertamente tendremos mayores posibilidades de éxito.

 

El primer paso en la teoría de estilos por es la identificación de nuestro propio estilo; para esto es importante para la visión de las personas con quienes negociamos.

 

Escoja una persona con quién negocia habitualmente y solicítele resuelva los dos cuestionarios siguientes(A y B). Recuerde que usted es el objeto de análisis.

A) Abajo listamos varias características de los tipos de comportamiento dominante y condescendiente. En cada linea existen 2 características; tener en mente a la persona que usted esta analizando, escoja una característica por linea de modo que al final tenga aisladas las características, considerando los 2 tipos de comportamiento.

 

A

 

CARACTERÍSTICAS del COMPORTAMIENTO DOMINANTE

CARACTERÍSTICAS del COMPORTAMIENTO CONDESCENDENTE

Toma la iniciativa

(   )

o Espera ser solicitado

(   )

Es locuas

(   )

o Quieto

(   )

Se comunica con rapidez

(   )

o Se Comunica con ponderación

(   )

Es desafiador

(   )

o Encorajador

(   )

Directo

(   )

o Sutil

(   )

Hace afirmaciones

(   )

o Hace preguntas

(   )

Aparenta confianza

(   )

o Aparenta dudas

(   )

Activo

(   )

o Reactivo

(   )

Decisiones rápidas

(   )

o Decisiones analisadas

(   )

Sentido de urgencia

(   )

o Sentido de paciencia

(   )

SUMA _____

Verifique ahora cuantas características asignó a la columna del comportmiento del descendente, aquella de lado derecho coloque el total de items asignados junto a la palabra SUMA.

 

En la escala del 0 al 10, asígnele la suma anterior.

 

 

B) Abajo listamos varias características de 2 tipos de comportamiento – informal y formal. En cada linea existen 2 caracteristicas, teniendo en cuenta a la persona que está analizando, escoja, en cada linea 1 característica, de modo tal, que al final usted habrá aislado 10 características, considerando los 2 tipos de comportamiento.

 

CARACTERÍSTICA del COMPORTAMIENTO INFORMAL

CARACTERÍSTICA del COMPORTAMIENTO FORMAL

Espontaneo

(   )

o Autocontrolado

(   )

Impulsivo

(   )

o Autodisciplinado

(   )

Expresa sus sentimientos

(   )

o Oculta sus sentimientos

(   )

Abierto

(   )

o Retraído

(   )

Parece accesível

(   )

o Parece inacesble

(   )

Orientado al relacionamento

(   )

o Orientado a los resultados

(   )

Caluroso

(   )

o Impasible

(   )

Orientado a lo macro

(   )

o Orientado a lo micro

(   )

Improvisador

(   )

o Organizado

(   )

Se aproxima

(   )

o Mantiene distancia

(   )

SUMA _____

Verifique ahora cuántas características asignó en la columna del comportamiento informal (la del lado izquierdo). Coloque el total de los items asignadados al lado de la palabra SUMA.

 

En la escala de 0 la 10, asigne el total de la SUMA ANTERIOR.

 

 

Ahora ponga los dos totales, el del cuestionario A, plano horizontal, y del cuestionario B, plano vertical.

 

En seguida mostraremos un par de ejemplos:

 

EJEMPLO 1

 

Vamos a suponer que el total del cuestionario "A" (Horizontal) es 4 y en "B" (la Vertical) es 6. Como usted lo verá más abajo estará en el cuadrante del Catalizador.

 

EJEMPLO 2

 

Vamos a suponer que el total del cuestionario "A" (Horizontal) es 5 y en "B" (la Vertical) es 1. Como usted lo verá más abajo estará en el cuadrante Controlador con el Analítico.

 

Pero que significa Catalisador, Apoyador, Controlador, Analítico? Vea el cuadro de resumen.

 

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RESUMEN:

 

CATALIZADOR:

 

Orientación: Ideas

Confianza: + Claridad

                    - Credibilidad

10

 

 

I

N

F

O

R

M

A

L

APOYADOR:

 

Orientación: Relación

Confianza: + Receptividad

               - Coherencia

+ És Visto -

+ És Visto -

Creativo, emprendedor, entusiasta, estimulante, persuasivo

Superficial, exclusivista, impulsivo, inconstante. Difícil de creer.

Amable, comprensivo, busca el bienestar de la colectividad, bueno oyente, solícito

Perde tiempo, fingido, evita conflicto. Acepta todo lo que dicen, ineficaz.

Para Obtener Apoyo:

Utilisa habilidades sociales, usa nuevas ideas, persuade

Bajo Tensión:

Habla alto y rápido, agíta-se y explode

Para Obtener Apoyo:

Hace amigos, trabaja para el grupo, busca harmonía

Bajo Tensión:

Finge concordar, sabotea, no dice lo que realmene piensa.

Valoriza:

Cumplimentos recibidos, reconocimiento

Necesita Aprender:

Auto-disciplina y moderación

Valoriza:

La atención que recibe, ser aceptado por las personas

Necesita Aprender:

Auto-determinación, establecer metas.

0 DOMINANTE

5

CONDESCENDIENTE 10

CONTROLADOR:

 

Orientación: Resultados

Confianza: + Coherencia

                 - Receptividad

 

ANALÍTICO:

 

Orientación: Procedimientos

Confianza: + Credibilidad

            - Claridad

+ És Visto -

 

+ És Visto -

Decidido, eficiente, rápido, objetivo, asume riezgos

Exigente, crítico, impaciente, insensible

 

 

 

 

 

 

F

O

R

M

A

L

0

Sério, organizado, paciente, cauteloso, controlado

Indeciso, meticuloso, minucioso, perfeccionista, procrastinador

Para Obtener Apoyo:

Confia en la eficiencia, en trabajo hecho de pronto

Bajo Tensión:

Amenaza, Impone y quédase tiránico

Para Obtener Apoyo:

Sabe todo lo que pasa en el ambiente, conoce el trabajo, es un especialista

Bajo Tensión:

No habla, retírase, evita conflictos

Valoriza:

Resultados, cumplimiento de metas

Necesita Aprender:

Humildad, escuchar los otros

Valoriza:

Seguridad, mayor garantía

Necesita Aprender:

Tomar decisiones más rapidamente, arriscárse más

 

En el proceso de negociación cada uno de nosotros debemos mostrar más nuestras fortalezas de su estilo, cuidando que las debilidades no se noten mucho.

 

Cuál es el estilo predominante en Brasil?

 

Con mi experiencia adquirida en la ejecución de 1,600 seminarios, 6000 conferencias e innumerables consultorías, tenemos una visión bastante clara de los estilos predominantes en Brasil.

 

ESTILO

MEDIA

Analítico

31

Apoyador

22

Catalizador

27

Controlador

20

 

E aquí algo de información cada estilo:

  • Es el estilo es inmutable, nos acompaña toda la vida. Es posible disfrazar nuestro estilo, más nunca indefinidamente.

  • Todos tenemos características de los cuatro estilos, pero con mayor predominancia de uno de ellos

  • Al negociar, es fundamental enfatizar las fortalezas de nuestro estilo y administrar nuestras debilidades

  • Conocer el estilo del otro negociador es fundamental, pues estaremos más preparados para identificar sus fortalezas y debilidades

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Como Negociar con Cada Estilo de Negociador (Ejercício)

 

En el texto anterior, aprendimos como identificar los estilos, vimos qué durante la negociación debemos enfatizar las fortalezas de nuestro estilo y minimizar nuestras debilidades.

 

Ahora vamos a ver que podemos hacer en relación al otro negociador, el mismo producto/servicio/idea puede y debe ser negociado de 4 formas diferentes, en función a las diferentes características de cada uno de los 4 estilos. Es como sí se le colocase 4 embalajes diferentes para la misma idea/producto/servicio.

 

No se trata de cambiar nuestro estilo, es tan sólo adaptar nuestra argumentación con el estilo del otro negociador.

 

A continuación, presentamos algunas ideas a explorar durante la negociación con cada uno de los estilos, como aquellos aspectos que no deben ser enfatizados.

 

NEGOCIACIÓN con un CATALISADOR

No enfatizar sus puntos débiles

Explorar aspectos que hablan respecto a:

No va al fondo del problema

Mayor rapidez

Metas irrealistas

Mayor facilidad

Estratosférico

Exclusividad

Venderse demasiado a sí mismo

Inovación

 

Cosas grandes, sin detalles (macro)

Tiende a no cumplir con lo que promete

Singularidad

Ser reconocido por los demás como "óptimo" "único" en alguna cosa

NEGOCIACIÓN con un APOYADOR

No enfatizar sus puntos débiles:

Explorar aspectos que hablan respecto a:

Agrada demasiado

Eliminar conflitos

Dificultad en decir NO

Aumentar competencia interpersonal

Desorganizado/desestructurado

Satisfacción de los demás

Difícil de ser entendido por los demás

Lento

Dar asistencia apoyo a las personas

Interés grupal

Trabajo en grupo

Lo que dice no retrata lo que realmente piensa y siente

Buscar el bienestar de la colectividad

Ser amigo de todos, ser aceptado por el grupo

NEGOCIACIÓN con un CONTROLADOR

No enfatizar en sus puntos débiles

Explorar aspectos que hablan respecto a

Es muy egoísta, sólo piensa en sí mismo

Ganar tiempo, dinero, economizar

Dominador, tirano

Vencer a los demás

No le importan las personas("Son apenas recursos para realizar las tareas")

Lograr metas, resultados

 

Lograrlo sólo, ser independiente

 

Cumplir su deber

 

Simplificación, racionalización

Tiene mucha dificultad en aceptar y

Convivir con las diferencias individuales,

Tiene muchos prejuicios

Cumplir con su deber, alcansar sus objetivos, metas etc.

NEGOCIACIÓN con un ANALÍTICO

No enfatizar sus puntos débiles:

Explorar aspectos que hablan respecto a:

Demasiada atención en los detalles

Obtener todos los datos disponibles (micro)

Deja todo para mañana con la esperanza

De hacerlo mejor

Tomar decisiones seguras

Minucioso

Tiempo decicado a la investigación, colecta de datos

Obstinado, opaco

Más alternativas de análisis

Indeciso

Organizarse

Mayor sistematización

Esconde el juego, no comparte con los

Demas la información relevantes

Aumentar el grado de seguridad, el nível de certeza, minimizar riesgos

 

 
 

Es importante recordar que la utilización de la teoría de los estilos debe ser hecha en paralelo con las etapas de negociación.

 

Si usted no puede identificar el estilo del otro, evite usar la tería de estilos (use sólo las etapas y otras técnicas de negociación)

 

En caso de qué tenga más de una persona, procure negociar deacuerdo con el estilo del líder. Si hubiesen muchas personas dentro de esos estilos, si esté tuviese características de los estilos, usted podrá negociar según las características de esta persona pero esto es muy difícil.

 

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