L A COSTACURTA JUNQUEIRA

Vice-Presidente do Instituto MVC

Tiempo es dinero. La expresión, aunque obvia, gana peso cuando el tiempo en cuestión es el de un ejecutivo de alto nível, principalmente en función de su elevado salario – los ejecutivos brasileños están entre los mejor pagados del mundo, y las consecuencias, para la empresa, de la mala utilización de su día de trabajo, durante el cual deben ser tomadas decisiones importantes.

Un ejecutivo ¿ puede aprender a administrar mejor su tiempo de trabajo y, con eso, mejorar el rendimiento de la empresa? En el Brasil, donde la impuntualidad es considerada casi atávica y el tradicional "jeitinho" un recurso irresistible para camuflar pequeñas fallas de organización, se hace difícil creer que un simple curso pueda, como en un pase de magia, transformar a un ejecuivo dispersivo en una bien regulada "máquina de trabajo"

Varios especialistas en entranamiento, sin embargo, garantizan que eso puede ser realizado, con relativa facilidad, por medio de cursos, programados luego del diagnóstico – de cada caso en particular. " El ejecutivo jamás será una máquina de trabajo – nadie pretende eso, evidentemente – pero la ayuda de un especialista puede ser muy útil en la resolución de los problemas que lo llevan a desperdiciar su tiempo" , explican.

Creado a semejanza del americano, en la década del 60, el ejecutivo brasileño lucha todavía para imponer una imagen propia, más de acuerdo con la realidad nacional, al mismo tiempo que se esfuerza para mantener el reconocido padrón de eficiencia del modelo original. Para los especialistas en recursos humanos, el ejecutivo brasileño es tan eficiente como el americano y el europeo – a veces hasta más creativo – pero los sistemas tienen características muy propias, que se reflejan en la manera de actuar del administrador.

Así, frecuentemente, el ejecutivo carga consigo algunos "vicios" típicamente brasileños: su sala está abierta, a cualquier hora, a sus colegas; su teléfono tiene línia libre para todos, todo el tiempo; y delegar funciones, dando autonomía a los miembros de su equuipo, es una de las dificultades mayores.

No falta quien diga que un buen ejecutivo se conoce por la secretaria o asistente, o mejor, por la eficiencia con que ella hace la seleción de los asuntos que necesitan ser directamente discutidos con él y de las llamadas telefónicas que le deben ser pasadas, organiza su agenda y bloquea la puerta de la sala de su jefe.

¿Pero eso basta para garantir el uso racional de su tiempo?

Tiempo Para Que?

" El primer obstáculo en un programa de racionalización del uso del tiempo es de naturaleza cultural. De modo general, nuestra cultura se caracteriza por la falta de aprecio por el tiempo, considerándolo como algo disponible. Además de eso, casi todos los trabajos con respecto a la administración del tiempo, ponen énfasis muy especial en cómo obtener tiempo y raramente en cómo usar el tiempo obtenido". La observación es del Instituto MVC, empresa brasileña que ya desarrolló seminarios de administración del tiempo para más de 10000 ejecutivos brasileños.

Dice él: "Si la percepción del tiempo como bien escaso o disponible varía de cultura en cultua, lo mismo se puede decir en el plano individual. Entre dos indivíduos, se constata que, si para una de ellos diez constituyen el atraso máximo tolerable, ya el outro no se enfada por esperar hasta sesenta minutos".

Para MVC , dentro de un universo más restringido de análisis, constituído por la organización y sus miembros, se identifica otra estructura clasificatoria para el enfoque de los obstáculos en la utilización del tiempo; los factores de naturaleza estructural / funcional – la organización actuando sobre el indivíduo (normas centralizadoras o de comportamiento); el própio indivíduo poseedor de comportamientos disfuncionales (no delegación por inseguridad). "Citaríamos, como ejemplo del factor estructural / funcional, la situación de aquella organización que adopta la aministración por crisis, donde todas las decisiones son casuísticas, obligando al ejecutivo a concentrar una gran parte de su tiempo en tapar agujeros o resolver problemas que se repiten igualmene todo el año."

Como factor de comportamiento, él cita lo que llama "hiperdimensionamiento" de la necesidad de la visión de conjunto, caso en que el ejecutivo, con "objetivos de acomodo o democráticos" tiene el hábito de convocar para reuniones a elementos sin posibilidad de participación activa, prolongando innecesariamente el proceso decisorio.

La utilización inadecuada del tiempo es considerada, frecuentemente, síntoma de que hay algo errado en la actuación del ejecutivo, de la organizción o de ambos, "trabajos nocturnos permanentes, irritabilidad, postergaciones constantes son algunos síntomas de la actuación de casi todos los ejecutivos brasileños. ¿Cuántos ejecutivos no hacen uso indistintamente de la llamada política de puertas abiertas? O incluso, cuántos optan por la ejecución conjunto de seis o siete trabajos (diez minutituso para cada uno), en la esperanza de que así terminarán más rápidamente lo que tienen que hacer? Pregunta Costacurta Junqueira.

Según él, existen los tipos clásicos de ejecutivos que tenderán a tener siempre problemas con la utilización de su tiempo: el improvisador, que nunca planifica nada, resuelve todo por el casuísmo, confiando en su tino administrativo; el despachante que pasa el día firmando papeles sin importancia ; el hiper movedizo, que tiene intensa necesidad de movimiento físico y no consigue sentarse para dedicar diez minutos más a la solución de un problema; el especialista, que fue promovido a ejecutivo (por haber sido un buen técnico( y que le gusta más hacer que lograr que los otros hagan, viviendo en la eterna tentativa de compatibilizar las funciones de téncico y de administrador. En base a los estudios realizados por diversas firmas de consultoría que mantienen cursos de administración del tiempo, se pueden enumerar los desperdiciadores de tiempo más comunes.

Desde el ángulo de comportamiento:

• Falta de autodisciplina

• Intento de hacer demasiadas cosas al mismo tiempo

• Constantes interrupciones en lo que está desarrollando

• Contactos sociales

• Indecisión

• Delegación no eficiente

Ya desde el ángulo estructural (la organización actuando sobre el indivíduo), los más comunes son:

• Normas centralizadoras o insuficientes, que exigen la actuación más constantes de los niveles superiores, incluso para algunos asuntos de rutina.

• Mala definición de autoridad y de responsabilidad

• Participación en reuniones mal conducidas o sin objetivos definidos

• Procedimientos repetitivos

• Definición poco clara o desconocimiento de los propósitos y objetivos de la organización

Esfuerzo Conjunto

És muy difícil implantar ideas racionalizadoras teniendo como objetivo solamente el indivíduo. "Acciones aisladas no camabiarán la cultura organizativa con referencia a la utilización del tiempo, y aún pueden provocar desavencias provenientes de la falta de un comportamiento común, de un lenguaje único". Después de recordar que cualquier esfuerzo en el sentido de racionalizar el tiempo debe ser hecho de arriba hacia abajo – del director hacia el gerente – él enumera ideas y sugestiones sobre el asunto:

• Los subordinados tienden a seguir el ejemplo del jefe. Si este administra mal su tiempo, aquellos harán la misma cosa;

• La idea de discutir regularmente problemas y soluciones de administración del tiempo debe ser desarrollada con el grupo, en los minutos finales de cada encuentro;

• Los subordindos deben ser estimulados a presentar sugerencias para mejorar su esquema de administración del tiempo;

• Las delegaciones para arriba deben ser siempre rechazadas. Deje claro que, si usted delegó, el problema no es más suyo. Incentive siempre a sus subordinados a que le presenten soluciones (si es posible, alternativas) y no problemas.

• Mantenga informados a sus subordinados de lo que está sucediendo. Un buen sistema de informaciones ayuda a eliminar las oportunidades de mala utilización del tiempo;

• Procure hacer compatibles las programaciones del tiempo de todos sus subordinados, tomando como base su programación. Es uno de los primeros pasos para transformar la idea de adminstración del tiempo en algo que produzca efectos organizativos y no sólo individuales.

• Instruya a sus subordinados para que cuestionen siempre las prioridades definidas por terceros, cotejándolas con las propias prioridades. Es muy común que haya interrupciones dictadas por terceros, cuyo objetivo (contenido) es infinitamente menos importante que el buscado por el elemento que ya fue interrumpido;

• Cualesquiera éxitos y/o mejoras en los esquemas de uso del tiempo (inclusive de sus subordinados) deben ser divulgados. Las buenas ideas y sucesos serán siempre objeto de inspiración para otros elementos de su empresa.

Dentro de esa necesidad de esfuerzo conjunto, el papel de la secretaria es muy importante en la racionalización del tiempo del ejecutivo. A pesar de la imagen – un poco antipática para algunos – de incansable y casi imbatible guardiana de la puerta de la sala de su jefe, su actuación en la seleción de los asuntos y en la organización es de gran valor. Le compete a ella auxiliar en la elaboración de la agenda, organizar la correspondencia; atender y realizar los contactos telefónicos; seguir la marcha de determinados asuntos y distribuir los que no necesitan pasar por su superior.

Puntos Críticos

El MVC , en base a su experiencia en la organización de seminarios para resolver el problema del tiempo, hizo una amplia lista de los llamados "cuellos de botella" en la utilización del tiempo y de sugerencias para disminuir sus efectos en el trabajo del ejecutivo. Cada caso, sin embargo, es analizado individualmente y siempre surgen sugerencias específicas de un estudio conjunto entre consultores y ejecutivos que enfrentan los problemas. Ese procedimiento, además, es adoptado por la gran mayoría de las empresas que prestan ese tipo de servicio.

Sólo como ejemplo de la racionalización que puede ser obtenida mediante seminarios y cursos de administración.

1. Atención de llamadas telefónicas (recepción y solicitud de contactos) – definir períodos para la realización conjunta de los contactos, estableciendo prioridades para su realización. La secretaria deberá ser instruída para que los contactos de retorno sean hechos igualmente dentro de un horario conveniente para el ejecutivo

2. Atención sin filtro (selección) – recibir personas solamene después de la selección inicial de la secretaria, que informará, antes, la naturaleza y pertinencia del asunto. Utilizar asistentes y jefaturas subordinadas para recibir a personas que desean tratar asuntos que pudan ser delegados

3. Documentación sin orden – la domumentación debe ser reunida, sea por origen, grado de prioridad, naturaleza (decisoria, informativa) o por otra clasificación más adecuada. El ejecutivo debe determinar que ciertos tipos de documentos ya le lleguen con las partes más significativas señaladas, para evitar que haya pérdida de tiempo con lecturas innecesarias.

4. Reuniones no programadas – la agenda de la reunión debe ser previamente distribuída, para que todos puedan estar debidamente preparados. Las reuniones deben tener su temario, duración y participación definidos a priori, con el objetivo de evitar la disminución de productividad derivada de charlas y prolongaciones innecesarias.

5. Ausencia de tiempo arbitrario (discrecional) – en la programación del tiempo deben ser establecidos períodos reservados para uso exclusivo del ejecutivo (aislamiento), durante los cuales las situaciones tipicamente rutinarias, que no pudieron ser resueltas por el expediente normal, deben ser dejadas de lado. Es necesario estudiar con cuidado la extensión del tiempo arbitrario, pues si es muy corta, tendrá bajo rendimiento, y al contrario, si es muy larga, perjudicará la necesidad de contactos con la organización.