JOÃO ALFREDO BISCAIA
CONSULTOR DEL INSTITUTO MVC - MVC

RRHH como centro de lucros: 

primeros pasos

Joelmir Beting, en su columna diaria sobre economía publicada en los principales diarios, nos ofrece siempre al principio de sus artículos una frase para reflexionar. Anotamos, en los últimos 90 días, dos que creemos que están relacionadas directamente con nuestro trabajo. Nos tomamos la libertad de repetirlas, para balizar estos comentarios sobre el tema: RRHH como centro de lucros.

Son las siguientes:

• "Ni todo lo que se enfrenta puede ser modificado, pero nada puede ser modificado hasta que sea enfrentado (James Baldwin)".

• "Para predecir lo que va a suceder, es necesario saber lo que ocurrió antes" (Infelizmente, no anotamos el autor de esta frase).
  

Registramos apenas 6 problemas que, según nuestro "IBOPE" particular (Instituto de pesquisa de asuntos sociales brasileños), son los más referentes

1 El trabajo de RRHH no puede ser evaluado objetivamente.
2 Trabajar en RRHH es diferente. Nunca podemos conocer los resultados.
3 Trabajamos en la búsqueda de mejoras de la capacitación y motivación de las personas. Esto no puede ser medido. No tenemos control sobre todas estas variables.
4 Es imposible mensurar resultados del área de Recursos Humanos.
5 No creemos bajo ninguna hipótesis, que existan condiciones de comprobar lo que realizamos. Todo es muy subjetivo, nada es cuantitativo.
6 Nuestro objetivo está orientado para la mejor calidad de personas y esto no puede ser medido. Los resultados de lo que hacemos tienen repercusión a largo plazo, y no podemos comprobar nada.

Nada puede ser modificado hasta que sea enfrentado.

Consideramos bastante cómodo utilizar los dichos anteriormente mencionados, sin intentar conocer las alternativas que existen para cambiar/transformar RRHH en una función que tenga real valor para los resultados finales de las empresas. Continuar con estos lamentos, seguramente, no lleva a ningún lugar.
Infelizmente, son todavía pocos los que deciden "enfrentar" estos mitos, que parecen estar arraigados a la "cultura" de los profesionales de Recursos Humanos. La gran mayoría, por diferentes motivos, racionaliza/justifica que su contribución no puede ser comprobada de forma objetiva y mensurable.
La primera comprobación es que jamás estos profesionales alcanzarán resultados diferentes,si continúan actuando de la misma manera. El principio fundamental, válido para todo lo que hacemos en nuestras vidas, es aquel que nos enseña a cambiar nuestra forma de actuar para alcanzar resultados diferentes.
Por lo tanto, para transformar RRHH en centros de lucros, el primer paso debe ser el de cambiar la forma de pensar y, principalmente, de actuar, admitiendo que es posible y muy importante comprobar el resultado de cualquier trabajo humano.
Para enfrentar, es preciso creer con convicción, que existe una verdad sobre medición, que es la siguiente: todo lo que puede ser visto y descripto puede ser medido.
Cualquier objeto, acto, proceso, objeto que pueda ser definido por variables de observación puede ser medido. Será medido en función de costo, tiempo, cantidad o calidad, basta decidir aquello que es importante para ser mensurado.
Nuestra convicción es que todos los objetivos de RRHH pueden y deben ser mensurables. Caso contrario, no son objetivos y sí un conjunto de actividades/tareas, las que, evidentemente, no significan nada para "la razón de ser" de las organizaciones.
Por lo que la pregunta crítica que precisa ser hecha es la siguiente: ¿Por qué RRHH puede tener el "privilegio" de continuar sin justificar concretamente los resultados de su trabajo para los objetivos finales de las empresas?
Toda función existente en una organización tiene que tener la obligación y la responsabilidad de comprobar su validez e importancia, caso contrario, de las dos una: simplemente no precisa existir, o la Dirección de la empresa tiene que concordar y aprobar que el dinero consumido en estas "actividades" puede ser considerado como fondo perdido. Dejemos de ser ingenuos: sabemos muy bien que a ningún empresario le agrada "gastar dinero". En todo lo que invierten, necesitan tener un retorno.
Invitamos a que los profesionales de RRHH practiquen aquello que están acostumbrados a enseñarle a los otros: "hacer las cosas ciertas" y no solo "hacer cierta las cosas".

Para predecir lo que va suceder, es necesario saber lo que ocurrió antes

Es imprescindible conocer antes lo que se quiere alcanzar después. En este momento entra la cuestión de los objetivos del área de Recursos Humanos.
Es evidente que cuando la función RRHH tiene objetivos que no permiten conocer exactamente los resultados que precisan ser alcanzados nunca podrá demostrar aquello que no fue previsto.
Para ello, enfatizamos que todos los objetivos deben necesariamente estar dirigidos para las áreas de resultados-llave de la organización (ganancia, crecimiento, competencia, seguridad, productividad, calidad, recursos materiales, financieros, desarrollo de recursos humanos, etc.) y atender a los siguientes criterios básicos: Por escrito; Mensurables/Verificables; Desafiantes, pero viables; Orientados para resultados, no para tareas/actividades; Relevantes para los objetivos de la organización y Con plazo para la conclusión y evaluación de los resultados.
Nuestra opinión es que la mayoría de los objetivos existentes en el área de Recursos Humanos no resiste a la marca de los criterios citados anteriormente. Estamos a favor de que todas las personas que trabajan en organizaciones deben ser obligadas a justificar su salario al final de cada mes, cumpliendo objetivos que sean rentables para la empresa. Todos tenemos que preguntarnos: ¿De dónde viene el dinero para pagar nuestros salarios?
Recursos Humanos puede desarrollar su trabajo de forma lucrativa, entre otras, en las siguientes áreas de actuación de una Empresa: Productividad y Calidad; Salarios y Beneficios, Entrenamiento; Reclutamiento, Turn-Over, Cargas Sociales; Ventas; Pérdidas, Atrasos, Contratos, Accidentes. Todos los trabajos realizados en estas áreas pueden ser mensurados. Queremos apenas recordar que entrenar "x" gerentes, no es un objetivo, es una actividad. Objetivo es capacitar "x" gerentes para que aumenten la productividad de la empresa 5% en el año 2000.
La otra justificación presentada es que RRHH no tiene control sobre las innumerables variables que interfieren en los resultados de su trabajo. Este argumento es perfectamente válido, pero no es exclusivo de la función RRHH. Veamos: ninguna función de cualquier empresa tiene condiciones de controlar todas las variables que interfieren en los procesos y resultados del trabajo que realizan. Sin embargo, comprueban su efectividad para los resultados empresariales.
¿Marketing puede controlar todas las variables que interfieren en el lanzamiento de un nuevo producto? ¿Marketing conoce anticipadamente todas las reacciones del consumidor? ¿Finanzas puede prever, con seguridad, cuáles serán las tasas de retorno más rentables en un plazo de 12 meses? ¿El área Industrial, o de Producción, tiene control absoluto sobre los insumos necesarios para producir? ¿Será que Ventas es capaz de controlar todo lo que un comprador en potencial precisa?
En nuestra opinión, todas estas respuestas son negativas. Entonces, ¿por qué RRHH debe considerarse "diferente" de las demás funciones organizacionales?
El arte de hacer bien hecho, sin nada de real valor, precisa dejar de existir en el área de RRHH.

Transformando rrhh

A continuación presentamos sintéticamente los pasos iniciales a desarrollar para transformar la actividad RRHH en centro de lucros.

• ¿Cuál es el problema? : Es fundamental, en primer lugar, definir claramente el problema existente. Este puede estar relacionado a la calidad, productividad, turn-over, eficacia gerencial, ventas o a cualquier otro que se presenta normalmente en los negocios. El desafío es identificar "las efectivas causas de los problemas" y no apenas los síntomas. Aquí en particular, creo que RRHH busca, en su trabajo tradicional, actuar en los efectos y no en las causas de los problemas.
  

• ¿Cuánto cuesta hoy el problema?: Aquí entra en juego el control de costos. No es suficiente identificar las causas de los problemas que deben ser resueltos. Es necesario determinar el costo del problema (financiero, etc.).
  

• Solución del problema: La pregunta-llave debe ser: ¿cuáles son las soluciones específicas que RRHH puede ofrecerle a los problemas? En este caso, la capacidad y competencia de cada profesional de Recursos Humanos pesará en la búsqueda de la mejor solución.
  

• Costo de la solución del problema: Evidentemente la solución debe costar menos que el problema.
  

• Ganancia resultante de la solución: Los profesionales de RRHH necesitan demostrar que hubo una ganancia financiera en el resultado de sus acciones. Si no fuera así, la solución no es interesante desde el punto de vista "costo-beneficio".
  

• Porcentaje costo/beneficio: Es el comprobante del retorno de la inversión realizada. Por ejemplo: Inversión de R$ 100.000,00 en entrenamiento. ¿Cuánto fue el aumento de productividad en la Empresa?

Para finalizar, me gustaría recordar dos hechos:

• Las empresas viven y mueren por objetivos. Quienes suman resultados son importantes. Quien no lo haga merece menos reconocimiento, prestigio, poder, seguridad y salario.
  

• Si la función RRHH continua limitándose a "suplir" servicios, ella estará fuera del "meollo" del negocio de la empresa. Esa postura termina apuntando RRHH como un desperdicio, cuando la empresa no alcanza resultados satisfactorios. Cuando se necesita un refuerzo o un respiro financiero, los primeros cortes se acostumbran a efectuar en RRHH. ¿No es verdad?