En un reciente congreso europeo, tuvimos al Prof. MANFRED PERLITZ (Gurú Alemán, del Área Económica), que nos dice que el liderazgo constituye algo muy complejo para ser "enseñado" en una sociedad cada vez más globalizada.

Lo importante sería segmentar el proceso de entrenamiento de líderes, escogiendo las variables más significativas para el contexto actual.

El Profesor MANFRED eligió como las tres principales variables "negociación, influenciación y el relacionamiento, que la nuestro entender, serán las más grandes diferencias competitivas del siglo XXI; la unión de estas tres dimensiones es también crítica para una relación de sociedad".

En este texto, vamos la presentar algunos de los aspectos que consideramos más críticos de estas tres variables, sin pretender agotar el asunto.

Comenzando por el concepto de negociación podemos decir que "es el proceso de buscar la aceptación de ideas, propósitos o intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal modo que las partes involucradas terminen la negociación conscientes de que fueron oídas, de que tuvieron oportunidad de presentar toda su argumentación y que el producto final será mayor que la suma de las contribuciones individuales".

En nuestro proceso de negociación y de asociación, resaltan, especialmente, dos tipos de habilidades: habilidades técnicas y habilidades interpersonales. las primeras se relacionan con conocimiento de técnicas, procesos, "macetes" para negociación (ejemplo etapas para conducción de la negociación); las otras hablan respecto al conocimiento interpersonal de los negociadores (cuál es el estilo de cada uno, cuáles son sus fortalezas, debilidades, necesidades, motivaciones, como relacionarse de forma adecuada con la otra parte etc.). Innegablemente, en nuestro contexto, las habilidades técnicas han merecido más atención que las habilidades interpersonales, un tercer tipo de habilidad – conocimiento del negocio – es extremamente específico de cada negociación: se trata de las informaciones mínimas sobre el asunto objeto de negociación, básico incluso para saber si la negociación era buena o no. Estilos de Negociación

Dentro de dimensión habilidades interpersonales é posible afirmar que los negociadores (o socios) con quienes nos enfrentamos podrían ser agrupados en cuatro estilos básicos:

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Estilos

Catalizador

Un negociador con este estilo tiende la ser extremamente creativo, siempre con nuevas ideas, entusiasta de los grandes emprendimentos, emprendedor. Es el hombre de las cosas nuevas, de los grandes proyectos y decisiones. Eventualmente, este negociador puede ser visto como superficial, irreal, estratosférico en sus decisiones y acciones.

Apoyador

Un apoyador es aquel que considera los seres humanos más importantes que cualquier trabajo; aprecia actuar siempre en equipo, procura agradar a los otros, hacer amigos. Eventualmente, puede ser visto como incapaz de cumplir plazos, desarrollar proyectos, en fin, es más un misionero del que un ejecutivo. Sus decisiones son más lentas y siempre busca no dañar a la otra parte.

Controlador

Un controlador es aquel que toma decisiones rápidas, está siempre preocupado con el uso del su tiempo, con la reducción de costos; con las discusiones, no hace rodeos, va direto al grano, es organizado, conciso, objetivo, su meta básica es conseguir resultados.

Eventualmente puede ser visto como insensíble con las personas, duro, etc.

Analítico

El analítico es aquel que adora hacer preguntas, obtener el máximo de información, recolectar todos los dados disponíbles, siempre se preocupa en conocer todos los detalles de cada emprendimento, antes de iniciar cualquier tarea o tomar una decisión.

Eventualmente, este negociador puede ser visto como perfeccionista, detallista en exceso, procrastinador (demorón) etc.

Cuál es el mejor estilo? Todos ellos son buenos, lo importante es que conozcamos cuál es el nuestro y busquemos identificar el estilo de la persona o socio con quién estamos negociando. Una de las claves del éxito en el proceso de negociación es saber presentar nuestras ideas de una forma customizada (adecuada a cada persona) y que cause más impacto en el otro negociador.

Negociar es también el proceso de entendimento de las necesidades mutuas. Nos toca hablar un poco sobre cuál es el tipo de necesidades que caracteriza a cada estilo y como atender customizadamente a esas necesidades. (aún en la dimensión de habilidades interpersonales).

Para el estilo catalisador, las necesidades son de reconocimiento; apelar a los aspectos de novedad (desarrollo), singularidad, libertad y disponibilidad, esto ayudará en el proceso de persuación en la negociación.

El apoyador procura la aceptación, alguien que le acepte sin juzgarlo; en este caso, mencionar la armonía, y la ausencia de conflictos, la garantía de satisfación personal, ayudará en el proceso de negociación.

Para el estilo controlador, las necesidades son de realización; todo lo que se relaciona con alcance de metas, resultados, ganar tiempo y dinero, vencer, ser independente, ayudará en el proceso de negociación.

Y el analítico está en busca de la seguridad y de la certeza; proveerle de todos los datos disponibles, alternativas de análisis, decisiones seguras, investigación sin fin, ayudará en el proceso del negociación.

La Negociación Customizada

Ahora, veámos, de forma ejemplificada, que argumentos que usted podría usar, dependiendo del estilo del otro negociador. Supongamos que usted quiere presentarse a su superior o socio la idea de vender entrenamiento vía Internet:

• Estilo catalisador – "Seremos una de las primeras empresas, en el Brasil, en utilizar este tipo de vehículo/medio".

• Estilo apoyador – "La difución vía Internet servirá para mobilizar, motivar y integrar más a nuestro equipo".

• Estilo controlador – "Las ventas vía Internet nos permitirán aumentar en 5% la lucratividad de nuestra empresa, en tres meses".

• Estilo analítico – "Las ventas a través de Internet permitirán presentar a los clientes todos los detalles y características de los programas, posibilitando la adquisición con mayor índice de conocimiento y seguridad.

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Analisados los estilos de negociación , vamos ahora examinar cuál es la secuencia lógica de una negociación bien desarrollada,comenzaremos abordando los convencionalismos denominados "habilidades técnicas".

Preparación – "Qué objetivos le gustaría conseguir? Qué objetivos se podrían conseguir? Qué objeciones va enfrentar? Qué concesiones va a hacer? En qué secuencia? Qué obstáculos va enfrentar? (en esta etapa el negociador todavía no está delante de la otra parte)

Apertura – Creación de un clima de receptividad en tre las dos partes, la busquedad de identificación y semejansa entre a visión del mundo de los negociadores (un chiste, por ejemplo).

Exploración – Descubrir que cosas motivan a la persona con quien se va a negociar, cuales son sus necesidades, expectativas y motivaciones ( Por donde le gustaría comenzar? Lo más importante para usted es? Si apenas hubiese un item para escoger, cuál escogería?)

Presentación – Relacionar los objetivos y expectativas iniciales identificadas en la etapa de exploración, con las necesidades de la otra parte, resaltando los beneficios implicitos ("Yo creo que que tal objetivo va ayudarlo a resolver ste problema suyo, trayendo tal beneficio...").

Clarificación – Identificación de las dudad y superar la eventual resistencia (Algo no está claro para Usted? Puedo aclarar/esclarecer algo más sobre aquel punto?).

Acciones Finales – Busqueda de un acuerdo o decisión ("Que podemos hacer para llegar a un acuerdo? Cuando podríamos hacer una prueba sin compromiso?").

Control y Evaluación – Comparación entre lo que previó inicialmente con lo que realmente consiguió. Control de la implementación de los acuerdos de la negociación. Anotar las ideas y sugerencias para la proxima negociación.

Dentro de las etapas de la negociación, ciertamente la más critica es poner fechas al negocio (acción final). Vamos aquí a sugerir algunas ideas para poder optimizar este proceso (considerando ejemplos relativos a la adquisición de un programa de entrenamiento).

Atención a los signos de aceptación

Preste atención a las posisciones del otro; vea como se imagina usandos los productos o servicios que usted le propuso.

Ea aquí algunas preguntas que pueden darle signos de aceptación:

"Le gustaría pagar al cash o al credito"

"Prefiere el programa compacto o completo?"

Haga su propuesta reversible

Todos tenemos miedo de tomar desiciones herradas, especialmente cuando hay mucho dinero en juego. Al presentar cualquier oferta debe poner en claro que la otra parte puede volverse atraz si así lo desea. Ejemplo: "Si no lo satisface, le devolvemos su dinero".

"Si no es cierta nuestra promesa, usted usted puede devolverlo en los proximos siete dias sin ningún costo".

Presente Opciones

"Usted gustaría comprar al contado o a plazo?"

"Prefiere el entrenamiento presencial o a distancia?"

Recapitule vantajas y desvantajas

Siempre enfatizando las ventajas desde el punto de vista del otro. (identificadas en la etapa de Exploración)

Proponga una fecha de prueba experimental

"Sí desea podemos hacer a un piloto del programa, a partir de la segunda semana".

Proponga el Cierre del negócio

"Firmamos el contrato?"

"Desearía pasar a la oficina para reservar el auto?"

"Desearía ver el disquete con el resumen del programa?"

Nadie asumira un compromiso que no se le aya pedido. Buena parte de las negocioaciones no se concreta, simplemente por que se deja de lado la solicitud de cierre de negocio.

 

Aún en el proceso de cierre de negocio , pondremos algunas sugerencias que nos podran ayudar a obtener un SI de parte del otro negocioador:

Proponga algo que represente bien las características de las nesecidades y expectativas de la otra parte, la idea " De Lo Hecho Sobre Medida " facilita el SI.

Cite los hechos primeros y las opiniones después ( Los Hechos aproximan a las personas y facilitan la concordancia).

Habitúese a gastar más tiempo escuchando que hablando.

El NO y las objeciones pueden ser síntomas de interes, no desista al primer NO.

Demuestre conocimiento técnico sobre el asunto, las personas dicen SI aquienes reconocen competencias técnicas. (Cuidado con el uso excesivo de tecnicismos)

Respete la logica de la otra parte, algunas personas tienen una "Logica "matemática y otras son más intuitivas. No hay cierto ni falso, más si usted no acepta que el otro piense diferente, el SI estara más distante..

El SI puede ser dicho o mostrado por lenguaje corporal quien juega poker sabe de esto.

Inicie sus negociaciones/ relaciones por los puntos que usted sabe seran coensidentes esto falicitara el SI en los items en desacuerdo.

Separe a la persona del problema, puede no caerle bien, mantengase enfocado el la solucion del problema.

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En el proceso de negociación ( y de asociación ), las operaciones de impaces puede ser desarrollada por medio de técnicas, que mencionaremos en adelante, Obi9en atravez de la manutención de clima positivo en la negociación.

He aquí algunas técnicas que podran ser usadas cuando ocurran impases.

Propongo una pausa, no insista demasiado, procure siempre dejar una salida honrosa para la otra parte, ella puede estar ya convencida, mas no decearia dejar la negociación como si hubiese perdido ( Especialmente si sus superiores entan presentes ).

Cambie un miembro del grupo, el lider, triga gente nueva, a veces, el impase se debe a un problema interpersonal

Cambia las condiciones de la negociación:Mayores plazos , una ventaja adicional, altera el esquema de pagos, etc.[ sin alterar, inneserariamente, el total negociado (dinero)].

Cambie el tipo de contrato, las especificaciones, etc. ( ejemplo en vez de un valor fijo, establézcalo en terminos porcentuales ) .

Sugiera dejar para mas tarde el objeto del impase y prosiga la negociación, si es posible escoja un topico poco conflictivo. Es impresionante ver como después de 60 minutos el problema parece no haber existido.

Proponga un cambio de lugar de modo que las negociaciones prosigan durante el almuerzo.

Procure alterar la composición de los grupos de negociadores, colocando ingenieros con ingenieros, administradores con administradores, gerentes con gerentes: " personas que hablan el mismo lenguaje, negocian con menos conflictos".

Llame un mediador, una tercera persona. SI no es de nuestro contexto, puede funcionar mejor.

Pregunte a la otra parte que haria si estuviese en su lugar, esa idea ciertamente desarmara a la otra persona y la pondra a " Trabajar " para usted, para superar ese impase.

Use el humor, pero planificado; es lo que puede una broma puede hacer para desnublar el ambiente, especialmente si se relaciona con el con el asunto objeto del impase.

Procure no responder las agresiones con otras agresiones, contraponga emociones con hechos, datos concretos; mantenga la negociación en el plano racional.

Procure escuchar y haga sentir la al otra parte que usted la escucha; así, la causa del impase puede ser superada.

Enfatize siempre las concordancias anteriores, nunca las cosas en que no se esta deacuerdo; con esto el clima tenderá a mejorar.

Negociar y formar asociaciones es tambien hacer concesiones; si usted no esta dispuesto a hacer conseciones, el proceso Negociación ciertamente no se realizará.

Procure previamente definir las conceciones que dara, y en que secuencia ( de la menos importante a la más importante, considerando el punto de vista del otro negociador); Es fundamental medir las consecuencias y los costos de cada conseción

E aquí algunas ideas sobre como hacer conseciones:

Deje espacios para la concesión para la negociación, si usted está vendiendo su oferta debe ser alta, y baja si está comprando; tenga si4empre una justificación para su oferta ; evite extremos.

Procure hacer que la otra parte presente sus ideas y argumentos primero.

Procure hacer que la primera concesión venga de la otra parte, si no fuera posible, inicie una concesión con algo accesorio para usted (más que pueda ser razonablemente importante para la otra parte)

No conseda nada sin que el otro tome en cuenta esto, pues de lo contrario el no valorizara lo que recibio.

No aumente las expectativas del otro concediendo demasiado o muy rápido.

Cuanto más tarde el otro en recibir conseciones, más las apreciará.

Pelee algo a cambio por toda concesión que haga.

A la hora de hacer conseciones, liberese de la idea de que el dinero es lo único que le interesa a la otra parte; el poder, estatus, atención, etc., pueden tambien sensibilizar al otro negociador.

No tenga miedo de manifestar firmeza; si usted persiste en su NO, la otra parte creera más en ello.

Retractese si hiso una concesión inadecuada, en medio de la negociación, pero esto no siempre es deseable, el apretón de manos del final de la negociación es el objetivo de la negociación, no necesariamente los acuerdos en primeros.

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A continuación presentaremos, lo que llamanos mandamientos del negociador. Son ideas para una negociación eficaz, especialmente validas paraz periodos de crisis y de resecion económica. Algunas de estas ideas profundzan las que ya mencionamos:

Comience la negociación informando y solicitando información, hechos, deje paraq después los topicos que envuelvan opiniones, juzgamientos, valores. Los primeros aproximan a las personas, en cuento los otros aumentan los conflictos, resaltan las diferencias ,y distancian a los negociadores.

Procure estar en el "pellejo " del otro negociador, esto le ayudara a comprender mejor su argumentación y sus ideas.

Cualquiera de las ideas sometidas a discusión seran aceptadas si fueron buenas para ambas partes; los acuerdos que el otro negociador muestre con sus ideas pueden ayudar a resolver los problemas de este.

Procure sIempre hacer preguntas que demanden tan simples con un SI o un NO, de este modo, usted esta obteniendo más información y menos prejuicios.

En un proceso de negociación la confianza es importantísima; procure tener aptitudes que generen o que inspiren confianza al otro negociador. Si piensa que lo engañara, recuerde que a veces le ira mal.

Evite ser tajante o radicales, mostrándose siempre abierto a una argumentación diferente o ideas mejores que la suya.

Nunca "acorrale" o "presione" al otro negociador; por mejor que sea su situación/ posición en la negociación, 4es siempre interesante dejar una "salida honrosa".

Cada persona tiene su estilo de negociación, determinado tipo de necesidades y motivaciones específicas; al negociar, recuerde que esas diferencias y busque presentar sus ideas de forma adecuada a las características de comportamiento y a los intereses del otro negociador.

Sepa escuchar, procure no atropellar verbalmente al otro negociador, esto aumentara la confianza de este en usted y le ayudara a conocerlo mejor.

Procure siempre ver los aspectos positivos del otro negociador, por sus fortalezas; evite concentrarse en sus características negativas de comportamiento (para no estimular con comportamientos defensivos) olhar el outro negociador pelos sus aspectos positivos, pelas suas fortalezas; evite concentrar-se em suas características negativas de comportamento. (para não estimular comportamentos defensivos)

Los mitos y mentiras se refieren visiones distorsionadas o parciales del problema de la negociación, tienen como causa principal la falta de conocimientos y competencias para abordar el tema que es un poco nuevo en el panorama gerencial Brasilero, el conocimiento previo de estos mitos ayuda a evitar ciertos herrores en nuestro proceso de negociación y de búsqueda de socios de ideas.

Una buena metodología está siempre atada a determinado tipo de negociación (o negócio)

Es exactamente lo contrario; una buena metodologia siempre servirá para cualquer tipo de negociación y para todo y cualquer tipo de negócio. Es por eso que, en princípio, no estamos de acuerdo con los seminarios específicos de negociación en compras, ventas, con bancos etc.se puede cambiar de objetivo/tipo de negocio y no la metodologia para negociar.

A mayor presion se haran concesiones para un solo lado.

Dos persona que se prponen negociar, siempre tienen presiones "escondidas";

una precisa comprar, otra vender etc; la cuantificación de esa necesidad es más difícil, mas esta sempre existe. Procure negociar como si las presiones fuesen equilibradas, asi usted hara concesiones mas parsimoniosamente(lentamente). Busque también identificar, durante la etapa de exploración, las necesidades efectivas del otro lado, pués de este modo podrá tener una mejor idea de las presiones a las que está sometido.

El Secreto de una negociación está en el mayor conocimiento posible de estratégias y táticas

Como ya vimos, una negociación eficiente y eficaz requiere conocimientos sobre las personas con quienes se negocia, sobre el asunto/negocios objeto de negociación, asi como técnicas de negociación (etapas, estratégias y tácticas, concesiones etc.) Las Estratégias y tácticas son apenas un instrumento en el arsenal del negociador; un instrumento a veces peligroso, pues su uso repetitivo puede tornar al otro negociador extremamente defensivo.

Es imposible que ambas partes salgan ganando en una negociación.

Esta es una de las inverdades que hemos encontrado. En primer lugar vamos a recordar que hay varias "monedas" envueltas en una negociación, tales como el dinero, estatus, consideración, prestigio, etc; quiza no se gane tanto dinero como la otra parte, más el prestigio, estatus tambie cuentan para el grado de satisfacción. El gana-gana esta extremadamente relacionada con la preocupación con los objetivos y necesidades del otro lado, durante la negociación ; quien tiene este genuino tipo de preocupación y trasmite esto a la otra parte, ciertamente contribuira a lograr una solucion de ganancia comun. Vale mencionar la importancia de la SINERGIA durante la negociación (2+2=5) , en este caso, el producto final es mayor que la suma de las partes, de las contribuciones individuales , asi que el gana - gana es más facil.

En una negociación es más importante Hablar que Escuchar.

Desde nuestra infancia somos educados para hablar más que oir, el muchacho que habla aparece más que es timido y no habla. En los programas de formación técnica gerencial esto no es diferente. Se enfatisa el hablar, como si hablando mucho se pudiese convencer a la otra parte, nem que será pelo cansaço. En la negociación es tan importante escuchar como hablar. Al escuchar se identifican las nesecidades y expectativas de la otra parte. Quien tiene paciencia para escuchar primero y hablar después,ciertamente tendra más chanse de hacer una mejor negociación.

Existe un estilo ideal para la negociación.

Apenas para efectos de memorizacion, recordaremos que la metodologia de negociación trabaja con cuatro estilos básicos: el Catalizador (creativo, superficial, sensible a los elogios), Apoyador (se relaciona bien, teme a los conflictos, se interesa para el bienestar del grupo), el Controlador (enfatiza la tarea, relega a las personas a un segundo plazo, es muy objetivo) y el Analítico (detallista, busca la seguridad encima de todo, siempre quiere y tiene toda la información necesaria). La experiencia y la investigación nos prueban que no hay estilos ideales, lo ideal seria tener un equipo con los cuatro estilos representados, y utilizarlos de acuerdo con las características de los otros y del momento de negociación. Usar al Contralador cuando se quieren resultados rápidos y palpables; al Analítico cuando la seguridad es lo más importante, al Catalizador cuando la negociación se opaca por falta de alternativas y al apoyador cuando las relaciones humanas nesecitan ser incrementadas. En terminos de distribución estadística es importante que una empresa procure tener 25% de sus negociadores en cada estilo.

És importante conocer las debilidades del otro negociador para poder usarlas durante la negociación

Las investigaciones prueban que cualquier argumentación sacada de las debilidades de la otra parte, tiende a tornar a la otra parte más defensiva y menos propensa a negociar. Se podra conseguir una "VICTORIA" a corto plazo, más a medio y largo plazo podra representar perjuicio en las proximas negociaciones. Otro aspecto a recordar es el lado etico, no nos parece saludable procurar saber las debilidades de la otra parte para usarlas en nuestro beneficio, especialmente si esa otra parte es alguien con quien negociamos permanentemente

La dimensión de confianza es algo que no es importante en el proceso de negociación

La confianza es algo que se adquiere o se pierde en primer contacto de negociación, hasta por telefono.varios son los elementos que pueden aumentar o eliminar la confianza:

Credibilidad: Cumplir con lo que promete, hacer lo que dice

Coherencia: Decir lo que piensa y siente sin procurar "dorar la píldora"

Receptividad: Convive con valores, sentimientos, prioridades diferentes, acepta a las personas tal como son.

Claridad: No esconder el juego compartir con la otra parte la información relevante aunque no las confidenciales

La ausencia de cualquiera de los comportamientos anteriores ciertamente afectara la confinza del otro en usted y viceversa. Sin confianza difícilmente podra haber negociación.

A mayor flexibilidad se perjudicara la negociación

Flexibilidad puede ser definida como la capacidad del negociador de ver un cambio (o cualquier nueva idea) como una oportunidad (y no como una amenaza).

Los negociadores flexibles estan siempre abiertos a las nuevas alternativas, eventualmente mejores que aquellas ya pensadas; las mismas que vendran de la otra parte. Los negociadores flexibles siempre serán capaces de efectuar negociaciones más ricas y creativa, lejos de la frontera de la rutina.

Otra característica del negociador flexible es su capacidad de colocase en el lugar del otro negociador y asi examinar "la viabilidad" de su propia argumentación. Si todos tuviesen esa capacidad muchas propuestas dejarian de ser descartadas.

Para finalizar es importante recordar que el proceso de negociación es extremadamente deseable principalmente cuando:

• Habrá un nuevo contrato con la misma persona (el que se firme ahora influira en el clima del próximo contacto)

• Hay interés en que la otra parte también "gane alguna cosa".

• Se desea crear un clima cooperativo, de sociedad en la relaciones.

• Se tiene certeza de que su oposición no podra prevalecer totalmente.

• No se gana nada si no se logra un acuerdo

• Se desea que la decisión tomada será realmente implementada y compartida

• Si no se tiene interés en lograr esos objetivos, talvés sera más ético no comenzar la negociación o asociación.

• Las ideas propuestas son también válidas para quién está comprando, o vendiendo, para productos, servicios o ideas, para los sectores industriales, comerciales, de servicios, etc.
• Son también válidas para nuestras negociaciones personales, familiares, es importante procura aplicar en casa aquello que es parte nuestro día a día profesional.

• Las personas felices siempre negocian mejor, tienen mayor capacidad de influencia y capacidad de relacionamiento

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Cada uno de nosotros tiene un estilo propio de negociación. A medida con que negociemos con otras personas, respetando las características de su estilo, ciertamente tendremos mayores posibilidades de éxito.

El primer paso en la teoría de estilos por es la identificación de nuestro propio estilo; para esto es importante para la visión de las personas con quienes negociamos.

Escoja una persona con quién negocia habitualmente y solicítele resuelva los dos cuestionarios siguientes(A y B). Recuerde que usted es el objeto de análisis.

A) Abajo listamos varias características de los tipos de comportamiento dominante y condescendiente. En cada linea existen 2 características; tener en mente a la persona que usted esta analizando, escoja una característica por linea de modo que al final tenga aisladas las características, considerando los 2 tipos de comportamiento.

SUMA _____

En la escala del 0 al 10, asígnele la suma anterior.

B) Abajo listamos varias características de 2 tipos de comportamiento – informal y formal. En cada linea existen 2 caracteristicas, teniendo en cuenta a la persona que está analizando, escoja, en cada linea 1 característica, de modo tal, que al final usted habrá aislado 10 características, considerando los 2 tipos de comportamiento.

SUMA _____

En la escala de 0 la 10, asigne el total de la SUMA ANTERIOR.

Ahora ponga los dos totales, el del cuestionario A, plano horizontal, y del cuestionario B, plano vertical.

En seguida mostraremos un par de ejemplos:

EJEMPLO 1

Vamos a suponer que el total del cuestionario "A" (Horizontal) es 4 y en "B" (la Vertical) es 6. Como usted lo verá más abajo estará en el cuadrante del Catalizador.

EJEMPLO 2

Vamos a suponer que el total del cuestionario "A" (Horizontal) es 5 y en "B" (la Vertical) es 1. Como usted lo verá más abajo estará en el cuadrante Controlador con el Analítico.

Pero que significa Catalisador, Apoyador, Controlador, Analítico? Vea el cuadro de resumen.

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RESUMEN:

En el proceso de negociación cada uno de nosotros debemos mostrar más nuestras fortalezas de su estilo, cuidando que las debilidades no se noten mucho.

Cuál es el estilo predominante en Brasil?

Con mi experiencia adquirida en la ejecución de 1,600 seminarios, 6000 conferencias e innumerables consultorías, tenemos una visión bastante clara de los estilos predominantes en Brasil.

E aquí algo de información cada estilo:

• Es el estilo es inmutable, nos acompaña toda la vida. Es posible disfrazar nuestro estilo, más nunca indefinidamente.
• Todos tenemos características de los cuatro estilos, pero con mayor predominancia de uno de ellos
• Al negociar, es fundamental enfatizar las fortalezas de nuestro estilo y administrar nuestras debilidades
• Conocer el estilo del otro negociador es fundamental, pues estaremos más preparados para identificar sus fortalezas y debilidades

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En el texto anterior, aprendimos como identificar los estilos, vimos qué durante la negociación debemos enfatizar las fortalezas de nuestro estilo y minimizar nuestras debilidades.

Ahora vamos a ver que podemos hacer en relación al otro negociador, el mismo producto/servicio/idea puede y debe ser negociado de 4 formas diferentes, en función a las diferentes características de cada uno de los 4 estilos. Es como sí se le colocase 4 embalajes diferentes para la misma idea/producto/servicio.

No se trata de cambiar nuestro estilo, es tan sólo adaptar nuestra argumentación con el estilo del otro negociador.

A continuación, presentamos algunas ideas a explorar durante la negociación con cada uno de los estilos, como aquellos aspectos que no deben ser enfatizados.

Si usted no puede identificar el estilo del otro, evite usar la tería de estilos (use sólo las etapas y otras técnicas de negociación)

En caso de qué tenga más de una persona, procure negociar deacuerdo con el estilo del líder. Si hubiesen muchas personas dentro de esos estilos, si esté tuviese características de los estilos, usted podrá negociar según las características de esta persona pero esto es muy difícil.

En el contexto de una sociedad globalizada hay un consenso común que no se podrá sobrevivir sin ayuda de socios.

A esta red de contactos/relaciones/acuerdos los americanos le llaman Networking.

Por qué algunas personas tienen más facilidad para atraer socios, hacer networking, en cuanto otras parecen tener habilidad para espantar a las personas?

Nuestra tesis es que algunas personas tienen mayor habilidades que otras para crear lo que hemos llamado clima de asociación.

El entendimiento de lo que será clima de asociación debe ser lo mas amplio posilble, englobando acciones que un ejecutivo desea buscar en las nuevas relaciones, un nuevo vendedor que necesita mostrar los beneficios de su producto a su cliente, etc. Todo lo que implica en lograr que la otra parte esté mas dispuesta a escuchar, por lo tanto aceptar con mas facilidad lo que esta dicho, se encuadra en nuestra propuesta.

Cómo puedo crear éste clima?

El primer paso consiste en aceptar que todo lo que lo fue hecho o dicho influiciará positivamente o negativamente en el clima de asociación. Es preciso pues planear lo que va ser dicho/hecho.

Cuáles acciones, comportamientos, estrategias facilitarán este proceso?

Escuchar

Quien vaya a relacionarse primero, mostrarse dispuesto a aprender. Aprender del otro precisa/necesita de aprender, a solicitar el feedback que ayuda bastante en este proceso lo que facilita la creación del clima y hacer percibir al otro que estamos orientados a sus aspectativas y necesidades.

Ser flexible

Nuestra capacidad de colocarnos en el lugar de otro, aceptar las diferencias en la forma de pensar de la otra parte es también muy importante.

Estar presente/disponíble siempre

En algunos seminarios escuchámos de los participantes que el mayor aprendizaje ocurre durante los Intervalos, almuerzos, etc., en los contactos con el consultor, el problema es que muchos consultores usan ese tiempo para ausentarse del grupo, para contactar otros clientes, creando distancia y no proximidad con las personas. Será por eso en las reuniones que tenemos no logramos posibles asociaciones

Sea humilde

En nuestro concepto, ser humilde es no usar/mostrar su conocimiento, posición, etc.; en cualquier relación, se precisa estar de igual a igual, ya que existen objetivos e intereses en común.

Generar confianza

El proceso de creación de confianza puede ser descompuesto en cuatro dimensiones:

Credibilidad: cumplir con lo que promete

Coherencia: Decir lo que piensa y siente

Apertura: compartir con los demás su conocimiento

Aceptación: aceptar que los demás son/piensan diferente, evitar preconcebirdos/ prejuzgamientos.

Ser empático/carismático

Empatia y carisma son características de una persona para el cual la relación con otras personas es fundamental, de cierta forma ella se coloca a disposición de todos para ser portavoz del grupo. Se identifica con los problemas de los demás. Para ella no existe à disposição de todos para ser el porta voz del grupo. Identifica-se con el problema dos outros. Para ella el "yo" no existe, y siempre estará el "nosotros".

Tenga paciencia

El ritmo de las personas diferentes, es diferente, la velocidad para relacionarse debe ser, siempre adecuado y tener en cuenta el ritmo de la otra parte.

Trabajar los hechos

Los hecho aproximan a la personas, las opiniones pueden apartarlas. Hechos, datos tienen una naturaleza informativa en cuanto que las opiniones son, por definición, avalativas. Evidentemente ambos deben ser abordados y presentados, más porqué no comenzar por los hechos?

Evitar subterfúgios

Agendas ocultas, tácticas en demasía, cartas bajo la manga ciertamente no contribuyen a un clima de asociación.

Abrir nuevas ventanas

Ayudar a la otra parte, haber un problema/situación por un ángulo diferente de aquel normalmente visto.

Interesese por los negócios (del otro)

Nada conquista más a las personas y colabora en el "In the mood for partnership" que hablar sobre lo que estas conocen, acrecentando cosas que no conocen.

Buena Suerte.

TIPS PARA ESCOJER SOCIOS

• Escoja alguien del su tamaño.

• Antes de escoger, converse con los socios de sus socios potenciales.

• Una relación personal facilitará la asociación.

• Busque personas con orientación grupal y de equipo ("nosotros" y no "yo").

• Identifique personas con objetivos comunes y prioridades idénticas a las suyas.

• No vaya muy rápido, "enamore" antes de casarse.

• Coloque por escrito las expectativas y los acuerdos acordados entre las partes.

• Estabelesca momentos/fechas para el seguimiento del progreso de la relación (negocio).