¿Usted está satisfecho con los resultados de las ventas de su empresa? Probablemente no. ¿Usted sabe lo que debe hacer para vender más y mejor? Probablemente no. ¿Usted sabe por que contestó no a las dos preguntas anteriores? Probablemente si. Además de tener un abanico enorme de opciones enfrente suyo, el cliente está más consciente, mejor informado, más exigente. No acepta más cualquier producto que le sea "empujado garganta abajo". Conoce sus derechos de consumidor y reclama cuando se siente perjudicado. En ese sentido, el avance de Internet tiene un papel primordial, en la medida que permite comparar ofertas existentes, buscar información sobre las empresas, conocer sus políticas e informarse sobre cuestiones contables. Todo eso tornó el proceso de compra más sofisticado; el consumidor puede hasta no saber exactamente lo que quiere comprar, pero pasa a saber, claramente, lo que no quiere. ¿Qué papel juega el principal ejecutivo de la organización en el proceso de cambio del área comercial? ¿Hasta que punto los CEO´s deben dejar que los responsables del área comercial conduzcan solos -y de la manera que juzguen mejor- los cambios que tienen que ser hechos para garantizar la continuidad del negocio (ya que, si no venden, ningún negocio tiene futuro)?
Vamos a intentar contestar a esas cuestiones pensando en la más importante transformación que debe ser puesta en práctica por las empresas: trasformar "extractores de pedido" en vendedores que practican la venta consultiva. ¿Pero, qué es venta consultiva?

La venta consultiva
La venta consultiva representa una evolución lógica del abordaje del análisis de las necesidades. Hoy es imperativo que el vendedor asuma una postura activa en la relación comercial. No basta analizar las necesidades del cliente, porque éste, muchas veces, puede no saber cual es la mejor solución para su problema. Este papel cabe al vendedor, que debe conocer la empresa y el mercado en el cual el cliente actúa tan bien (o mejor) que él mismo. Debe cuestionar las necesidades presentadas y ayudar al cliente a identificar aquellas que aún están ocultas.
El abordaje de la venta consultiva es el único focalizado en el comprador y tiene por objetivo llevar al cliente a percibir cuanto la empresa que le atiende esta comprometida con su éxito. El objetivo es conseguir la fidelidad del cliente, que siempre va a tener la empresa - y el vendedor - como primera opción de compra. La práctica de la venta consultiva sólo es posible si el vendedor puede atender al cliente sin sentir sobre sus hombros la presión por resultados de corto plazo. En el pasado la remuneración del área de ventas estaba basada única y exclusivamente en los volúmenes de venta conseguidos. Esa forma única de remuneración funciona como un impedimento para que el vendedor se asegure que su oferta de hecho atiende a una necesidad del cliente y lo lleva a intentar cerrar el pedido, cueste lo que cueste. Cambiar el esquema de compensación no es una solución, pero sí un problema. Es común que haya resistencias por parte de los RH, que consideran cualquier sistema de remuneración múltiplo de difícil control y operación complicada.
Los CEO`s necesitan asumir su responsabilidad en facilitar el trabajo del área comercial. Parte de su papel es negociar conflictos entre departamentos y garantizar que la solución encontrada para los mismos sea aquella que más contribuye para que la empresa alcance sus objetivos de ventas.

La capacitación del equipo
Otro aspecto importante es el apoyo que el CEO da a la capacitación de los profesionales de ventas.
Durante los años 20, Frank Bettinger - un vendedor de seguros muy exitoso - escribió un libro que resultó famoso y frecuentó los estantes de muchos profesionales del área comercial: "Del fracaso al éxito en el arte de vender". En esta obra el autor defiende la idea de que el éxito en ventas derivaba directamente de la capacidad de planeamiento del vendedor. No tengo dudas de que el trabajo de Frank influenció el comportamiento de profesionales y gestores de las áreas comerciales de las organizaciones, que fueran comprendiendo la importancia de hacer bien las cosas correctas (las tan deseadas eficiencia y eficacia). Se llegó a intentar - bajo inspiración de la escuela behaviorista - imaginar un conjunto de procedimientos patrón, capaces de transformar personas no siempre bien preparadas o talentosas en verdaderas máquinas de vender (¿quién no oyó hablar cómo actúan el "vendedor" de enciclopedias o de la lista telefónica?). En las clases de entrenamiento se buscaba enseñar las "mejores prácticas de ventas", que resumidamente eran: abordar el cliente de forma bombástica, hablar sin interrupciones, sin dejar que cualquier objeción fuera presentada, poner el talón de pedidos delante de él, "arrancar" la firma en el pedido y... Escapar rápido, antes que él se arrepintiera.No se puede aceptar más este tipo de comportamiento. Sin embargo, verificamos que, aunque las formas de abordaje, presentación y cierre hayan sido alteradas, el concepto original de que la venta es una pelea entre la persistencia del vendedor y la resistencia del comprador aún no fue abandonada. Se sofistican las armas pero la idea central permanece inalterada:
el gran arte del vendedor es convencer a alguien a comprar lo que verdaderamente no quiere o no necesita.
En los trabajos que hemos realizado junto a las áreas comerciales de importantes empresas brasileras y multinacionales tuvimos la oportunidad de verificar que muchos gestores de ventas aún creen en la vieja doctrina económica de que la oferta genera a su propia demanda. Actúan como si bastara ofrecer insistentemente los productos para que un número suficientemente grande de compradores se interesaran por ellos y tuvieran la iniciativa de comprarlo. Si eso no ocurre en la velocidad necesaria - piensan esos desesperados gestores - todo lo que es necesario hacer es insertar acciones de comunicación (de preferencia propaganda y promociones de ventas) para que la curva de demanda se incline positivamente y los objetivos de ventas sean alcanzados. No podemos dejar de decepcionarnos con la visión simplista encerrada en esta idea.
Como muchos CEOs promueven sus mejores vendedores a gerentes de ventas - estableciendo una relación de causa y efecto que no se demuestra en la práctica - es común oír a estos gerentes de venta decir que "el buen vendedor ya nace listo" o alguna otra ingenuidad del género. Cabe al CEO incentivar el constante perfeccionamiento de la fuerza de ventas. Una manera de hacerlo es poniendo dentro de los objetivos del gestor del área comercial el ofrecimiento de un determinado número de horas de entrenamiento para sus equipos. Al sentirse presionado por el jefe, el gerente de ventas se preocupará más en capacitar a su equipo. Vendedores mejor preparados hacen mayores ventas y de mejor calidad, encantan a los clientes y contribuyen para la perpetuación del negocio de forma constante.

El constante estímulo al lanzamiento de nuevos productos
Desde 1954, Peter Drucker nos alertaba que, en función del crecimiento y de la diferenciación de la oferta, cada vez más las empresas deberían preocuparse con la adecuación de sus productos al mercado. En otras palabras, una vez que el consumidor tenía más opciones para elegir, se tornaba imperioso reaprender a tratar con el mercado. En sus seminarios y artículos, Drucker citaba insistentemente el ejemplo de la General Motors, que bajo la inspiración de Alfred Sloan ha adoptado una postura diametralmente opuesta a la de Henry Ford. Aunque fuera innegable la importancia de las economías de escala, la idea de que "cualquier americano podría comprar un auto del color que quisiera, con tal que fuera negro" venia presentando resultados decrecientes. El mayor indicador de ésto eran los patios de la Ford, llenos de modelos A - y posteriormente de los modelos T - para vender. Cuando Sloan propuso que la GM se estructurara alrededor de cinco divisiones, cada una dirigida a un distinto segmento del mercado (desde los Oldsmobiles para los ricos hasta los Chevrolet, para los pobres) muchos analistas creyeron que sus pretensiones eran descabelladas y que nunca una empresa dirigida al mercado masivo podría sobrevivir con semejante diversificación. Los resultados todos los conocen: la GM ultrapasó a la Ford y nunca más fue alcanzada por la arquirival.
La lección de Sloan debería ser ampliamente discutida y analizada por nuestros gestores de marketing y ventas. El éxito de Henry Ford no le impidió entender que era necesario cambiar. De la misma manera, es imposible creer que la oferta genera su demanda. Tenemos que aceptar y entender que la adecuación de la oferta a las necesidades y deseos del mercado es el único camino que nos
va a permitir ser competitivos en una economía cada vez más globalizada. El CEO necesita entender que no basta aumentar la presión sobre sus equipos para producir mejor resultado comercial. El gran desafío va a ser descubrir como las ofertas de su empresa podrán ayudar al área comercial a defender mejor su posicionamiento competitivo. Si Ud. tiene dudas sobre lo que es o sobre como estudiar la Cadena de Valores de una empresa o si no esta seguro de si comprende bien el concepto de posicionamiento competitivo es necesario tener la humildad de reconocer sus limitaciones, establecer su plan de auto desarrollo -sólo o con la ayuda del personal de RH- y empezar ya a rever algunos conceptos. Si ya domina confortablemente estos conceptos, es necesario enseñarlos al equipo. Quien lo haga va a sorprenderse con los resultados

Una persecución sobre los mitos de ventas
"Los mejores vendedores están activamente concentrados en su trabajo". Afirman Benson Smith y Tony Rutigliano, del Grupo Gallup. Ambos autores del libro "Como los mejores vendedores del mundo desarrollan su carrera con éxito". Basado en una investigación realizada por Gallup junto a más de 250 mil vendedores, un millón de clientes y 80 mil gerentes de ventas. Ante todo, lo que los autores consideran muy interesante y pertinente y me gustaría invitar a los CEOs a reflexionar sobre el tema, que más llamó la atención: "Los 8 mitos de las ventas". Veamos:

1ª Mito de la educación formal del vendedor
Durante los 40 años que el Grupo Gallup investigó a vendedores, clientes y gerentes de ventas, nunca fue encontrada correlación entre ventas y la educación formal de los vendedores. Ni cuando se tratara de ventas eminentemente técnicas.

2ª Mito de la experiencia
Raramente la investigación de Gallup detectó correlación entre el desempeño de un vendedor y la cantidad de años de experiencia en este trabajo.

3ª Mito de que un buen vendedor puede vender cualquier cosa
Los mejores vendedores de una empresa poseen competencias que son adecuadas a la naturaleza de los productos que comercializan. Según una investigación, es por eso que algunos vendedores tienen una excepcional performance con un producto y un desempeño mediocre con otro. El estudio afirma que, habiendo incompatibilidades entre el vendedor y el producto, no vale la pena invertir en reuniones, capacitación o programas de incentivo, pues el desempeño tiende a continuar debajo de lo esperado.

4ª Mito del abordaje certero
Contradiciendo el sentido común, el estudio indica que el mejor abordaje que un vendedor puede usar es aquel que fue construido en torno a los puntos fuertes del vendedor y no de las características del negocio, de los productos o de algo que alguien esté haciendo. Los mejores vendedores desarrollan métodos y principios de abordaje que podrían ser clasificados genéricamente como extras o exquisitos, pero de esa forma ellos obtienen sus resultados.

5ª Mito del entrenamiento
Una investigación indica que el entrenamiento ayuda a aquellos que poseen características inherentes de un buen vendedor y que consiguen conciliar esas características con su trabajo actual. De poco sirve tratar de mejorar la performance de vendedores mediocres o de bajo desempeño. Invertir en entrenamiento para ese tipo de profesionales es perder dinero.

6ª Mito de las relaciones
Las relaciones son parte del tablero de ventas, pero no es lo único (tal vez lo más importante). Profesionales que suelen tener trato con otras personas tienen ventajas, usándolas para vender más. Pero los investigadores muestran que, también aquellos que no son capaces de hacer amigos e influenciar a personas con facilidad, pueden tener una excelente performance de ventas. ¿Porqué? Según los autores, para influenciar a alguien y llevarlo a aceptar una propuesta de venta es necesario mucho más que una buena relación entre el vendedor y el cliente.

7ª Mito de la ambición por el dinero
Los investigadores apuntan que ganar dinero raramente es la única motivación para los mejores vendedores y, la mayoría de las veces, ni siquiera es considerada la razón más importante de su éxito. La mayoría de los vendedores considerados exitosos, investigados por Gallup fueron motivados por el deseo de sentirse importantes, por el reconocimiento - que les permitía mostrar que eran mejores que otros- y por el deseo de mantenerse vigentes.

8ª Mito del deseo
Somos motivados a creer que podemos conseguir todo aquello que realmente deseamos. Eso no es verdad, por lo menos para Gallup. La investigación revela que solamente el deseo de ser exitoso no es suficiente para garantizar una performance excepcional. Es preciso tener competencias específicas para el tipo de venta que se está haciendo. Y será mejor todavía si esas competencias fueran adecuadas al tipo de empresa en la que se trabaja y al estilo de sus gerentes.
En esta área de gestión efectiva el capital intelectual es innegable que corresponde al CEO ayudar a identificar conocimientos tácitos. Después de identificados, esos conocimientos precisan ser analizados para verificar si son correctos o no. En el caso de que estén correctos, es preciso explicitarlos. Caso contrario es preciso eliminarlos. Si identifica que su empresa acredita alguna de
los 8 mitos que acabamos de discutir, no pierda tiempo: elimínelos inmediatamente.

Saber qué esperar y cómo orientar al administrador comercial
La mayoría de los CEOs no sabe como dirigir a los responsables del área comercial. Cuando la empresa está vendiendo bien, el mérito es del mercado. Cuando se está vendiendo por debajo de la necesidad la culpa es de la fuerza de ventas.
¿Será eso cierto? Como consultores verificamos casi diariamente que un significativo número de organizaciones piensa que la principal función de un administrador del área comercial es… vender. Qué absurdo!
Ese profesional pose un papel primordial para el éxito del área de ventas de una empresa. Pero no es vendiendo que contribuye -o garantiza- el éxito. Como gestor de un área crítica para prácticamente cualquier tipo de negocio, el administrador del área comercial debe tomar una serie de decisiones estratégicas y tácticas, precisamente ser capaz de organizar y motivar al equipo de ventas, debe coordinar la interacción de esta área con otros departamentos de la empresa, etc. Entre otras cuestiones el administrador del área comercial debe determinar:

• ¿Cuántos equipos de ventas debe tener la empresa? Estos equipos deben ser, ¿propios o tercerizados? La venta debe realizarse, ¿directamente o a través de canales de distribución?

• ¿A qué tipo de clientes, queremos vender? ¿A los más importantes? ¿A los más puntuales? ¿A los más fieles? ¿Cómo abordar a cada uno de ellos?

• ¿Cómo reclutar y seleccionar a los mejores vendedores? ¿Debemos valorar "el capital propio" o buscar en el mercado nuevos talentos? Precisamente, ¿vendedores con capacitación técnica o basta la experiencia en el arte de vender?

• ¿De que tamaño debe ser cada equipo de ventas cómo garantizar la atención eficiente con el menor costo posible?

• ¿Cómo debe organizarse cada equipo? ¿Por tipo de productos? ¿Por tipo/clase de clientes? ¿En distritos y/o territorios de ventas?

• ¿Cómo debe ser ubicado el trabajo de cada vendedor? ¿Deberían algunos atender sólo las cuentas claves? ¿Todos tendrán responsabilidades para la prospección de nuevos clientes? ¿Qué tipos de vendedores deben ser empleados?

• ¿Qué tipo de entrenamiento deben recibir los vendedores? ¿en qué programas deben participar? ¿Habrá un sistema de coaching? ¿Cómo será realizado el entrenamiento en el campo?

• ¿Cuál es el mejor sistema de remuneración? ¿Sólo salario fijo? O, ¿fijo más variable? ¿En qué casos sólo una remuneración variable es la mejor estrategia?

•  ¿Cómo deben ser motivados los vendedores? ¿Cómo se puede garantizar un clima amistoso dentro del equipo, sin que eso inhiba la necesaria competencia entre vendedores?

• ¿Cómo deben los vendedores adaptarse a los clientes? ¿Cómo funciona la flexibilidad del equipo?

• ¿Cómo debe ser valorado el desempeño de los vendedores? ¿Cuáles son los indicadores más apropiados? ¿Sólo el volumen de ventas es suficiente para definir si un vendedor es bueno o malo?

• ¿Qué base de influencia deben usar los vendedores? Nuestro equipo, ¿sabe negociar? Las concesiones, ¿están siendo excesivas?