Queremos agradecer aos clientes, leitores do INSIGHT MVC e do AMEAÇAS E OPORTUNIDADES a excepcional acolhida dada ao evento EDUCAÇÃO CORPORATIVA E A PRÁTICA DA INOVAÇÃO (17 e 18 de agosto).

Das 280 vagas disponíveis, temos 80% já preenchidas, o que tem nos levado a um maior rigor na aceitação de inscrições, dando prioridade a clientes, ex-clientes.

No dia 10 de agosto faremos uma análise global estudando a possibilidade de inclusão de outros grupos interessados,

Estamos desenhando um evento com muitas novidades, interatividade, melhores práticas, depoimentos de clientes, caprichando no conteúdo e metodologia de cada apresentação.

Lembramos àqueles já inscritos que o e-mail de confirmação remetido pelo INSTITUTO é essencial para ingresso no recinto dias 17 e 18 de agosto.

Para aqueles que não obtiverem uma vaga, recordamos que faremos uma Edição Especial do INSIGHT MVC, resumindo cada uma das apresentações.

  Um Abraço

Quando eu gerenciava a área de Treinamento e Desenvolvimento da Hering Têxtil há 9 anos atrás, tentei livrar a mim e a minha equipe dos terríveis prospectos que chegavam em grande quantidade através do correio e fax.

Na época nossa prioridade estava em atuarmos como consultores internos. A atuação dos analistas passava a ser fisicamente junto ao seu cliente interno a fim de conhecer melhor o negócio e melhor assessorá-lo. Não havia tempo portanto, para ficarmos sentados analisando prospectos.

Quem então teria tempo para analisar os benditos prospectos? O analista júnior, a secretária.....? Entendíamos que não deveríamos ser simplesmente "arquivadores" de prospectos, até porque, os arquivos já estavam abarrotados. A análise precisaria ser feita por quem conhecesse sobre metodologias utilizadas em treinamento e também sobre o negócio da empresa.

Quanto trabalho na hora de localizar um curso. Quantas e quantas vezes ao tentarmos contatar com a consultoria o endereço e o telefone haviam mudado.

E quando tínhamos a necessidade claramente identificada e não tínhamos no "arquivo" a solução? Como encontrá-la?

E quando recebíamos os prospectos e desconhecíamos a consultoria? É nova, será que é idônea?

Na tentativa de nos livrarmos dos prospectos, chegamos a desenvolver internamente o nosso banco de dados. É claro que ele demorou para ser concluído e sempre ficavam algumas pendências.... Culpa da área de informática? Claro que não! Este não era o negócio da organização.

Achávamos que tínhamos resolvido o problema.....

Infelizmente não foi bem assim. Tivemos dificuldades para alimentarmos e mantermos atualizadas as informações. Alguém precisava analisar as informações e outra pessoa deveria fazer o input no banco de dados. Voltávamos ao mesmo problema: quem faria o trabalho de análise?

 Olhávamos para as nossas mesas: mesa limpa, eliminar as gavetas, 5S, nem pensar....

Olhávamos para os arquivos ....

Quanto tempo voltado a atividades burocráticas que nos afastavam do nosso cliente interno.

Brincávamos que se tivesse um incêndio na empresa, certamente pensariam que esta era uma empresa de papel com alguns paninhos de limpeza....

Infelizmente, o que aconteceu conosco, ainda acontece com muitas empresas.

Porém, como todo problema tem solução, em agosto de 1.991 eu e meu sócio criamos a WEC que começou a montar o primeiro banco de dados do Brasil sobre Consultorias e Treinamentos, o BD-WEC. Iniciamos a sua operacionalização em julho de 1.992.

Quando se fala em banco de dados, a primeira imagem que vem na cabeça, é a das páginas amarelas, só que por meio eletrônico (CD, internet... ). Não é bem assim. Se assim fosse não precisaríamos de outras opções que não fosse a própria lista!

Um banco de dados deve trazer informações mais completas e esclarecedoras.

Como o Banco de Dados poderá auxiliá-lo na escolha das consultorias:

• Permitindo que conheça o perfil das consultorias;

• Trazendo referências de trabalhos já realizados pelas consultorias o que permite identificar àquelas que já realizaram trabalhos similares aos que a sua empresa deseja contratar;

• Oferecendo a oportunidade de conhecer a opinião das consultorias sobre as atividades que desenvolvem (artigos escritos, livros escritos e vídeos editados);

• Mostrando quais os projetos já realizados pelas consultorias e os métodos utilizados;

• Identificando se já realizaram trabalhos em empresas do mesmo ramo de atividade e porte da sua organização.

Como o Banco de Dados poderá auxiliá-lo na escolha dos treinamentos:

Além da análise dos itens anteriores, verificar:

• Se o conteúdo do evento se adapta à necessidade identificada;

• A competência do facilitador / instrutor do evento a ser contratado. Procure saber quem conduzirá o evento e analise o seu mini curriculum a fim de identificar sua formação, seus conhecimentos técnicos, habilidades e experiência sobre o tema em questão.

PROCURE ACESSAR BANCOS DE DADOS QUE TENHAM:

• Critérios para incluir as consultorias no serviço de informação (avaliação de trabalhos já realizados no passado);

• Critérios de manutenção das consultorias no sistema (continua a prestar serviços com qualidade);

• Mecanismos de busca (pesquisa) que permitam focalizar bem a sua necessidade diminuindo o espectro de informações;

• Pesquisa rápida;

• Volume de informações significativo.

ERROS COMUNS NOS BANCOS DE DADOS:

• Poluir com o excesso de informação que não gera conhecimento. Simplesmente saber que tal empresa existe e localizar o seu endereço para contato no meio de tantas outras opções, não irá ajudá-lo;

• Não fornecer formas de contatar a consultoria;

• Poucas opções de pesquisa e demora para realizá-las;

• Pouco volume de informação;

• Informações desatualizadas;

 TIRE O MÁXIMO DO BANCO DE DADOS:

• Acabe com os prospectos;

• Utilize, caso o banco de dados possibilite, os descontos nas contratações;

• Ofereça este serviço ao seu cliente interno, disponibilizando as informações através da rede;

Certamente, o banco de dados ideal para sua organização dependerá da sua necessidade e da freqüência com a qual você necessitará das informações.

BANCOS DE DADOS NO BRASIL:

• http://www.bancodeeventos.com.br
• http://www.catho.com.br
• http://www.guiarh.com.br
• http://www.megano.com.br
• http://www.rhol.com.br
• http://www.rhumos.com.br
• http://www.treinamentos.com.br
• http://www.wec.com.br

BANCOS DE DADOS NO EXTERIOR:

• http://cascadia.astd.org
• http://events.yahoo.com
• http://www.training-info.com
• http://www.trainingnet.com
• http://www.trainingsupersite.com (**)

(**) Este site é fascinante. Reúne informações extremamente úteis para o profissional de treinamento. No site, ícone "Learning" você encontrará informações sobre o "SIS - Seminar Information Service, Inc". Esta empresa também fornece as informações através de um livro enviado em janeiro e atualizado no meio do ano ou através de CD-ROM atualizado a cada três meses.

O texto é um dos anexos do livro "Cada Empresa Tem o Consultor que Merece" (COSTACURTA e CÉLIA MARCHIONI). Sua autora, CIRLENE WERNECK DO CARMO, é uma das pioneiras e a maior autoridade brasileira no assunto Banco de Dados em Consultoria e Treinamento

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Quando éramos crianças, ouvíamos os adultos contarem a respeito de um bom velhinho, que dava presentes no Natal. Era preciso, unicamente, que se fizesse um pedido e se colocasse o sapato num lugar previamente escolhido. Em realidade, muitas estórias desta natureza são contadas às crianças. Havia uma que dizia que se colocássemos um livro debaixo do travesseiro, enquanto estivéssemos dormindo, aprenderíamos tudo sem estudar. Não haveria necessidade de qualquer esforço. Estas duas estórias caracterizam bem o que chamamos de consciência mágica. Obter alguma coisa sem dar a devida contrapartida, desconhecendo-se o conjunto de condições necessárias e suficientes para que determinado evento possa acontecer. Este fenômeno e o seu conjunto de manifestações constituem aquilo que designamos por "Síndrome do Papai Noel".

A "Síndrome do Papai Noel" pode ter conseqüências bastante negativas, sobretudo, quando se trata de treinamento. Treinamento ou educação, como alguns preferem, importa, em última instância, em mudança comportamental. E mudança comportamental efetiva não acontece de graça ou por acaso. É resultado de um trabalho continuado e persistente. É um processo, e como todo processo, constituído por um determinado número de etapas.

E por que estes comentários? É que na minha vivência de consultoria tenho me deparado, até com bastante freqüência, com o fenômeno da consciência mágica e com a conseqüente "Síndrome do Papai Noel", sob as suas diversas manifestações. Vejamos algumas das mais comuns.

A primeira delas é acreditar que apenas a participação no seminário de treinamento seja suficiente para assimilar todo conteúdo apresentado, bem como, obter mudanças comportamentais que, em alguns casos, devem ser profundas e radicais. Assim, concluído o seminário, guardam-se os livros e apontamentos. Não se procuram oportunidades de aplicação do que foi abordado. Não se fazem revisões e recapitulações. Parece até que se quer ignorar a necessidade de empenho e dedicação, a importância do reforço e, consequentemente, da repetição. Ora, persistência, dedicação e empenho são necessários não apenas para aprendizado e desenvolvimento pessoal e organizacional, mas também, para muitas outras coisas. Einstein já dizia que o gênio é dez por cento de inspiração e noventa por Cento de transpiração. Portanto, acreditar e agir de outra forma é consciência mágica. E acreditar que Papai Noel existe.

Há também a crença, manifesta ou tácita, de que os participantes de um Seminário podem aplicar com sucesso, imediatamente após a volta ao trabalho, os ensinamentos adquiridos, independente das condições ambientais e do clima organizacional encontrado. Por isto, não se procura identificar e desenvolver o conjunto de condições necessárias, inclusive em termos de tempo, para que o aprendizado de sala de aula possa, inclusive em termos de tempo, ser plenamente assimilado, passando a fazer parte do repertório comportamental e, consequentemente, seja adotado com rapidez e propriedade no trabalho. Um ponto de partida para um melhor entendimento desta questão talvez seja uma formulação de Kurt Lewin: "o comportamento é função da pessoa e do ambiente". Assim, se queremos um comportamento eficiente temos que trabalhar nestes dois sentidos. Criando condições ambientais favoráveis às mudanças comportamentais e treinando ou educando pessoas.

Uma outra manifestação da "Síndrome do Papai Noel" é sob a forma do modismo, É estar sempre à procura da última novidade, de alguma coisa que fosse a melhor", como se fosse possível que alguém, num passe de mágica, inventasse algum modelo ou sistema que resolvesse todos os problemas de treinamento ou da empresa. Com isto, despreza-se todo um acervo experiências, metodologias e instrumentos existentes, ou o que é ainda pior: começa-se a não ser capaz de diferenciar o essencial do supérfluo e a valorizar mais os efeitos pirotécnicos, o show.

Outra forma de consciência mágica é a cópia pura e simples de soluções que deram certo em outras organizações sem nenhuma adaptação à realidade, cultura e momento histórico da própria empresa, É preciso que se tenha sempre em mente que uma solução que deu certo numa empresa não pode ser importada diretamente por outra, sem que se responda a algumas questões tais como: Qual o problema que aquela solução pretendia resolver? Que outras alternativas de solução foram consideradas? Quais os recursos e quais os fatores limitativos existentes? Quais as conseqüências positivas e negativas da solução? Dependendo das respostas a estas e outras questões, o que é adequado para uma empresa pode estar longe de sê-lo para outra.

CONCLUSÕES

Assim sendo, acreditamos que seja oportuno registrar algumas conclusões de uma pesquisa de Richard Pascale e Anthony Athos sobre organizações: "Empresas que apresentam bom desempenho ano após ano, não importa a nacionalidade, tendem a ter muito em comum; Qualquer que seja a sociedade ou cultura, a humanidade descobriu um número limitado de instrumentos para fazer funcionar as organizações; Em todas as sociedades e culturas, seres humanos que se reúnem para realizar certos atos coletivos defrontam problemas comuns ao estabelecer direção, coordenação e motivação. A cultura influencia o modo como estes problemas são percebidos e resolvidos".

0 que deve ficar claro é que o treinamento ou o processo de mudança não são em si bons ou maus. Suponhamos que alguém queira aprender processamento eletrônico de textos, uso do computador para escrever e manipular documentos - e treinasse o Legend Amí Pro, Fácil, Carta Certa, e os outros vinte ou mais processadores de texto existentes. 0 fato é que esta pessoa não teria domínio sobre nenhum destes softwares. E qual seria o processador mais adequado? Bem, isto depende de muitas coisas, entre elas o tipo de objetivo, o equipamento, os recursos disponíveis.   Isto parece óbvio quando se trata de informática. Mas e quando se trata de treinamento gerencial? Há empresas cujos funcionários já passaram pelos mais variados e até conflitantes tipos de treinamento. Liderança situacional, Grid, KT, Lifo, AT, Modelos de Gerência e não sei lá mais quantos outros. Antes de mais nada, é preciso que fique claro que não estamos questionando o mérito destas teorias, seus procedimentos e metodologias. A questão está na mistura, na salada de frutas.

A consciência mágica, neste caso, está apoiada na crença de que juntando-se peças a esmo é possível se construir um todos coerente. Ao final não se tem uma linguagem comum na organização e nada é absorvido corretamente. Assim, conceitos e práticas extremamente importantes e poderosos como os de eficácia, dar e receber feedback, entre outros, acabam sendo mal assimilados e praticados e, o que é pior, vão contribuindo para que se formem anti-corpos ao treinamento, Vez por outra ouve-se a frase: "Puxa, mais outro treinamento?"

A consciência mágica, em última instância, tem por base a crença, consciente ou inconsciente, de que as coisas acontecem por milagre. É acreditar, por exemplo, que o Milagre japonês" foi de fato um milagre e não o resultado de muito trabalho e dedicação. De muito esforço de aprendizagem e de adaptação inteligente de princípios administrativos de validade universal a cada realidade específica. E o que fazer para tratar corri sucesso com estes e outros problemas da Síndrome do Papai Noel"? Aqui estão algumas sugestões, que de forma alguma esgotam o campo de possibilidades:

• Estar sempre ciente de que para todo e qualquer benefício há sempre um preço a pagar. Portanto, é preciso que se tenha sensibilidade sobre a relação beneficio/custo;

• 0 programa de treinamento deve estar embasado numa compreensão estratégica da função do treinamento e na identificação do conjunto de atitudes, crenças, valores, conhecimentos e habilidades necessários para as partes e para o conjunto da organização;

• É importante que se disponha de um modelo organizacional que permita uma visão integrada do treinamento.

• Definição de objetivos, dentro de vários horizontes temporais e um sistema de feedback e de correção de desvios;

• Deve-se dispor de um repertório de meios, que possibilitem a consecução dos objetivos, bem como, muita persistência e flexibilidade.

 OBS. Material retirado dos trabalhos de Planejamento Estratégico em Treinamento e Educação Corporativa

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Nestes 30 anos de atuação como consultores, trabalhamos ativamente com mais de 800 empresas, associações e órgãos do governo ajudando-os, com freqüência, a estruturar/reduzir as incertezas associadas no futuro de seus ambientes de negócios. Uma política de busca permanente de excelência neste campo nos tornou membros da World Futures Studies Federation e da World Future Society, uma das mais importantes entidades mundiais de estudos do futuro, em cujo seminário anual nos EUA temos mantido presença obrigatória nos últimos quinze anos.

A partir desta experiência e obedecendo a um processo de evolução natural, decidimos criar no INSTITUTO MVC uma estrutura profissional altamente capacitada e elaborar estudos do futuro – o Centro de Excelência para Estudos do Futuro (CEEF), com acesso aos melhores bancos de dados existentes sobre o tema e a uma extensa rede de especialistas brasileiros e estrangeiros.

• Desenvolver estudos personalizados sobre o futuro do seu negócio identificando suas principais tendências e mudanças; redefini-lo a partir dessas novas perspectivas

• Dar palestras e/ou seminário com conteúdo de sensibilização sobre o futuro do seu negócio – seminários de construção do futuro

• Dar treinamento em técnicas de estudos prospectivos e de gerenciamento estratégico em ambiente de incerteza para aplicação imediata em sua organização – desenvolver a mentalidade estratégica de futurista

• Elaborar planos estratégicos integrando os reflexos de eventos futuros sobre a organização

• Desenvolver uma análise crítica da estratégia empresarial de sua organização

• Elaborar cenários futuros alternativos

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" As pessoas devem ser acompanhadas, no sentido de que as organizações percebam o impacto que suas ações provocam em seus desempenhos e na qualidade de seus resultados – premissa de permanência"

A busca por modelos de gestão que sejam capazes de gerar resultados sempre foi um ponto significativo no perfil das organizações, desde os primórdios de sua história.

Da administração científica, no ponto de vista de Frederick Taylor, passando por Henri Fayol, Elton Mayo, navegando na burocracia, no fordismo, no pós-fordismo, e chegando ao liberalismo, vamos encontrar, com diferentes matizes, a mesma variável: modelos de gestão eficazes, associando a competência no exercício da liderança à eficácia na consecução de resultados.

O que ressalta à análise é que esses modelos sempre tiveram como foco o perfil da liderança, como se fosse ele a prioridade.

O que se pretendia, e se pretende, na verdade, é a independência do modelo de liderança com a eficiência, ou melhor, com a efetividade nos resultados.

Peter Drucker rompe com esse paradigma, ao afirmar em seu texto com o título " Nem todos os generais foram mortos" , que prefacia o livro " O líder do futuro" (Cultura, São Paulo, 1.996), que o modelo de liderança não é o mais importante, o que importa é a capacidade de influenciar pessoas e gerar resultados. Isto sim, segundo Drucker, é a verdadeira liderança. Isto sim, complementaríamos, é um consistente modelo de gestão, sob uma ótica contemporânea, onde a competitividade é a tônica e onde a qualidade é uma premissa.

E como operacionalizar essa via, como transformar este caminho em um meio sólido, sem deixar que a importância da liderança seja colocada em plano inferior, o que, sem dúvida provocaria um impacto no alcance de resultados, a verdadeira base da estrutura organizacional.

Mary Parker Follet afirma que "o líder bem sucedido de todos é aquele que vê um quadro ainda não atualizado. Ele vê as coisas que pertencem ao seu quadro presente, mas que ainda não estão lá ... Acima de tudo ele deve fazer seus colegas de trabalho verem que não é o seu propósito que tem de ser realizado, mas um propósito comum, nascido dos desejos e atividades do grupo" (Bennis, Warren & Nanus, Burt, Líderes. Harbra, São Paulo, 1.988).

Essa abordagem nos permite concluir que a construção de um ambiente produtivo onde a figura da liderança é imprescindível, e onde essa liderança seja capaz de construir, com ferramentas adequadas, uma estrutura de resultados efetiva (onde a eficiência e a eficácia se complementem).

Warren Bennis, no livro supracitado (Líderes, Harbra, São Paulo, 1.988), e mais recentemente, no livro "A invenção de uma vida"(Campus, São Paulo, 1.996), traz o conceito da arquitetura social.

PERFIS DE LIDERANÇA

No modelo de liderança associado a arquitetura social, identificamos três perfis básicos de liderança:

• FORMALÍSTICO, calcado na estrutura, na disciplina e na hierarquia;
• COLEGIADO, onde o foco é o senso de equipe;
• PERSONALÍSTICO, modelo que privilegia o indivíduo.

Este perfil de liderança difere do modelo situacional, onde o líder reage a uma manifestação atitudinal do liderado.

1 - A partir da necessidade confirmada de consecução de um resultado, com impacto direto no negócio, o líder estabelece uma relação entre o objetivo a ser alcançado e a abordagem gerencial mais efetiva.

Na medida em que o foco do negócio pressupõe a preservação da estrutura organizacional, da disciplina interna ou da hierarquia, a ação da liderança se fará pela abordagem formalística.

Nesta abordagem é fundamental preservar-se um conjunto de premissas;

• o processo decisório tem como base a direção previamente definida por quem detém a autoridade; autonomia e "empowerment" não fazem parte da cultura organizacional; não prioritariamente;
• as formas de controle desenvolvidas pelo modelo se consolidam através regras, leis, pela concessão de recompensas e aplicação de punições;
• a fonte básica de poder formalístico está condicionada aos níveis decisórios superiores, ou seja, os detentores do poder e autoridade máxima na estrutura organizacional;
• a finalidade desta abordagem é a obediência aos princípios, missão e objetivos estratégicos organizacionais e a todo custo devem ser evitadas as dissidências e discordâncias das orientações emanadas pela autoridade, e, a possibilidade de que sejam assumidos riscos desnecessários, segundo o padrão vigente;
• no modelo formalístico, a relação entre as pessoas na organização se manifesta pelas regras da hierarquia e o relacionamento humano é estruturado;
• no modelo formalístico a base fundamental para o crescimento e o desenvolvimento dos indivíduos é proporcional a sua capacidade de seguir a ordem estabelecida e, como conseqüência, a consecução dos objetivos e a consolidação do negócio.
• no modelo formalístico de gestão e liderança, a perspectiva temporal é o futuro de longo prazo, com a fundamentação do planejamento estratégico.

2 - Na abordagem em que, para que se atinja o objetivo deva ser preservado o sentido de equipe, desenvolvendo processos sinérgicos, a arquitetura prevê os componentes:

• as decisões na equipe têm como base a discussão, para que se chegue a um acordo, no qual o consenso é a verdadeira finalidade, a ser alcançada. O consenso gera o comprometimento;
• a forma de controle em um modelo calcado no senso de equipe (colegiada), é exercido pela relação interpessoal entre seus componentes, e pelo comprometimento – obrigação – de cada membro com o grupo;
• em um processo colegiado (senso de equipe), o pensamento do grupo é sua fonte de poder, um pensamento que, partindo de uma provável heterogeneidade de percepções, chega a um posicionamento único – essa é sua força;
• na medida que a finalidade do perfil colegiado é o consenso, não atingi-lo deve ser evitado, pela equipe. Isto significaria uma quebra importante, desfazendo a unidade de ação e pensamento;
• num sistema colegiado, onde o senso e o espírito de equipe pontificam, o sentimento de parceria caracteriza o relacionamento entre as pessoas e este estará sempre voltado para o grupo;
• o crescimento e o desenvolvimento das pessoas componentes de uma equipe está na razão direta de interagir e se integrar ao grupo, sendo um membro aceito e identificado pelo e com o grupo;
• num modelo colegiado a perspectiva temporal é o futuro próximo, no qual se realizam as expectativas e os anseios pessoais de todos os membros do grupo (como é de todo o grupo, não pode ser agora ...)

3 - A terceira e última abordagem deste modelo de gestão é a personalística, que privilegia o indivíduo e as características a serem observadas pela liderança são:

• a base de decisão a ser tomada deve contemplar a orientação interna do próprio indivíduo, e dentro desse contexto, a forma de controle do modelo é que as ações individuais estejam alinhadas com seus conceitos pessoais;
• a fonte de poder é o que o indivíduo pensa e sente e isso deve ser considerado pela liderança, em sua linha de conduta;
• a finalidade do modelo personalístico é a possibilidade de que os indivíduos cheguem a auto realização, e a todo custo deve ser evitado que as atitudes e comportamentos não lhes permitam ser verdadeiros com os demais;
• a posição das pessoas em relação as outras pressupõe o foco centrado do indivíduo e o relacionamento humano deve contemplar a preservação da individualidade;
• dentro dos critérios que regem o modelo personalístico, a base para o crescimento é que as pessoas ajam de forma a agregar valores para o seu próprio crescimento;
• a partir dessa linha de ação, a perspectiva temporal é o agora, onde se realizam as expectativas e os anseios pessoais.

Na visão de Peter Senge (A Quinta disciplina. Best Seller, São Paulo, 1.990), existem um conjunto de atitudes possíveis em relação a um objetivo a ser alcançado:

• engajamento: a pessoa quer; fará com que se realize; cria quais leis ou estruturas que sejam necessárias;
• participação: a pessoa quer; fará tudo o que for necessário dentro do espírito da lei;
• obediência genuína: enxerga os benefícios do objetivo; faz o que lhe compete, porém nada além; segue o regulamento à risca;
• obediência formal: de maneira geral, enxerga os benefícios do objetivo; faz o que lhe compete, porém nada além;
• obediência relutante; não enxerga os benefícios do objetivo; porém, também não quer perder o emprego; faz o que lhe compete porque é obrigado, mas não esconde sua falta de interesse;
• desobediência: não vê benefícios no objetivo e recusa-se a fazer o que lhe compete;
• apatia: não é nem contra nem a favor do objetivo; nenhum interesse; nenhuma energia.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

A prioridade de qualquer modelo de gestão é atingir o objetivo estratégico; a metodologia para que isso torne-se realidade deve contemplar um mecanismo que otimize recursos, sem comprometer a estrutura e a sobrevivência do negócio.

Diante de uma multiplicidade de posturas, de ações e reações dos indivíduos frente a realidade, faz-se necessário entender que, para que se concretize o pensamento que John Kotter defendeu em seu livro " Liderar para mudança" ( Makron Books, São Paulo, 1.997):

" o processo decisório no ambiente corporativo contemporâneo exige mais mudanças em grande escala, desenvolvimento de novos produtos e desenvolvimento de novos mercados;

as decisões internas na empresa devem ser fundamentadas em questões complexas, mais rápidas, tomadas em ambientes de incerteza e exigindo mais esforços e sacrifícios dos implementadores;

este novo processo decisório portanto envolve decisões compartilhadas, indica que ninguém sozinho possui todas as informações apropriadas, ninguém sozinho consegue ser dono de toda a credibilidade, ninguém sozinho consegue envolver todos os envolvidos em um processo de implementação de mudanças, portanto ...

O PROCESSO DECISÓRIO DEVE SER CONDUZIDO POR UMA COALIZÃO PODEROSA

É essencial perceber-se a necessidade de que essa "coalizão poderosa" signifique a necessidade de haver um sentido de comprometimento com o resultado, e não obstante qualquer das abordagens mencionadas neste trabalho – formalística, colegiada ou personalística, a liderança dispõe de um meio eficaz, quando não único para conseguir atingir de forma efetiva os objetivos a que se propõe: NEGOCIAR

A negociação, portanto, mostra-se como uma forma contemporânea de ação, um instrumento, de utilização constante, e não quando necessária ou conveniente, para que os modelos de gestão, associados a uma liderança proativa, cheguem a seus pontos previamente planejados.

Mesmo quando decisões de base formalística tenham que ser acionadas, vale observar a negociação como uma forma de obtenção do comprometimento das pessoas, mas do que uma necessidade de concessão por parte da liderança.

Portanto, a percepção de que a negociação é o instrumento mais eficaz de que dispõem técnicas de gestão contemporânea para que resultados sejam atingidos, estruturas sejam preservadas, equipes adotem perfis sinérgicos e indivíduos atinjam a auto – realização, nos permite concluir:

• a negociação é um instrumento de obtenção de resultados;
• a negociação é um instrumento de ação de lideranças;
• a negociação é um instrumento complementar do comprometimento;
• a negociação é base da consolidação de modelos de gestão efetivas.

 OBS. Material retirado dos programas Gerência Empreendedora e Diferenciais Competitivos para Gerentes.

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