Insight MVC 21

insight MVC nº 21

Setembro / Outubro 1999

Edição Especial sobre o Evento

Educação Corporativa e a Prática da Inovação:

Patrocínio

Editorial

Acabamos de realizar o evento Educação Corporativa e a Prática da Inovação.

Neste número estamos apresentando todos os resumos dos temas abordados no evento. Os leitores notarão que o INSIGHT ficou muito maior do que o normal; optamos por pecar mais por excesso do que por omissão. Todas as apresentações já estão disponíveis em nossa Home Page.

O evento foi para nós uma experiência gratificante, pois nos aproximou mais de clientes atuais e potenciais, dando a todos uma visão integrada dos produtos e serviços do INSTITUTO MVC.

Estiveram presentes 700 clientes e cerca de 250 empresas, número que superou a todas nossas expectativas.

Queremos reiterar nossos agradecimentos ao SENAC, ADP, COMMIT, BDWEC, MINDQUEST, REVISTA T&D, IBCO, a toda equipe, em especial Leila Navarro e Helena Kavaliunas

Esse exemplar do INSIGHT é uma forma de compartilhar com você, leitor, nossa felicidade e nosso conhecimento.

Um Abraço

COSTACURTA / MARCO AURÉLIO

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A Revolução Invisível

MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA

PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

Atualmente, de maneira cada vez mais consistente, vem ocorrendo um grave fenômeno em milhares de empresas. Apesar do seu alto grau de tecnologia, tanto operacional como gerencial, aliado a uma extrema vontade de dar certo, muitas organizações, de um momento para outro, mais rápido do que se possa imaginar, revertem sua curva de crescimento e sucesso, e entram ladeira abaixo em escalada veloz para as dificuldades. Algumas até quebram. A mudança faz parte da vida; no entanto hoje estamos lidando muito mais com a rápida reversão do que com a mudança instável. Os extremos se tocam com uma velocidade cada vez maior. Alguns exemplos podem ilustrar esta assertiva: em 1997, a empresa Lojas Arapuã era eleita, por diversos meios de comunicação, como a melhor empresa do comércio varejista brasileiro. Até este mesmo ano, o Banco Garantia era considerado o paradigma da instituição financeira vitoriosa na América Latina. Em 20 de dezembro de 1998 o Banco Marka comemorava os brilhantes resultados do ano, trazendo Henry Kissinger para uma palestra, e antecipava um 1999 no mínimo maravilhoso. Seu mote mercadológico: 99 vai ser 100. Talvez, um fatal erro de grafia. Pelas trapaças da sorte, jamais pelas asas da paixão, 99 foi sem. Sem Banco, sem cliente.

Mais uma vez, reiterando o respeito às pessoas - até porque nossos telhados são de vidro - devemos, entretanto, refletir profundamente sobre as causas destes eventos tão complexos. Uma conclusão analítica indica claramente - talvez até de maneira óbvia - pelo menos duas direções:

a utilização das técnicas de gestão contemporânea não são suficientes para garantir o sucesso nem a continuidade das empresas. A maioria absoluta das empresas exemplificadas anteriormente adotava o que se pode chamar de moderno na gestão contemporânea;
o sucesso do passado não representa, também, a menor garantia de sucesso no futuro. Aliás, nem de sobrevivência.

Estamos diante, em meu ponto de vista, de pelo menos três grandes eixos de tendências, que poderiam ser conceituados e contextualizados da seguinte maneira:

Na época de turbulência e incerteza que se vive, temos que abandonar a visão de Laplace - ao conhecer muito bem o presente, podemos definir o futuro - e se não adotar, pelo menos respeitar, de maneira consistente a visão quântica da prova de Gödel - no mundo há verdades que nunca chegaremos a conhecer.
Em uma Era de Caos o fenômeno de baixa probabilidade e alto impacto tem para as organizações tanta importância quanto os fenômenos de alta probabilidade e alto impacto;
Existem técnicas de gestão, invisíveis para a maioria, que estão melhorando o grau de probabilidade de sucesso e desenvolvimento das empresas, motivo pelo qual sempre existem, no caos ou não, os grandes triunfadores

Com base nas constatações anteriores e na avaliação permanente de empresas bem sucedidas, comparadas com concorrentes fracassados, ficam indicadas, a seguir, algumas estratégias e táticas utilizadas as quais, por um motivo ou outro, não têm sido aplicadas na grande maiorias das organizações. Parece que os triunfadores exergam mais longe; sua luz atinge escaninhos escuros para a maioria. Sem a menor pretensão de criar uma síntese, até porque ela só é atingida em cada unidade empresarial de per se, entendemos que sua aplicação pode aumentar significativamente a probabilidade do desenvolvimento sustentável das empresas:

1 - Interconectividade com Clientes

O discurso do "encantamento do cliente" tem que sair da intenção para a realidade aplicativa. A criação de um conselho de clientes, a avaliação sistemática da satisfação (balanço do encantamento pelo menos trimestral), o desenvolvimento do DBM (Data Basis Marketing); o feed-back constante, o pós-venda, a participação em rede e intranet, a realização de Planejamento Estratégico conjunto são apenas algumas das táticas que darão suporte a um pacto engrandecedor com seus clientes. Só assim ele será mais fiel (ou pelo menos, menos infiel) e permitirá a alocação de preços justos aos produtos e serviços adquiridos.

2 - Um ambiente humano irresistível

Outro ponto ainda pertencente ao plano teórico. Quando se faz a pergunta a um grupo de 200 empresários: "vocês acham que os seres humanos são importantes na sua organização e que o ambiente humano criativo e nobre deve ser estimulado?" É evidente que a resposta é no mínimo: "Claro!!!!" Se ao mesmo grupo, entretanto fazemos uma outra pergunta: "quantos de vocês ouve, pelo menos de três em três meses os seus empregados e através de uma pesquisa estatisticamente consistente sabem qual é o nível de felicidade na sua organização?". Houve-se um silêncio funesto. São raríssimas as empresas que avaliam o grau de motivação dos seus seres humanos. Aliás, poucas têm seres humanos; para a maioria absoluta o funcionário é uma rubrica do custo variável. Valorização, respeito, clima de confiança, reconhecimento, salários e benefícios justos, perspectiva de carreira e desenvolvimento, participação em resultados desafiadores são apenas algumas das táticas indispensáveis para transformar a empresa em ambiente propício à motivação de cada um. Está cada vez mais comprovado que empresas que investem em gente, têm lucros cada vez maiores.

3 - Atrair, Desenvolver, Reter Talentos

As empresas não perceberam ainda que em uma época de complexidade como a que vivemos o contraponto aos desafios é a criação de uma consistente Inteligência Competitiva, para a qual a base de tudo é Gente Capaz. Por uma série de fatores, talentos são raros, e devem ser procurados, desenvolvidos e retidos no nível da obstinação. A consciência dessa necessidade e a implantação de políticas específicas são absolutamente fundamentais nestes próximos anos.

4 - Educação Corporativa

A falha clamorosa do sistema tradicional de educação e a exigência cada vez maior de aprendizagem contínua, obrigam as empresas a adotar uma série de medidas no campo humano de modo a elevar o treinamento e desenvolvimento tradicional a uma categoria mais nobre. Algumas diretrizes e estratégias são muito importantes e tem sido visualizadas e aplicadas por uma pequena minoria: ter a educação como instrumento disseminador e construtor dos valores da organização, atrelar treinamento às ações práticas de melhoria, criar a mentalidade de aprendizado contínuo, fomentar o automonitoramento de carreira e aperfeiçoamento, estimular executivos a serem professores, enfim, criar uma Universidade Corporativa . A empresa nestes próximos anos deverá transformar-se em um grande pólo de educação, cujo papel é tão importante quanto a sua própria atividade fim.

5 - Cenários Alternativos

Por incrível que possa parecer a mentalidade de planejamento é considerada como um conceito teórico, e impróprio a tempos de turbulência. É exatamente, no meio da tempestade que toda a tripulação de um avião exercita ao máximo a sua capacidade de antecipação. Em céus de brigadeiro este trabalho diminui drasticamente, quase chegando a zero. Nas épocas atuais, o planejamento não só deixa de ser um luxo a mais, como deve ser elevado à categoria de de atributo crítico de sucesso. Algumas táticas também são fundamentais. Planejamento Contingencial com Cenários Alternativos, Análise de What if's, Avaliações de Fatores de Risco de Vida, Avaliação das Mudanças, Aprofundamento do Planejamento em níveis mais consistentes, ligação do Planejamento Estratégico com o Planejamento Financeiro com simulações de análise de sensibilidade, mentalidade para operações na Era do Caos

6 - Uma Nova Contabilidade

Debitar e creditar ainda serão atividades importantes durante muito tempo. "tirar o lucro" do mês também. Mas a transformação da Sociedade da Riqueza para a Sociedade do Conhecimento vai exigir uma mudança radical na função da contabilidade das organizações. Se cada vez mais o lucro é o subproduto das coisas bem feitas (como coloca Philipe Kotler), cada vez mais nós vamos ter que contabilizar as coisas bem feitas além do lucro. O que são coisas bem feitas? Pelo menos algumas delas deverão ser contabilizadas: Balanço do Encantamento do cliente, Balanço da Felicidade (grau de satisfação dos empregados), Balanço da Inovação, Balanço do Capital Intelectual, Balanço dos Indicadores Estratégicos, Balanço Social, Balanço Benchmarking entre outros

7 - Uma Organização Flexível

Flexibilidade, informalidade, essência, verdade e naturalidade são algumas das palavras invisíveis que norteiam a nova empresa triunfadora. Na contramão se posiciona a Era da Artificialidade, onde engessados, um grupo de pessoas finge que trabalha para chefes que fingem que controlam. O "eu finjo que sou feliz, você finge que me paga bem" deve ser abandonado dando lugar a uma organização viva, verdadeira, dinâmica, livre. A gravata que esconde o drama deve ser substituída pela explosão da potencialidade humana. O autoritarismo que inibe a criatividade deve ser substituída pela maturidade de uma liderança cuja principal missão é servir aos seus liderados e seu principal prazer é o desenvolvimento dos seus liderados. E o organograma. Ah! O organograma deve servir somente para a fogueira do próximo São João. Aliás, junto com os cartões de ponto. Processos e não tarefas, trabalho em casa, competências e não habilidades, horário flexível, portas abertas, clima solto, cabeças abertas, transparência, verdade, cabeças sempre dispostas a aprender e a apreender e principalmente aprender a desaprender o passado desastroso são apenas uma parte da organização naturalmente humana, onde simplesmente as pessoas possam ser pessoas. Claro, que também dando lucro.

8 - Cidadania Corporativa

Este conceito, altamente defendido nos grupos triunfadores é considerado como uma "doce perfumaria" pela maioria das organizações. Qualquer empresa tem que entender que sua missão maior é agregar valor ao Universo e à Humanidade. Quase cem por cento dos empresários definem a sua empresa como uma máquina registradora, cujo dinheiro é um fim em si mesmo. Peter Drucker alerta para o fato de que cada vez mais as organizações devem ser geridas de fora para dentro, o que implica no estabelecimento prioritário dos resultados desejáveis em todos os seus campos, em um nível de abrangência global e externo muito maior do que a míope e tacanha visão do dinheiro pelo dinheiro Uma empresa é um pedaço do Universo. É uma dádiva divina. Porque ali dentro é possível melhorar o mundo, dentro do nosso próprio tamanho, como um padeiro em um subúrbio ou como dono da maior siderúrgica da América Latina. Sempre podemos atrelar a missão da empresa à missão dos seus seres humanos. Claro que em uma visão humanista pragmática onde o lucro tem seu lugar; afinal o Lucro nada mais é do que a taxa de corretagem da felicidade que o cliente tem em ter o seu produto ou serviço.

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Lendo as Entrelinhas do Futuro

SÉRGIO DUARTE VELASCO

VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

"O futuro não é como costumava ser"

Poeta francês Paul Valéry

"Valéry tem hoje muito mais razão do que no passado. Enquanto na maior parte do século XX as pessoas viviam obcecadas pela crença de poucas oportunidades de trabalho para uma população sempre crescente, o próximo século será marcado pela escassez de trabalhadores. Entretanto, este momento atual de reengenharias, demissões, atividades que desaparecem, afeta de forma adversa a vida de muita gente e produz medos semelhantes aos que a Depressão de 1929 provocou nas pessoas. O que precisamos compreender é que as circunstâncias de hoje são completamente diferentes de outras do passado e as perspectivas para o futuro são substancialmente melhores para o mercado de trabalho – simplesmente porque a população mundial vai cair acentuadamente. Só precisamos é não deixar que a parte triste desta mudança nos contamine e cumprir a responsabilidade de nos prepararmos para este novo mundo através de uma educação séria. Hoje essa demanda por educação já se mostra bem evidente. As melhores e mais bem remuneradas ofertas de trabalhos não conseguem ser preenchidas por recém formados cuja capacitação está muito aquém do que as empresas necessitam."

Esta foi a abertura da brilhante palestra de Herbert I. London, presidente do Hudson Institute - reconhecida instituição de estudos prospectivos criada por Hermann Khan -, durante a conferência de 1999 da World Future Society. Além da objetividade com que abordou o futuro, o tema escolhido parece ter sido feito sob medida para nós brasileiros: o mal que a insistência na divulgação e no consumo da versão pessimista das notícias provoca nas pessoas. Para mostrar como este foco único deturpa perniciosamente as expectativas que criamos quanto ao futuro London, em suas freqüentes palestras em universidades, dirige sempre três perguntas-pesquisa aos alunos que, em geral, as respondem da forma computada abaixo:

Vocês acham que vão ser bem sucedidos no futuro? Invariavelmente, uma maioria de 95% dos estudantes costuma responder que sim.

Vocês acham que os EUA serão bem sucedidos no futuro? Nesta, as respostas positivas costumam cair para cerca de 55%.

Vocês acreditam que o resto do mundo será bem sucedido no futuro? Nesta última, o resultado habitual despenca para 25%.

Para o palestrante, os estudantes demonstram com suas respostas não só uma absoluta falta de lógica na análise das notícias como também refletem o viés de pessimismo que está contaminando a nossa cultura e faz a festa dos que ganham ao divulgá-las. Esta expectativa capenga de um futuro individual magnífico em meio a um mundo que desmorona se assemelha à de um passageiro que viajando na primeira classe do Titanic, vê o navio afundar mas acredita piamente em sua sobrevivência.

Em sua cruzada contra o negativismo, London adota um estilo rolo-compressor em suas apresentações, rebatendo com uma lógica brutalmente simples todo e qualquer argumento pessimista relacionado aos grandes temas do futuro. Desfilando seu fantástico conhecimento enciclopédico e uma facilidade impressionante para argumentar, nesta palestra concentrou sua metralhadora giratória sobre o que denomina "profecias lúgubres" da moda, relatadas a seguir:

Nós vamos em breve enfrentar uma tremenda superpopulação no mundo - na última semana de julho a CBS americana levou ao ar um programa sobre este tema;

As terras aráveis estão acabando no mundo - a frase do Vice Presidente americano Al Gore, "estamos perdendo 58 acres de terra arável por hora", é na opinião de London, síntese da tendenciosidade com que o tema é tratado;

Estão terminando as reservas de energia e recursos minerais do mundo;

Esta aumentando o gap entre ricos e pobres.

A divulgação sistemática destas questões como ameaças insolúveis, fora de um contexto de transformação, tem o poder de imobilizar as pessoas – sentem-se impotentes diante dos fatos – e cria na mente de nossos filhos uma visão extremamente deturpada do mundo futuro. Segundo a mídia, vivemos em uma sociedade sofredora pelo uso extremado e indevido de tecnologias, com problemas de superpopulação e falta de alimentos, com problemas evidentes de falta de energia etc.

No limite, que tipo de informações nossos jovens estão recebendo como heranças? Que mudanças estão ocorrendo hoje cujas histórias têm sido relatadas de forma tão deturpada por essas negras profecias? Para London, estas são questões que todos devemos ter em mente quando pensamos em nossos filhos. Para ele, a análise fria dos fatos mostra que estamos passando por uma fase de criação e morte de várias instituições. É um período de intensa criatividade destruidora em que novas organizações vão surgir e outras vão morrer. À medida que a gente faça, por exemplo, mais compras pela Internet, estamos provocando maiores mudanças para os shoppings e lojas de varejo. Se subitamente todos passassem a utilizar a Internet, as demais instituições tradicionais deixariam de existir e os investimentos a elas direcionados estariam todos perdidos.

O momento atual se assemelha portanto ao momento inicial de formação de uma gigantesca onda de mudança cujas oportunidades serão enormes para o escasso e valioso capital humano do futuro desde que adequadamente educado para aproveitá-las.

(A íntegra deste texto está contida na edição nº 25 do boletim do futuro do Instituto MVC, Ameaças & Oportunidades – consulte-nos para recebimento por e-mail)

O Futuro Hoje da Área de Educação Corporativa (Pesquisa com os Participantes)

FLAVIA KAHALE

GERENTE DE PESQUISA DO INSTITUTO MVC

Principais Resultados

Principais Características / Estratégias da Área de Educação Corporativa HOJE

Preocupada em preparar-se para as demandas do futuro	19%
Focada em implementar novas tecnologias / Inovação	18%
Focada em trabalhar as habilidades técnicas	16%
Tem visão global do negócio / focada no negócio / focada em resultados	15%
Educação descontínua / projetos estanques	12%
Trabalhando para dar embasamento às outras áreas de negócio	12%
Trabalhando o indivíduo para o seu auto-desenvolvimento	12%
Preocupada com a valorização dos Seres Humanos / Integração / Motivação	9%
Ações imediatistas / ainda sem visão de médio e longo prazo	7%
Focada somente na educação gerencial	6%
Tem muita vontade, mas pouca ação / sem agilidade / sem autonomia	6%
Potencializando o trabalho em equipe	6%
Com características tradicionais / pouco inovadoras / com medo da mudança	6%
Age como um agente comunicador da empresa	4%
Gerenciam despesas / trabalham com custos reduzidos	4%
Sem ouvir efetivamente o cliente interno	4%
Trabalhando como consultores internos	4%
Investe somente em treinamento	3%
Burocrática / pouca agilidade	3%
Trabalha como Universidade Corporativa	3%
Ligada ao recrutamento e seleção de talentos	3%
Área não reconhecida pela alta administração	3%
Em processo de transição	3%
Partindo para treinar o cliente	1%
Sem trabalhos específicos para o nível operacional	1%

Principais Características / Estratégias que a Área de Educação Corporativa Deveria Ter HOJE

Ter visão Estratégica do negócio da empresa / Estar no nível estratégico da empresa	18%
Inovar na abordagem / metodologia / temas / tecnologias	16%
Ser mais pró-ativa às mudanças / ser um agente de mudanças dentro da organização	13%
Ter agilidade na transformação	9%
Trabalhar mais as competências humanas / motivar mais os colaboradores / integrar mais / promover a valorização dos Seres Humanos dentro da empresa	9%
Ser a viabilizadora de maior acesso às informações / mudanças / tecnologias	9%
Trabalhar o comprometimento dos colaboradores com o próprio auto desenvolvimento	9%
Trabalhar no médio e no longo prazo / deixar de ser imediatista	7%
Ser gestora do Capital Intelectual da empresa	7%
Ser continuada	4%
Avaliar-se constantemente / medir o resultado de suas ações	4%
Abrir os horizontes da área	4%
Trabalhar melhor a imagem da área externamente/ Divulgação da área de forma eficiente	4%
Ter foco em resultado / não só em custos	4%
Trabalhar mais conceitualmente / mais conteúdo	3%
Formar e agir como consultores internos	3%
Trabalhar as bases operacionais	3%
Preparar colaboradores para multifuncionalidade	3%
Integrar-se com o restante da empresa	3%
Ouvir mais os clientes internos	3%
Agir mais holisticamente	1%
Trabalhar com avaliação de competências e habilidades	1%
Trabalhar a formação avançada	1%
Ser agente de comunicação e propagação de valores da empresa	1%
Reter e formar talentos	1%
Demonstrar o ROI	1%
Trabalhar equipe de alta performance	1%
Estruturar-se	1%

Principais Obstáculos / Desafios que a Área está enfrentando HOJE

Falta de investimento (tecnológicos / financeiros) na área / obstáculos orçamentários	25%
Excesso de informação / mudanças no mundo atual / Ambiente externo indefinido e turbulento / Assimilar todas as tecnologias para repassá-las	24%
Ainda não ser considerada como área estratégica	18%
Ser vista somente como custo	13%
Empresa não valoriza a atuação da área	13%
Precisa deixar de ter investimentos de curto prazo	12%
Empresa não aberta às mudanças / falta de flexibilidade na empresa	9%
Comodismo de lideranças / Desmotivação dos funcionários frente às mudanças	7%
Baixa capacitação técnica do pessoal da área	7%
Pouco inovadora	7%
Precisa rever seu papel dentro da empresa	6%
Foco principal no processo e não no cliente (burocrática)	4%
Ter mais autonomia em suas ações	4%
Projetos sem continuidade	4%
Baixa formação de novas lideranças	4%
Pouca definição do perfil do profissional desejado	4%
Lideranças ainda não sintonizadas com as novas tecnologias / exigências que as mudanças no mercado impõe	4%
Área pouco integrada com o restante da empresa / atua de forma isolada	3%
Baixa auto-estima da área	3%
Empresa não valoriza os colaboradores	3%
Comprometer os colaboradores com o auto-desenvolvimento	3%
Conseguir avaliar e demonstrar seus resultados	3%

Principais Mudanças que a Área Deverá Passar para Enfrentar os Desafios do Futuro

Tornar-se

Área estratégica da empresa (vista realmente no nível estratégico da empresa)	15%
Serem consultores internos do restante da empresa	12%
Pró-ativa / preventiva	10%
Um agente efetivo de mudanças na empresa	10%
Conhecedora do negócio / visão de resultados	9%
Universidade Corporativa	9%
Provedora de Educação Continuada	7%
Fornecedora / viabilizadora de novas tecnologias no aprendizado dos colaboradores	7%
Democrática	4%
Integrada com o restante da empresa	4%
Estruturada	3%
Inovadora	3%
Trabalhando a multifuncionalidade dos funcionários	3%
Com visão de médio / longo prazo	3%
Uma área terceirizada	3%
Uma área com atuação tangível e mensurável	1%
Com visão de resultados	1%
Com autonomia para suas ações	1%
Gestora do Capital Intelectual da empresa	1%

Principais Projetos de Implantação Imediata que Tenham Impacto na Educação Corporativa de Empresa

Mobilizar para mudar / Revisar estratégias organizacionais / buscar alinhamento	25%
Utilizar novas tecnologias (cd-rom, trein. à distância, intranet, etc.)	22%
Rever os valores culturais da empresa / quebrar paradigmas frente às mudanças	21%
Implantar Universidade Corporativa como forma de aprendizado contínuo dentro da empresa	15%
Implantar programas de educação continuada em todos os níveis	15%
Investimento maior na capacitação das lideranças (preparar para o futuro / mudanças)	15%
Mapeamento / Gestão do Capital Intelectual da empresa	15%
Maior valorização dos Seres humanos	12%
Implantar metodologias de auto-gestão de carreira / comprometer com o auto-desenvolvimento	12%
Incentivar trabalhos em equipe	7%
Criar parcerias / convênios com universidades / instituições como novos fornecedores de aprendizado para organização	7%
Implantar projetos que aumentem a responsabilidade social com a comunidade	6%
Criar metodologias para trabalhar / reter / reconhecer competências internas	6%
Pesquisas de satisfação dos Funcionários	6%
Traçar objetivos formais / claros e divulgá-los	6%
Implantar programas de formação de consultores internos	4%
Trabalhar cada vez mais a multifuncionalidade dos colaboradores	4%
Terceirizar a área	4%
Investimento em pesquisas / grupos de estudo	4%
Capacitação do Pessoal da área de recursos humanos	4%
Elevar a área de Educação Corporativa ao nível estratégico da emp.	3%
Implantar projetos, acompanhá-los, e avaliá-los sempre	3%
Abrir para novas parcerias - clientes e fornecedores	3%
Divulgar melhor a importância/missão da área / integrá-la ao restante da empresa	3%
Viabilizar o trabalho em casa	1%

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E Então Sua Empresa Resolveu Investir em Autodesenvolvimento à Distância!!!

MARCELO FERNANDES

MENTOR TECNOLOGIA - Parceiro do Instituto MVC

Gerentes

Gerentes e profissionais envolvidos em viabilizar a atividade principal da organização estão interessados, principalmente, no valor que os programas de treinamento interativos podem agregar ao negócio da empresa (business value). Isto é, o retorno do investimento sob o ponto de vista do negócio, e não propriamente na qualidade do treinamento. Para obter seu apoio, mostre o impacto dos cursos auto-instrutivos em multimídia interativa no negócio da empresa. Isto inclui, por exemplo:

Produtividade	A capacidade do curso de aumentar as vendas de um novo produto.
Custos	A capacidade do curso de reduzir chamadas ao serviço de atendimento ao consumidor.
Qualidade	A capacidade do curso de minimizar erros e reduzir desperdício.
Satisfação Profissional	A capacidade do curso de reduzir o stress associado ao treinamento, e as despesas relacionadas a viagens.
Recursos	A capacidade de disponibilizar recursos, treinando os funcionários no local de trabalho em 70% do tempo gasto tradicionalmente.
Diagnóstico	A capacidade do curso de diagnosticar áreas de dificuldade do treinando, recomendar ações apropriadas e manter gerentes informados sobre o desenvolvimento do treinando.

Administradores

Os administradores são responsáveis por coordenar os cursos de treinamento. Isto inclui: inscrever treinandos, coletar e analisar resultados e dados estatísticos, avaliar o desempenho dos treinandos e fazer os relatórios para os gerentes. As principais preocupações dos administradores são: o impacto da tecnologia na sua carga de trabalho; o esforço necessário para aprender e usar novas tecnologias e a disponibilidade de apoio técnico. Para obter seu apoio, devemos abordar o impacto da tecnologia nas suas funções/atribuições. Isto inclui, por exemplo:

Responsabilidades	A tecnologia aumentará ou diminuirá sua carga de trabalho? Se aumentar a carga de trabalho, haverá alguém para dar assistência ou assumir parte das tarefas?
Benefícios	Quais são os benefícios diretos para o administrador? A tecnologia simplifica o processo de inscrição, coleta de dados e elaboração de relatórios? O administrador poderá gerar relatórios atualizados sobre um treinando, um grupo ou curso a qualquer momento?
Treinamento/Apoio	Quem fornecerá o treinamento e quando? O sistema de gerenciamento é simples de se aprender e usar? Quem fornecerá apoio técnico após o treinamento inicial?
Relatórios	Quais são os relatórios necessários (desempenho do treinando ou do grupo)?; quando (mensalmente, após o término do curso, etc.)? ; formato (cópia impressa, eletrônica, etc.)? ; e para quem?
Administração	Por quanto tempo os relatórios e dados estatísticos devem ser guardados?; em qual formato (cópia impressa, eletrônica, etc.)?; e os procedimentos de backup?

Desenvolvedores de cursos

A tecnologia terá um grande impacto no processo de desenvolvimento de cursos. É necessário que se tenha um time (e não uma pessoa) com diversas funções e responsabilidades para desenvolver um curso. O time inclui: especialistas de conteúdo, especialistas em sistemas instrucionais, programadores, artistas gráficos e especialistas em mídia. Além disto, novas habilidades têm de ser adquiridas pelos desenvolvedores de cursos, tais como: estratégias de planejamento instrucional para ambientes de aprendizagem interativos; conhecimento de sistemas de autoria, pacotes gráficos, software de comunicação, etc. Para ter seu apoio, o impacto do novo processo de concepção sobre os desenvolvedores deve ser abordado. Isto inclui:

Responsabilidades	Onde eles se encaixam no novo processo de desenvolvimento? Qual é sua nova função e responsabilidade?
Rotina de trabalho	A capacidade do desenvolvedor do curso de trabalhar em equipe e não mais sozinho.
Benefícios	O impacto da tecnologia na sua carreira profissional.
Treinamento/Apoio	Quem vai treiná-los na nova tecnologia? Quem fornecerá apoio técnico após o treinamento inicial?

Instrutores

Em geral, instrutores que ministram cursos em ambientes de sala de aula, se sentem ameaçados pela utilização de tecnologia ao treinamento. Além de sentir que a tecnologia está fornecendo um serviço similar (treinamento), não está muito claro para eles qual é seu papel (contribuição) no novo processo de desenvolvimento e execução. Para ter seu apoio, o impacto da tecnologia no treinamento deve ser abordado. Isto inclui:

Responsabilidades	Sua função e responsabilidade no novo processo de desenvolvimento (especialista em planejamento instrucional, facilitador ou especialista de conteúdo) e execução.
Amenizar os temores	Explicar como seu conhecimento pode ser utilizado para facilitar a aprendizagem, com ênfase em áreas que apresentem dificuldades para os treinandos, ou trabalhar no desenvolvimento de cursos de melhor qualidade.
Benefícios	O impacto da tecnologia na sua carreira profissional. Como a tecnologia pode agregar valor ao seu trabalho e currículo.
Treinamento/Apoio	Quem irá treiná-los no uso da tecnologia? Quem fornecerá apoio técnico após o treinamento inicial?

Treinandos

Se lhes for permitido escolher, muitos treinandos preferirão o treinamento presencial com um bom instrutor, a praticamente qualquer outro. Em alguns casos, sair para fazer um curso tira as pessoas do ambiente de trabalho e isto é visto quase como uma recompensa. Além disso, muitos treinandos não têm experiência com treinamentos interativos e não confiam na sua capacidade de aprender por meio do computador. Para encorajar treinandos a utilizar novas tecnologias no treinamento, faz-se necessário considerar suas preocupações. Estas incluem:

Amenizar temores	Treinandos com pouco ou nenhum conhecimento em computação podem não ter confiança na sua capacidade de fazer o curso. Todo esforço deve ser feito no sentido de disponibilizar apoio técnico e assegurar que o curso seja de fácil utilização.
Enfatizar benefícios	Os benefícios dos cursos de treinamento interativos para o treinando (i.e., fácil acesso à informação desejada, disponibilidade, possibilidade de se avançar de acordo com seu ritmo, etc.); bem como os benefícios para a organização (redução de custos, treinamento de alta qualidade, etc.) devem ser enfatizados.
Fornecer apoio	Deve-se fornecer apoio técnico a treinandos para auxiliá-los a solucionar problemas de hardware e software, bem como possibilitar seu acesso aos especialistas de conteúdo.
Diminuir preocupações	As preocupações dos treinandos, quanto ao uso pretendido e a confidencialidade dos dados coletados, devem ser consideradas. Os treinandos devem saber quais os dados que estão sendo coletados; e se sentirem confiantes que eles só serão utilizados com o intuito de melhorar seu conhecimento e qualificação, e para validar o programa de treinamento.

Geral

Você tem o apoio político, econômico e logístico necessário?

O ambiente de aprendizagem é adequado?

Os cursos rodam nos hardware existentes?

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Uma Nova Liderança, Uma Nova Empresa, Um Novo País

JOÃO ALFREDO BISCAIA

CONSULTOR DO INSTITUTO MVC

DUAS PREMISSAS ORIENTAM ESSA APRESENTAÇÃO

1ª - Não tenho a pretensão de apresentar informações que sejam totalmente desconhecidas de um público tão selecionado como este. Questionando as formas tradicionais de tratar a Liderança, acredito que poderei estar trazendo aspectos novos. Quero convidá-los para olharmos de maneira diferente, procurar ter "olhos novos" para um assunto bastante debatido e conhecido.

2ª - Não tenho e não conheço verdades e certezas. Convivo feliz como inúmeras dúvidas. Tenho convicções, acredito em muitas coisas, mas duvido da maioria das "verdades" que a vida quis me impor.

A verdade é uma doença infantil que não tenho a menor condição de contrair.

Em ciência social, não lidamos com a verdade, mas sim com aproximações de aplicabilidade limitada

O TEMA CENTRAL

Trata-se de tema que envolve três assuntos –Liderança, Empresa e País, complementares e interdependentes na medida em que, para se conseguir transformar o Brasil em um " Novo País" ; para se conseguir criar "Novas Empresas" que venham realmente atender as expectativas da sociedade, dos acionistas e dos colaboradores teremos que, necessariamente, contar com Lideranças diferenciadas, em termos de valores e crenças, das que estamos habituados a conviver nos últimos anos.

Liderança

O assunto Liderança é, a um só tempo, paradoxal, complexo, polêmico e apaixonante. É paradoxal porque estamos acostumados a atribuir um valor extremo a resposta única, definitiva. Achamos difícil ou impossível aceitar realidades ou soluções contraditórias.

Por isso, acredito que a primeira concepção que precisamos abolir de nossa estrutura mental é a tirania do " OU ", mencionada por James Collins em seu livro

" Feitas para Durar", como sendo um dos fatores de sucesso das empresas visionárias.

Exemplos da tirania do " OU ":

Você pode mudar OU ser estável
Você pode ser idealista (voltado para valores) OU pragmático (voltado para lucros)
Você pode ser líder OU servo
Você pode ser líder OU inocente.

Uma nova concepção de liderança requer a teoria da simultaneidade. Ao invés do "OU", passaremos a utilizar a proposição "E"

Objetivos além do lucro "E" Busca pragmática do lucro.
Metas audaciosas e assustadoras "E" Progresso evolutivo e incremental
Você pode ser Líder E SERVO
Você pode ser Líder E INOCENTE

Lembre-se: " O teste para uma inteligência brilhante é a capacidade de ter duas idéias opostas na mente e ainda assim ser capaz de funcionar"

F.Scott Fitzgeraldo.

MERGULHANDO NO PASSADO

O antropólogo Arthur Parker encontrou no passado a " liderança do próximo século"

O texto a seguir é de 1754, que consta da Constituição da Nação Iroquesa.

(Os líderes) serão mentores do povo até o fim dos tempos. A espessura de sua pele será de sete palmos, o que equivale a dizer que eles não deixaram entrar em si o ódio, as ações ofensivas e o espírito de crítica. Seus corações estarão cheios de paz e da boa vontade e sua mentes repletas de anseio pelo bem estar dos povos da confederação, Com absoluta paciência eles desempenharão suas funções e sua firmeza será temperada por uma ternura pelo povo. Nem a raiva nem a fúria farão morada em suas mentes, e todas as suas palavras e ações serão marcadas pela deliberada calma. Os líderes devem ser honestos em tudo...não devem jamais pensar em si mesmos...."

Com isso, fica cada vez mais verdadeira a tese que ouvi de Nélida Piñon;

" O Ser Humano não é um SER inaugural"

RETORNANDO AO PRESENTE

1º - Mudar a essência:

O conceito de liderança vem sendo redefinido várias vezes na história moderna. Muitas dessas redefinições só alcançaram um nível bastante superficial.

Tenho observado que existe um forte tendência de adaptar – maquiando apenas a forma e aparência --- sem alterar os princípios básicos, a essência, os valores e normas da Liderança.

2º - A mudança deve começar nas pessoas.

É bastante freqüente ouvir afirmações semelhantes as seguintes:

" Na teoria é bom, mas na prática as coisas são outras"

" Tudo bem, eu quero ser fiel aos meus princípios. Mas aqui trata-se de negócios. E as coisas são totalmente diferente"
" Preciso "pegá-los" antes que eles me peguem"

" Ora, eu sou um Gerente, e não um santo"

" Lugar de amar é em casa, lugar de disciplina e ordem é no trabalho.

Os princípios que muitas pessoas afirmar que "prezam" não se aplicam ao mundo dos negócios. Elas pensam – mas se iludem – que conseguem se dividir em dois, adotando uma filosofia no mundo do trabalho e outra no outro " mundo" de suas casa, com amigos.

Afirmam que se sempre agissem com honestidade, abertura, sinceridade e franqueza, seriam "engolidas vivas" pela concorrência, colegas, chefes, e subordinados.

Essa divisão ilusória, pode estar sendo resultado da falta de sentido que as pessoas encontram na vida moderna, em especial no trabalho.

Victor Frankl – em seu livro " O Homem em Busca do Sentido" denomina esse comportamento de " vazio existencial"

Acredito que o exemplo não é o principal meio de influenciar os outros, é o único meio.

A mudança radical é a mudança NOS líderes; não a mudança ORDENADA pelos líderes.

Pessoas em posição de liderança, acreditam, com freqüência, que a única maneira de agir nos negócios é "jogar segundo as regras", e, segundo afirmam, na maioria das vezes esse jogo não é limpo. No entanto, julgam que seja possível deixar seus valores e as crenças pessoais do lado de fora da porta do seu escritório.

Talvez seja por isso que os ambientes de trabalho sejam atormentado pelo "stress", pela insegurança, pelas decisões difíceis, medo, tensão e por semanas de 60 horas. Talvez estejam esperando que surja outro Maquiavel para justificar todas as suas ações como líder.

Por tudo isso, o novo estilo de liderança exige um compromisso profundo – um novo contexto – uma mudança na própria essência do líder. Esta virada contextual exige que um número cada ver maior de pessoas assuma a responsabilidade sempre que for preciso.

Na realidade, o mundo vem conhecendo muito mais pessoas em posições de liderança que têm imposto as mudanças em vez de inspirá-las. Inspirar, sim, medo. Conhecemos muito mais "patrões" do que líderes.

Isso tem nos levado à formação de uma sociedade primitiva, litigiosa e competitiva em que vivemos hoje.

No filme "Rede de Intrigas", o apresentador do noticiário afirmou enfaticamente: "Estou ficando completamente maluco. Eu simplesmente não agüento mais."

Os líderes precisam se dispor a uma mudança profunda nos campos pessoal, psicológico, emocional e até mesmo espiritual, caso queiram que os seus seguidores estejam abertos às transformações da sociedade e das empresas.

Os líderes não podem continuar pedindo que todos mudem, exceto eles mesmos.

Uma das qualidades da nova liderança é a disposição de se ver como parte do problema existente, como um dos elementos do sistema que precisa mudar. Lembrem-se de ler o "Vôo dos Búfalos", de Belastre.

"Cada um tem que ser a mudança que quer ver ocorrer no mundo", segundo Gandhy

3º Novas maneira de enxergar e praticar a Liderança

Constatamos que tudo que é mecânico evolui, tornando-se melhor, mais eficiente, mais sofisticado. Neste século em que somos atores, autores e espectadores das mudanças , tudo que é mecânico vem tendo uma transformação fantástica, assustadora. Todo dia tomamos conhecimento de novas descobertas no mundo mecânico/ material .

Em contrapartida, tudo que é orgânico, parece que vem regredindo. Das sementes até nós mesmos. Os bens manufaturados parecem ser muito mais interessantes do que as pessoas que os produzem.

Nos últimos 60 dias, procurei me dedicar a ler e reler muitos artigos, revistas e livres a respeito de Liderança. Constatei que existem novas maneiras e ângulos de se conceitualizar a liderança. As viagens que tenho feito as mais diferentes "paisagens e percepções" sobre a liderança é estimulante em todos os sentidos.

Para apreender é fundamental que nos libertemos de todos os tipos de preconceitos e "certezas". Precisamos "nos esvaziar", segundo Picasso.

Destacarei alguns aspectos dessas "novas visões" que considero bastante interessantes para que possamos renovar e trazer questões diferenciadas para analisar a Liderança.

Liderança de Dentro para Fora.

A liderança de dentro para fora nasce da noção do "empowerment" (fortalecimento/energização) e da administração participativa, No entanto, é algo, mais profundo, rico, amplo e pleno.

A liderança de dentro para fora se baseia numa filosofia diferente.

Ela reflete o âmago do ser do líder. Aliás, é primordialmente um modo de ser.

Para liderar com eficiência é preciso possuir um conjunto robusto de competências fundamentais. As técnicas por si só não definem a liderança de "dentro para fora".

Stephen Covey, faz uma oportuna observação a esse respeito:

Os livros escritos nos Estados Unidos nos primeiros anos em que se iniciou os estudos e debates sobre Liderança tratavam da realização pessoal e davam ênfase ao que ele chama de "ética do caráter". Esta ética valoriza: cumprimento de promessas, honestidade, coerência e coragem.

Era o ‘PORQUE" da eficiência pessoal.

Nos anos seguintes, esqueceram os "PORQUE" e surgiram o ‘COMO’

O "COMO " é importante, mas sem o ‘PORQUE ", o "COMO ", não tem o menor sentido, se manifesta de forma desequilibrada

Hoje parece que as pessoas começaram a se concentrar exclusivamente no "como", que se esqueceram do "porque" .

A propósito, acho importante chamar atenção para a seguinte constatação.

Hoje existem centenas e milhares de livros ensinando o "COMO" das inúmeras coisas das existentes nas nossas vida, desde questões pessoais passando pelas amorosas e profissionais. "Como ser feliz" , "Como fazer as pazes com o dinheiro"; "Como liderar, motivar etc, etc....

Fico refletindo como seria fácil solucionar tudo, se o "COMO" fosse suficiente, sem se conhecer o "PORQUE". O surgimento desses livros fortalece uma postura passiva e pouco questionadora em nossa empresas.

A teoria de liderar de "dentro para fora" , sempre começa com o "PORQUE" e, e busca reduzir o "hiato" entre falar e fazer, como Argyris diria, as teorias que esbossamos - é aquela que aplicamos. Além do mais, as pessoas só podem dar aos outros aquilo que eles tem em si mesmos. Ninguém pode dar os outros o que não tem.

Abordagem de Liderança do tipo Tanto/ Quanto

Nenhum integrante da qualquer Empresa, nem mesmo o mais eficaz dos Presidentes, é capaz de possuir todas as informações para guiar as direções da Empresa.

Para conter na mente vários pontos de vista essencialmente diversos, precisamos desenvolver a capacidade de aprender com as pessoas sem necessariamente concordar com elas. Além do mais, é importante admitir que o nosso pensamento é mais automático do que profundo. O que pode nos levar a ter comportamentos burocráticos e robóticos.

Todas as coisas e todas as qualidades que existem tem pelo menos dois lados; uma manifestação externa óbvia e um aspecto sutil, oculto.

Precisamos TANTO a capacidade de afirmar os nossos pontos de vistas QUANTO a de respeitar os pontos de vistas das pessoas que discordam de nós

Precisamos TANTO da confiança necessária para expressar nossa capacidade, QUANTO da humildade necessária para aprender com as pessoas que tem mais conhecimentos.

Quem se dispuser a liderar qualquer sistema humano, deve compreender que ninguém é absoluto. Não há quem esteja certo ou errado sempre. Todos nós precisamos dos conhecimentos e das contribuições um dos outros para ter acesso a um panorama mais completo ou montar o quedra-cabeça.

A mente inexperiente tende "a certeza" , "a segurança, e a arrogância" .

Com o pensamento do TANTO/QUANTO as pessoas não precisam ter estilos semelhantes ou os mesmos valores para vir a trabalhar juntas. É preciso haver respeito pelas visões e contribuições do outro.

O novo ambiente profissional será composto por uma enorme diversidade de linguagem, estilos pessoais e premissas culturais.

Exemplo:

Pensamento Exclusivista.

Aquele empregado não esta motivado.

Temos que despedi-lo

Pensamento Tanto Quanto

A maioria dos empregados tem potencial, tanto para dar o melhor de si quanto para jogar o tempo fora.

Quais as condições que favorecem o desejo que em essa pessoa tem de dar o melhor de si ?

Líder Inocente

A premissa é seguinte: Assim como nós percebemos que é importante desistir de controlar as pessoas que integram uma empresa, assim também a nova era exige que a mente deixe de se preocupar com o que seria a melhor liderança ou a melhor empresa.

O líderes serão muito mais abertos e menos dogmáticos quanto ao que é "certo’, ‘melhor" ou "inevitável’" para a liderança empresarial. Terão perdido a vontade de fazer com que o mundo se adapte às mais recentes teorias.

Serão pouco ciosos do seu próprio pensamento o quanto o serão dos objetos do pensamento.

Serão "inocentes" , tranqüilos no paradoxo do oposto. O paradoxo fará com que as novas lideranças se lembrem de ignorar as fronteiras entre o verdadeiro e o falso e de abrir a sua visão das coisas.

Em vez de jogar um conceito contra o outro, os líderes vão transitar livremente entre a certeza do saber e a inocência de pensar sem barreiras.

Os líderes inocentes vão respeitar a indiferença natural da liderança, permitindo assim que as organizações reajam espontânea e criativamente a imprevisibilidade do futuro.

O LÍDER SERVO

Peter Senge, autor da 5ª Disciplina afirma:

"Não se preocupem em ler outro livro a respeito de Liderança até que tenham lido o de Robert Greenleaf. Sem dúvida alguma, é o mais útil e notável dos livros sobre Liderança"

O Grande Líder se forma com a prática de servir aos outros, ou seja, a verdadeira liderança se manifesta naqueles cuja motivação primordial é um profundo e genuíno desejo de ajudar os outros.

Tudo começa com o sentimento natural que a pessoa tem de querer servir, de servir de livre e espontânea vontade, em troca de nada.

Em seguida, uma decisão consciente o leva a inspirar a liderança

A diferença se manifesta no cuidado tomado pelo servo -- que livremente se pôs nessa posição – em ter certeza de que as prioritárias de outras pessoas vêm sendo atendidas. A melhor prova da avaliação da eficácia do líder servo é saber se aqueles que estão sendo servidos estão crescendo como pessoas. Será que as pessoas que estão sendo lideradas dessa maneira estão se tornando mais saudáveis, mais sábios, mais livres, mais autônomos, mais dispostos a fazerem de si mesmos novos servos ?

A liderança do servo não á algo milagroso nem simples, nem pretende ser uma solução imediata, nem mesmo que se introduza rapidamente numa organização.

A liderança do servo é forma muito mais amplo de ver a vida e o trabalho. A longo prazo pode criar mudanças positivas em várias faixas da sociedade.

As 10 principais características do Líder Servo são:

Escutar (inclusive a própria voz interior)

Empatia.

Consciência

Persuasão

Conceitualização.

Antevisão

Curadoria

Compromisso com o crescimento de pessoas.

10 construção da comunidade

O KOAN DA LIDERANÇA

O Koan é uma charada, um enigma cuja solução só pode ser encontrada quando a pessoa se livra completamente de todo condicionamento e de todo o pensamento.

A mente que decifra o KOAN é vazia de toda representação. Nenhuma definição ou formulação da liderança atingirá o alvo. É necessário encarar a liderança de uma forma de se libertar do condicionamento e do pensamento. E assim estará qualificado a ser um verdadeiro Líder.

Segundo KOAN

A visão intuitiva não é fruto do conhecimento especializado, mas sim do silêncio,

A solução não vêm dos especialistas, vem da percepção.

A ação hábil não nasce da previsão, espontaneamente da lucidez.

A consciência e auto-conhecimento é que faz a diferença.

O auto-conhecimento revela que a nossa verdadeira natureza é muito diferente da colagem de impressões e crenças que, com freqüência, enchem nossa mente, criando confusão em que transitam pensamentos ruidosos.

CONHECER O SEU EU VERDADEIRO É A PRIMEIRA RESPONSABILIDADE DO LÍDER. SEM ISSO, O RESTO É INÚTIL.

CINCO LIÇÕES BÁSICAS

Por tudo que tenho visto, lido e observado a respeito de Liderança as lições mais significativas que tenho aprendido são as seguintes:

As teorias de liderança e teorias de vida se superpõem, muito mais do que a primeira vista possa parecer.
Antes de buscarmos ser eficazes como lideres, precisamos prestar muita atenção se somos eficazes como pessoa
Um líder não é simplesmente alguém que desfruta da satisfação de estar no comando. Um líder é alguém cujas ações podem têm as mais profundas conseqüências nas vidas de outras pessoas, positiva ou negativamente, e, na maioria das vezes, para sempre. (Bennis)
Uma liderança eficaz não é suficiente. É fundamental que os líderes, tanto da vida pública como da privada, se lembrem de suas obrigações sociais.
Conheço muitas pessoas com uma total incapacidade psicológica para perceber a distinção entre suas concepções e seus comportamentos, suas intenções e os impactos que realmente causa aos outros, entre seu pensar e seu agir.
A pergunta que sempre me fazem nas ocasiões em que menciono essa questão é a seguinte:

Esta incapacidade é tratável, tem cura ?

Tenho afirmado o seguinte: "O líder não muda porque não sabe como e em que sentido mudar. A verdadeira mudança só se concretiza quando há mudança efetiva de comportamento. E isso quase sempre significa alteração não só, ou não tanto de conhecimento, mas de valores e atitudes."

ABORDAGENS MAIS TRADICIONAIS DE LIDERANÇA

1 - DIFERENÇAS SIGNIFICATIVAS ENTRE

CHEFES/GERENTES & LÍDERES.

Como todos nós sabemos, LIDERAR não significa GERENCIAR/CHEFIAR.

Conhecemos várias empresas bem gerenciadas e pessimamente lideradas. Elas podem ser excelentes na capacidade de lidar com rotinas diárias, e ainda assim nunca são capazes de perguntar se essas rotinas deveriam continuar existindo.

Líderes, segundo o dicionário, é seguir à frente de, mostrar o caminho, influenciar, induzir, orientar em termos de direção, curso ação, opinião.

Gerenciar/Chefiar significa operacionalizar, realizar, ter o encargo ou a responsabilidade de conduzir.

A DIFERENÇA PODE SER SINTETIZADA:

LIDERAR:	GERENCIAR
Atividades de Visão	Atividades de eficiência e discernimento
Puxam	Empurram
Comunicam: mão-dupla	Informam: mão-única
São treinadores	São comandantes
Donos dos ouvidos mais acurados	Donos da voz mais alta
Focalizam as pessoas	Focalizam sistemas e estruturas
Perguntam: O que"" e "porquê	Perguntam "como" e "quando"
São contestadores	São obedientes
São criativos	São fazedores
São eles mesmos	São clones
Participam dos negócios da Empresa	Vestem a camisa da Empresa

CAPACITANDO LÍDERES

Os profissionais de Recursos Humanos têm-se preocupado tanto em formar gerentes e chefes, que podem estar esquecendo da formação de líderes.

Os programas de desenvolvimento gerencial "produzem" profissionais que raramente procuram mudar a direção, a natureza, os valores, a cultura e a missão de suas organizações. Eles podem estar até mudando, mas não inovando ou transformando, tornando diferente do que atualmente é. Os gerentes normalmente aperfeiçoam o passado, mas não modelam o futuro.

Por isso, alguns programas gerenciais são perdas de tempo e recursos, a não ser que estejam fortemente vinculados explicitamente a questões que intervenham sobre a cultura, valores, normas e sobre a "razão de ser da organização"

Os líderes na verdade raramente sobrevivem em organizações com vocação castradora da capacidade de inovar. Em razão disso, muitas de nossas empresas estão repletas de gerentes/chefes, vazias de líderes.

O QUE AS ORGANIZAÇÕES PODEM FAZER

- quanto mais autoridade de Chefes e Gerentes, MAIOR NULIDADE.

- quanto mais LIDERANÇA, MAIOR SEGURANÇA

As organizações precisam começar a apreender e praticar que é muito mais fácil morrer por falta de confrontação do que por excesso dela. O conflito faz parte da natureza humana. Todo ser vive e em crescimento vive em conflito.

É importante lembrar que o poder como um todo, se eficazmente compartilhado, mais se multiplicará se mais se dividir.

Muitas pessoas só entendem o poder SOBRE, não conseguem perceber o poder COM.

O verdadeiro líder sente-se a um só tempo:

INSATISFEITO	E	DECIDIDO
INSUFICIENTE	E	CONFIANTE
APRENDIZ	E	MAESTRO
INTERDEPENDENTE	E	AUTÔNOMO
ABERTO	E	CONVICTO
CRIANÇA	E	AVÔ

Mais uma vez essa dualidade contraditória faz do líder uma pessoa "igual", mas diferente, sólida mas sensível, solitário, mas solidária.

O líder é um visionário realista, busca ansiosamente aprender com os outros. Ele sente-se poderoso ainda num contexto de líderes, e não em um bando de "amensistas" ou "" vacas de presépio"

A IMPORTÂNCIA DO PAPEL DE UM SEGUIDOR ?

A vontade de dizer a verdade. Num mundo complexo, os líderes dependem mais e mais dos seus liderados para obter informações corretas, queiram ouvi-las ou não. Os liderados que dizem a verdade, e os líder que a escutam, formam um combinação imbatível.

Novamente, enfatizamos que o silêncio – não a discordância – é a única resposta que os líderes deveriam se recusar a escutar.

UMA NOVA EMPRESA

As empresas serão redes, aglomerados, equipes interdisciplinares, sistemas temporários, forças de trabalho constituídas para fins específicos, treliças, módulos, matrizes – tudo menos pirâmides. Só sobreviveram as menos hierarquizadas, cujos vínculos internos estiverem baseados em metas comuns do que nas relações tradicionais de subordinação. É provável que as empresas bem sucedidas venham a encarnar aquilo que Rosabeth Mossa Kanter chama de 5Fs, fast, focused, flexible, friendly and fun (veloz, focada, flexível, amiga e divertida.

Mais enxutas, menos camadas hierárquicas, capacidade de se engajar em funções e alianças. Compreender as práticas comercias, os consumidores e as cultura de vários países e povos em todo o mundo.

Quarenta e sete por cento das empresas que faziam parte das 500 da Fortune em 1980 não estavam mais na lista.

Transformar a cultura de uma empresa não é fácil, mesmo para aqueles que a buscam. É necessário pluralizar os ambientes de trabalho. As empresas precisam apoiar, endossar e apreciar as diferenças entre as pessoas: idade, gênero, antecedentes sociais, personalidades, níveis de inteligência, crenças políticas, orientação sexual, raça, destreza, habilidades interpessoais e outros.

UM NOVO PAÍS

Para encerrar essa nossa conversa, gostaria de reproduzir um trecho do ensaio de Roberto Pompeu de Toledo, publicado na revista Veja de 7 de abril deste ano, sob o título " SOBRE FARINHAS DO MESMO E DE OUTROS SACOS"

Tanto o "sempre foi assim" e o "todo governo faz isso" remetem ao axioma-mãe o qual os políticos são todos iguais. Se não se acreditasse que todos são iguais, não se acreditaria que sempre foi assim e nem que todo o governo faz isso. Ora, acreditar que os políticos são todos iguais é, ao mesmo tempo, uma impossibilidade lógica e uma renúncia de direitos. Impossibilidade lógica porque duas pessoas, mesmo que profissionais de mesma atividade, ou mesmo da mesma corporação são iguais. Os advogados não são todos iguais, nem os pedreiros, nem os bandidos. É uma renúncia de direitos porque o cidadã que pensa assim mentalmente rasga o título de eleitor. Se é tudo igual, para que votar? O cidadão em geral acredita que os políticos são iguais de boa-fé, mas com isso acaba fazendo o jogo dos piores. São eles os principais interessados em que se acredite que "é tudo farinha do mesmo saco" ...

Construir uma democracia supõe saber distinguir diferenças. Começaremos a construir a nossa quando deixarmos de acreditar que tudo é a mesma coisa.

Esta brilhante lógica do articulista precisa OBRIGATORIAMENTE ser também relacionada aos líderes e empresas.

Nem todos os líderes são incapazes

Nem todas as empresas são iguais

É preciso acreditar e fazer o melhor que temos.

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Vamos Questionar Nossos Programas Gerenciais?

DENIZE DUTRA

CONSULTORA DO INSTITUTO MVC

Meu objetivo com esta apresentação é promover uma reflexão quanto à eficácia de nossos programas gerenciais Penso que devemos focar nossa atenção em 3 questionamentos básicos :

1 Por que precisamos questionar nossos programas gerenciais ?

2- O que nos falta ou que precisamos mudar nestes programas ?

3- Como devemos fazer, para obtermos os resultados esperados ?

Desde 1980 trabalho com DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS e com EDUCAÇÃO, num universo extremamente abrangente: escolas, universidades, empresas familiares, empresas médias, de grande porte, multinacionais e empresas públicas. Dentre estas , umas são prestadoras de serviços ,outras indústrias e, apesar das diferenças de cultura , alguns pontos acabam por serem comuns a todas elas: - a dificuldade de obter mudanças comportamentais duradouras, - a dificuldade das pessoas aplicarem os conceitos "aprendidos" ao seu dia a dia, - a dificuldade de se avaliar os resultados obtidos nestas ações, devido à falta de indicadores para se fazer follow-up;, - a expectativa mágica das organizações quanto aos resultados, sem haver compromisso com qualquer tipo de acompanhamento - enfim ,poderíamos enumerar muito mais, mas penso que estes pontos já nos permitem iniciar nossa reflexão.

As questões acima, não são preocupações só do profissionais de Recursos Humanos , mas do empresariado de modo geral, pois, cada vez mais, temos de estar focados em RESULTADOS. Na verdade, hoje, esta é uma questão que está sendo levantada também em outros países. Na maioria dos países da EUROPA, para que se concretizem estes resultados , os profissionais de treinamento são obrigados a fazer um curso , com duração de aproximadamente 90 horas, promovidos por entidades governamentais ou empresas credenciadas pelo governo, para receberem um registro que os autorizem exercerem suas atividades. A COMUNIDADE EURÓPEIA está investindo num projeto, do qual faço parte através da ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE RECURSOS HUMANOS. Este projeto envolve muitas outras instituições e se destina a pesquisar, elaborar materiais , reciclar e formar profissionais de treinamento em novas metodologia de ensino-aprendizagem, que atendam às atuais necessidades das organizações.

Vamos então retomar nossa primeira questão:

POR QUE PRECISAMOS QUESTIONAR NOSSOS PROGRAMAS GERENCIAIS ?

Num cenário de altíssima competitividade, onde as organizações estão perseguindo a melhoria contínua de seus resultados, e por isso , buscando através dos ensinamentos dos gurus da administração e da educação continuada , soluções para seus problemas e inspiração para vencer seus desafios, não podemos esperar obter resultados diferentes do que tivemos até então, com os programas convencionais.
No momento em que algumas organizações já começam a investir no autodesenvolvimento de seus executivos e colaboradores, em educação corporativa, propondo levar executivos para salas de aulas e transformar gerentes em verdadeiros "treinadores", e a utilizar sofisticadas tecnologias de treinamento à distância, temos de buscar em todas as novas correntes de pensamento , especialmente na educação, alternativas para maior eficácia do processo de ensino- aprendizagem de adultos. Autores como Knowles, Legrand, Paulo Freire, Rogers, Donádio, Lesne, dentre outros, deram expressivas contribuições para um ajustamento metodológico no trabalho com adultos.
Na revista EXAME de junho passado, foi publicada uma entrevista com PETER SENGE, o autor de A QUINTA DISCIPLINA, uma obra publicada há 10 anos atrás e que foi uma verdadeira revolução no mundo da administração, propondo o conceito de learning organization. Nesta entrevista , SENGE sugere que, para que as grandes corporações possam se transformar em verdadeiras organizações de aprendizagem e atenderem às demandas do próximo milênio, é preciso que suas lideranças parem de pensar como MECÂNICOS e comecem a agir como JARDINEIROS.

"O desafio mais universal que estamos enfrentando agora é deixar de enxergar as instituições como máquinas e passar a enxergá-las como ORGANISMOS VIVOS ,

O modelo de companhia- máquina corresponde à maneira como as pessoas encaram a proposta de mudanças: você tem uma empresa quebrada e precisa consertá-la. Você contrata um mecânico, ele troca as peças velhas que estiverem quebradas , pelas novas. Insistimos em tentar impor mudanças, quando o que precisamos é CULTIVÁ-LAS. Mesmo a natureza não muda as coisas de forma mecânica."
"...Uma planta não morre para ser substituída por outra, simplesmente. O que acontece é que a nova vai crescendo e acaba por tomar o lugar da velha. O mesmo ocorre com o comportamento. Se um comportamento novo é mais eficaz do que o antigo, então o novo acaba conquistando espaço."...

"Na empresas que fazem parte do nosso Centro de Estudos, diz Senge, identificamos pessoas que atuam como transportadoras de sementes. Eram pessoas que agiam como criadoras de redes internas, que sabiam promover a comunicação entre as outras e sabiam construir comunidades informais. Estas pessoas caracterizam um outro tipo de liderança. Os líderes – executivos devem agir como treinadores ou mentores, por isso a nossa definição de liderança é a capacidade de gerar mudanças. Por isso a aprendizagem organizacional diz respeito a cultivar algo novo".

Enquanto SENGE reforça a visão do líder como o que sabe "gerar as mudanças", numa entrevista à Revista HSM, também de junho, o professor RONALD HEIFETZ, de Havard, defende que os líderes atuais devem identificar as mudanças e fazer com que a organização se adapte a elas.

O trabalho de adaptação consiste em aprender a lidar com os conflitos já existentes entre as crenças e a realidade a ser enfrentada. Em um mundo cada vez mais competitivo, mobilizar a organização para que adapte seu comportamento e possa ter um sucesso em um novo ambiente de negócios é um ponto crítico.

Para não cairmos num perfil de liderança altamente idealizado, onde o líder deve ser SUPER-HOMEM, que resolva todas as situações, devemos pensar se existe algum elemento comum a todas estas visões sobre a liderança que sirva de porto seguro para quem está à procura de líderes ? O "pai da inteligência emocional", Daniel Goleman, afirma que sim: um alto grau de inteligência emocional. Nos últimos anos, Goleman e sua equipe estudaram os modelos de competência de 188 empresas, a maioria de grande porte, tentando identificar como funcionava a inteligência emocional no ambiente de trabalho, especialmente entre os líderes, examinando a relação entre este conceito e o bom desempenho. Este estudo levou o grupo a analisar os cinco principais componentes da inteligência emocional: - autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e sociabilidade.

Um dos resultados mais interessantes deste estudo foi constatar que a capacidade intelectual e os aspectos – como uma visão do todo e pensamento a longo prazo - apesar de especialmente importantes para um desempenho acima da média das lideranças, são proporcionalmente duas vezes, menos importantes que os ingredientes da inteligência emocional.

No entanto, o que vemos hoje nas organizações, é que o desconhecimento de uma forma humanizada de lidar com as emoções e o amor têm gerado profundas crises e perda de potenciais energéticos dos seus componentes.

Como tornar o trabalho uma fonte de prazer e auto-realização humana; as relações entre empresas e empregados uma verdadeira parceria; as organizações um ambiente de aprendizagem e de inovações, se não conseguirmos ensinar os homens a se relacionarem de forma mais profunda e verdadeira?

Entendidos alguns "porquês" e , na medida em que o assunto é de extrema complexidade e envolve muitas outras variáveis, nossa segunda questão é : O QUE NOS FALTA OU O QUE PRECISAMOS MUDAR EM NOSSOS PROGRAMAS GERENCIAIS ?

As organizações, movidas pela constante necessidade de melhoria de seus resultados, acabam por contribuir para que as pessoas se tornem mais frias, fechadas, excessivamente competitivas, desconfiadas. Por isso, nossos programas precisam valorizar o afeto, que sempre se procurou destituir das relações de trabalho.
As tradicionais técnicas de exercício de poder recomendam que "os chefes" mantenham distância de seus subordinados para que esses não percam o respeito à autoridade.
A comunicação humana, as relações interpessoais, as motivações, a criatividade, a qualidade de vida, o trabalho de equipe, o estresse dos executivos são circunstâncias que dependem diretamente das relações afetivas e emocionais. Não há afeto sem emoção, portanto , devemos estudar as formas de integrar os comportamentos emocionais aos sistemas produtivos visando a aumentar a produtividade e a qualidade de vida no trabalho.

Sabemos que a dificuldade de trabalhar em equipe, a perda da criatividade gerencial, a baixa qualidade do processo decisório, a pouca integração dos vários setores, a competição interdepartamental e os conflitos interpessoais são alguns dos subprodutos indesejáveis dos bloqueios afetivos e emocionais nas organização.

Face às grandes tensões do mundo contemporâneo e à crescente desumanização tecnológica dos sistemas produtivos, seremos obrigados a refletir sobre a nova visão do homem nas relações de trabalho. Nosso trabalho deve ser procurar desbloquear o potencial positivo das emoções e dos laços de afeto e ternura que estão latentes em todas as organizações humanas.

Apesar da descrença e da resistência de alguns participantes no início dos trabalhos, temos de descobrir a forma certa de atuar para que os resultados sejam efetivamente positivos.

Num momento onde se fala tanto em encantar cliente, em conquistar novos mercados, em que precisamos de pessoas mais criativas e que estabeleçam relações interpessoais mais saudáveis, precisamos trabalhar dentro das organizações de forma, a integrar o amor, e outros afetos às demais competências técnicas, eliminar as emoções negativas e valorizar as positivas que existem, potencialmente, em todos os grupos humanos

Precisamos superar um dos mais antigos preconceitos nas relações de trabalho - aquele que afirma que um bom dirigente tem de ser distante, frio, pouco emotivo e racional, e que os ambientes devem ser impessoais . Para isto, temos de conscientizar nossos alto executivos a respeito da necessidade de mudarem suas crenças básicas com relação ao ser humano e, conseqüentemente, suas posturas gerenciais.

Peter Senge, em sua obra já citada anteriormente, a Quinta Disciplina, analisa que "as melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização". Para o autor, as empresas deverão converter-se em organizações de aprendizagem. Para isto , existem cinco pontos que são básicos para a implementação desse desenvolvimento:

Raciocínio sistêmico ( visão de globalidade );
Domínio pessoal ( "A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter uma tensão criativa em nossa vida);
Mudanças de modelos mentais ( "É por isso que a disciplina de administrar modelos mentais – trazer à superfície, testar, melhorar nossas imagens internas do mundo – promete ser uma grande inovação na formação de organizações de aprendizagem".)
Objetivo comum ( Um objetivo compartilhado, ou comum, não é uma idéia, mas uma força inculcada no coração das pessoas , uma força de poder impressionante"...) Poucas forças nas relações humana têm o poder de um objetivo que é de todos."
.Aprendizagem em grupo ( equilíbrio entre diálogo e discussão): aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo de criar os resultados que seus membros realmente desejam".

De pleno acordo com o autor, devemos procurar através do nosso trabalho desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua. No entanto, o tradicional conceito de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informações e APRENDE-SE COM AS VIVÊNCIAS. No primeiro, usamos somente o pensamento; no segundo, usamos os sentimentos e pensamentos. Nossa tradição racionalista nos faz crer que as boas informações através de seminários, livros, artigos, etc. são suficientes para mudar o comportamento das pessoas. Só que a realidade nos mostra que as mudanças comportamentais baseiam-se nas aprendizagens feitas através das vivências e experiências. Ou seja, " a aprendizagem humana é o resultado dinâmico de complexas relações entre as informações e relacionamentos interpessoais."

Neste ponto, penso que podemos partir para a nossa terceira questão: COMO DEVEMOS FAZER PARA OBTERMOS OS RESULTADOS ESPERADOS COM NOSSOS PROGRAMAS GERENCIAIS, OU COMO FORMAR UMA NOVA LIDERANÇA?

A experiência tem mostrado, que a questão principal da eficácia das ações educacionais dentro de empresas, não depende necessariamente da definição de objetivos adequados ou do conteúdo programático que se julga necessário desenvolver, mas fundamentalmente, a questão está focada na forma, ou melhor na metodologia que se utiliza para esta finalidade.

As novas teorias penetram no mundo das coisas práticas quando são traduzidas em método e ferramentas. Método vem do grego méthodos – um meio de perseguir objetivos particulares. Gradualmente a palavra evoluiu para chegar ao seu significado atual: um conjunto de técnicas e procedimento sistemáticos para lidar com tipos particulares de questões ou problemas.

A metodologia tradicional, baseada em técnicas expositivas, que só valorizam os sentidos e as habilidades relacionadas ao desenvolvimento intelectual, certamente não atenderão às reais e atuais exigências deste novo século.

A busca de uma dinâmica para ensinar adultos em uma empresa, além dos debates acadêmicos, está embebida na responsabilidade de influir no projeto de vida de pessoas, embora os nossos empregos e os delas , muitas vezes dependam do aumento da rentabilidade dos negócios em que trabalham.

Quando as pessoas têm a chance de vivenciar situações-problemas e resolvê-las com os recursos que têm, verificando os resultados de suas decisões, a reformulação de procedimentos é facilitada.

A aprendizagem vivencial é um ciclo que ocorre quando uma pessoa se envolve com uma atividade, analisa a atividade criticamente, extrai algum insight útil dessa análise e aplica seus resultados. Este processo é vivenciado espontaneamente na vida normal de qualquer pessoa. Este ciclo envolve um processo indutivo, partindo da simples observação, mais do que , de uma verdade apriorística.

O ciclo da aprendizagem vivencial passa pelas seguintes fases:

VIVÊNCIA ( atividade );
RELATO ( compartilhar sentimentos, reações e observações com o grupo );
PROCESSAMENTO ( Análise da experiência vivenciada );
GENERALIZAÇÕES ( Inferência de princípios sobre o mundo real );
APLICAÇÃO (planejamento de comportamentos mais eficazes, e da utilização dos novos conceitos no dia- a- dia de sua atividade profissional).

Na etapa vivencial precisamos utilizar mais técnicas de sensibilização, dinâmicas de grupos, simulações, jogos lúdicos, jogos de empresa, técnicas experimentais ao ar livre, estudos de caso, enfim, todas as atividades ,que além de trabalharem os conceitos, ou seja, o hemisfério esquerdo do cérebro, possam também trabalhar as experiências e o afeto das pessoas envolvidas, de forma a promover verdadeiras mudanças de comportamentos.

Por diversas vezes, ouvi e li severas críticas, quanto ao uso destas técnicas, no entanto, o que percebo, e que tais críticas descontextualizam o trabalho, evidenciando apenas uma etapa do ciclo de aprendizagem, que é a VIVÊNCIA., e ignorando as demais fases.

É claro que o uso destas, ou de qualquer outro tipo de técnicas, de apenas dinamizar o processo de ensino-aprendizagem , acaba de fato, não agregando nenhum valor ao grupo, a não ser o de, viver algumas horas, possivelmente, divertidas. No entanto, toda e qualquer técnica, não pode ter o objetivo, em si mesma, deve estar relacionada ao conteúdo e, fundamentalmente , aos objetivos do programa, no sentido de possibilitar o desenvolvimento de determinadas habilidades gerenciais. Na minha experiência, na fase do relato, onde estimulamos as pessoas a falarem de seus sentimentos, é muito freqüente que a maioria não consiga exprimir tais emoções, partindo para a racionalização, falando do processo em si, e não do que sentiu. E é exatamente nesta etapa , e nas seguintes, que estão localizadas as principais mudanças de como fazer os programas gerenciais. Precisamos trabalhar de forma mais profunda estas questões dentro dos grupos, o que exige muito mais do que consultores bem preparados em termos de conteúdo e didática, mas profissionais que sejam facilitadores, e extremamente bem preparados para lidar com estas questões interpessoais e até pessoais, que acabam por aparecer no convívio do grupo durante os dias de seminário.

O que ocorre é que, quando algumas organizações desenvolvem programas gerenciais, ficam muito preocupadas com os conteúdos e , às vezes, os próprios aspectos do grupo, como : dificuldade de ouvir os colegas, de trabalhar em equipe, de comunicar-se de forma clara , de dar e receber feedback, enfim, quaisquer destas habilidades importantes ao perfil gerencial, emergem nos grupos e não são trabalhadas, pois os assuntos são tratados "teoricamente" ou relacionados à prática do dia- a- dia dentro da empresa, mas não são trabalhados no próprio grupo, como forma de crescimento pessoal.

Na fase de processamento devemos estimular as auto-avaliações , os exercícios de feedback entre o próprio o grupo, enfim, uma possibilidade de ampliar a capacidade de autoconhecimento, cada vez mais importante como base da inteligência emocional.

Na generalização e na aplicação, devemos estar ainda mais focados nos resultados esperados com o programa e nos resultados da própria organização; devemos estar relacionando os conceitos e atitudes às mudanças que precisam ser implementadas no dia –a - dia do trabalho. Por isso é que, ao término dos nossos seminários, levamos nossos participantes a se comprometerem com um PLANO DE RETORNO AO TRABALHO.

Como FACILITADORES DA APRENDIZAGEM, devemos criar um clima de abertura, de confiança, de interesse em dar / receber feedback dos parceiros sobre o seu comportamento e provocar o desejo da mudança. É preciso estar comprometido com os resultados do outro, a ponto de "falar a verdade com amor" ! Acho que o que nos falta, como "consultores" , é planejar e desenvolver nosso trabalho ,pensando, verdadeiramente, nas necessidades dos clientes e não nas nossas necessidades de demonstrar o que sabemos. Precisamos deixar de ser o protagonista do "show" e dar, aos participantes de nossos programas, o papel de ATORES PRINCIPAIS.

Se conseguirmos perceber a real diferença entre ensinar e aprender, conseguiremos compreender que os programas gerenciais só atingirão os resultados esperados, se forem trabalhadas as relações interpessoais do grupo, através de um trabalho integrado, global , levando as pessoas a lidarem com as suas emoções. Como aprender as lidar com as tensões e problemas próprios do exercício do poder, se não passar por eles?

Para educar adultos , o correto será partir não apenas de exemplos perceptíveis, ou mesmo motivadores; devemos apoiar-nos nas experiências anteriores do educando. A finalidade deveria ser o ordenamento de todos os seus conhecimentos e antecedentes profissionais.

Outro aspecto que precisa ser questionado nos nossos programas gerenciais, é a falta de continuidade dos processos - não existe acompanhamento, espera-se que o programa realizado em " uma única dose" faça milagres. E é obvio que isto não ocorre . Devido às próprias características da mente e do comportamento humano, precisamos de um processo que "cultive os novos comportamentos". Temos de criar condições para que as organizações se transformem em verdadeiras organizações de aprendizagem, para que as atitudes, crenças e valores trabalhados nos programas gerenciais, continuem a ser mantidos no ambiente de trabalho e no dia a dia das empresas.

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Negociação - Novas Perspectivas

J A WANDERLEY

Na era do conhecimento, informação, capital intelectual, globalização e Internet, a negociação assume uma função cada vez mais importante. Negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns e divergências de idéias, interesses e posições. Importa em comunicação, processo decisório compartilhado entre as partes e solução de conflitos.

Existem alguns contextos que mostram a importância e a necessidade crescente de se negociar:

1) A todo o momento os meios de comunicação estão se referindo à fusões, incorporações, joint-ventures e alianças estratégicas, como necessidades de uma economia moderna, dinâmica e competitiva. As negociações estão presentes, não apenas quando se firmam acordos estabelecendo estes tipos de procedimentos, mas também nas suas implementações, quando pessoas, provenientes de culturas organizacionais distintas e até conflitantes, devem encontrar termos comuns e trabalharem numa mesma direção.

2) Um novo estilo de gerência que busca o máximo aproveitamento das potencialidades de pessoas, freqüentemente, bastante capacitadas, em que perdem, ou mesmo não encontram espaço, conceitos do tipo "manda quem pode, obedece quem tem juízo" ou "você é pago para fazer, não para pensar", ou seja, quem pensa são os escalões superiores. Aos demais cabe apenas executar.

3) A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirâmide e diminuição dos níveis hierárquicos, em que as decisões em redes, equipes de trabalho e forças-tarefas, substituem as decisões de cima para baixo.

4) Os crescentes conflitos entre etnias, como o recente conflito em Kosovo, em que as formas não negociadas de solução redundam em procedimentos extremamente perversos.

5) As conseqüências negativas ou os custos do progresso. Entre eles a destruição de florestas tropicais, as chuvas ácidas, os resíduos nucleares, a destruição da camada de ozônio, o lançamento de dióxido de carbono na atmosfera, redundando em aquecimento, efeito estufa e a previsão de elevação dos níveis dos mares.

Assim, em virtude de todas estas situações, é preciso negociar. Mas também, é preciso que se identifique o que deve ser enfatizado e os enfoques a serem adotados nas negociações.

1) Mais do que nunca, é preciso compreender e desenvolver a capacidade de negociar ganha/ganha

O ganha/ganha é a forma mais difícil de negociar. Sem uma grande dose de competência fica praticamente impossível se chegar ao ganha/ganha. Existe mesmo alguma confusão a respeito, inclusive a crença subjacente de que negociar ganha/ganha é ser bonzinho. Em negociação o bonzinho é um perdedor. Para se chegar ao ganha/ganha é preciso que se tenha em vista dois fatores: as posturas dos negociadores e as formas de negociar. Nas negociações sempre existem alguns dilemas, entre eles os seguintes: 1- cooperação ou competição; 2 – verdade ou mentira; 3 – curto prazo ou longo prazo. O negociador com a postura ganha/perde escolhe a competição, a mentira e o curto prazo. Só opta pela verdade caso possa tirar proveito dela e pelo longo prazo caso possa criar uma relação de dependência. Tem como proposição básica: levar vantagem em todos os pontos. Vale tudo. O importante é não ser pego.

Já o negociador ganha/ganha tem como ponto base que a efetividade de um acordo é produto de sua qualidade por sua aceitação. Qualidade significa atendimento dos interesses legítimos das partes e aceitação é a adesão emocional e comprometimento com o que ficou acordado. E isto só acontece quando se consegue manter o relacionamento em nível construtivo, apesar de todas as divergências e conflitos de interesses.

Um outro ponto importante para o ganha/ganha são as formas de negociar. Existem duas formas, que são a barganha de propostas e a solução de problemas. Quem negocia barganha de propostas tem como conduta básica o exagero das vantagens e a diminuição ou ocultação das desvantagens de sua proposta. E procede inversamente com a proposta do outro lado. Exagero das desvantagens e diminuição ou desconhecimento das vantagens. Este tipo de negociação redunda numa verdadeira queda de braço e em soluções de qualidade inferior.

Já para se negociar solução de problemas é necessário que se conheça e se percorra todas as etapas do processo de solução de problemas e tomada de decisão, tais como, definição do problema, diagnóstico da situação, formulação de alternativas, escolha da solução e implantação da decisão ou do acordo. Mais ainda. Que se conheça a função do pensamento convergente e divergente em cada uma destas etapas. É em decorrência disto que negociar ganha/ganha é bastante difícil e demande muita competência.

Como exemplo, há um estudo sobre alianças estratégicas que mostra que, em muitos casos, não se chegou ao resultado esperado porque não se levou na devida conta todas as etapas do processo decisório e de solução de problema. Assim, dificuldades culturais não foram identificadas, bem como conflitos nos negócios e tamanho da concorrência. Ou seja, não foram consideradas todas as forças impulsionadoras e restritivas existentes.

Já, quando se adota a abordagem da solução de problemas, o investimento pode ser altamente compensador. Um caso clássico, neste sentido, é o da Wal-Mart e da Procter&Gamble, que negociavam na base da queda de braço e resolveram adotar a abordagem da solução de problemas. Como resultado, surgiu a criação de um sistema informatizado de inventário, com o qual, as duas empresas puderam poupar milhões de dólares, fortalecer o relacionamento entre elas e gerar negócios da ordem de 3 bilhões de dólares.

2) Uma questão básica: saber a diferença entre objetivo e alternativa e manter o foco.

Nem sempre os negociadores levam em conta que qualquer acordo é uma das alternativas possíveis e que a solução que encontrarem é tão boa quanto a melhor alternativa que conseguirem gerar. Assim, por exemplo, há casos de alianças estratégicas que falharam pelo fato dos negociadores verem a aliança como um objetivo em si mesmo, e não como uma alternativa para se chegar a um determinado objetivo. Em decorrência, fecham-se acordos sem que sejam avaliadas as reais necessidades, nem as alternativas de alianças que sejam mais adequadas, ou seja, perde-se o foco daquilo que é realmente importante.

3) Flexibilidade é fundamental, ou a época das certezas já era.

Flexibilidade significa encontrar condutas e obter respostas apropriadas para cada situação. E o que dá certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como não se pode ter certeza de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que estamos recebendo. Em última instância, o que importa não é o que se faz mas as respostas que se obtém pelo que se faz. E, se aquilo que estamos fazendo não provoca a resposta desejada, devemos mudar. Mas para isto é preciso, não só diagnosticar, mas também estar efetivamente conectado e ter repertório para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situação.

4) Só entender do assunto não basta. É preciso trabalhar o processo e os relacionamentos.

Normalmente os negociadores estão tão focados no assunto, ou conteúdo da negociação, que se esquecem do processo e dos relacionamentos entre eles. E, o como se faz, freqüentemente é tão ou mais importante do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou não, sempre estamos em alguma etapa do processo de negociação. Estas etapas vão da preparação até a implementação do acordo. Igualmente, é preciso estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoção e comunicação. Assim, existem comportamentos, como a agressão e regressão, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacionamento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tensão e conflitos. Assim, estar atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada é algo que contribui significativamente para que se mantenha o foco naquilo que é realmente importante.

5 ) Informação é poder. Mas é preciso saber separar o joio do trigo.

A matéria prima do processo de negociação é a informação. Informações que são geradas e obtidas dentro ou fora da negociação. E, se a matéria prima estiver com defeito, o produto, ou seja, o acordo, estará comprometido. Assim, é preciso ter muito cuidado com o lixo, ou seja, informações distorcidas e difundidas de forma leviana. As vezes, difundidas com objetivos de manipulação, ou com o intuito de provocar distúrbios, de forma semelhante à transmissão de vírus em computadores. Portanto, saber obter e identificar, dentro do processo de negociação, as informações relevantes, separando o joio do trigo, se constitui numa das habilidades mais expressivas de um negociador.

6) A Internet facilita, mas não substitui o contato face a face.

Com a Internet, a possibilidade de se obter informações e de contatos que passem pelas barreiras da hierarquia se amplia significativamente. Entretanto, nada substitui o contato pessoal. É bastante comum ver pessoas que, em suas relações profissionais, só se conheciam, por exemplo, através do telefone, expressarem uma satisfação muito grande quando se encontram face a face. É no contato pessoal que se conhece a linguagem corporal, as expressões faciais, a forma de respiração. É muito difícil, senão impossível, estabelecer uma relação mais profunda e personalizada à distância e, consequentemente, criar um relacionamento de confiança.

7) Negociar em equipe, mais do que nunca é uma necessidade

Negociar em equipe, mais do que nunca, está se tornado uma necessidade imprescindível, sobretudo para os casos mais complexos, em que é impossível, para uma única pessoa, dominar todos os aspectos relevantes. Isto porque, o montante de conhecimentos e informações técnicas, jurídicas, econômicas e financeiras necessárias, é extremamente significativo. Além disto, uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estará em tremenda desvantagem. Para negociar bem em equipe é indispensável uma boa preparação, com uma definição precisa de papéis, procedimentos e códigos de comunicação. Em princípio, não é do nosso feitio dedicar muita atenção à preparação, seja nas negociações individuais, seja nas negociações em equipe. Se uma equipe bem preparada é extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se constituir num verdadeiro desastre.

8) É preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociação

Normalmente, quando se busca capacitação em negociação, pensa-se somente em capacitação individual. Alguns poucos, em equipe e, raramente ou nunca, em capacitação organizacional. Isto tem sido sempre assim em função de uma compreensão fragmentada da questão. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociação, não depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com condições organizacionais adversas, podem ter desempenhos medíocres e, o que é pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitação organizacional e não individual. É neste sentido que se faz indispensável compreender o que venha a ser e qual a importância da capacitação organizacional em negociação.

A capacitação organizacional de negociação procura dar resposta a seguinte pergunta: quais são as condições necessárias e suficientes para que negociações realizadas individualmente ou em equipe tenham êxito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociações podem ser relativas a aspetos estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações estratégicas são muito delicadas, isto porque em geral, erros ao nível tático e operacional, mesmo que importem em sacrifícios, podem ser assimilados. Já erros ao nível estratégico podem levar a empresa à falência. Assim, se as negociações ao nível estratégico forem mal conduzidas e concluídas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociações táticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, será extremamente duvidoso. Portanto, a identificação dos vários níveis de negociação e de suas importâncias relativas é o ponto de partida para que se possa identificar os processos, estruturas e recursos necessários para se chegar à competência organizacional em negociação.

Negociar, mais do que nunca, vem a se constituir numa habilidade essencial. Mas é preciso estar atento aos pontos que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

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Marketing em Tempo Real - Sua Empresa Está Preparada para Isto?

JOÃO BAPTISTA VILHENA

DIRETOR DO INSTITUTO MVC

Tecnologia e práticas gerenciais estão sendo combinadas para criar uma nova forma de marketing, chamada de Real-Time Marketing - marketing em tempo real - na qual produtos e serviços, além de atender às necessidades e desejos únicos e exclusivos de cada cliente, vão continuamente aprendendo com esses clientes, garantindo sua satisfação ampla e permanente. No marketing em tempo real, os produtos e serviços não são apenas customizados para os clientes, mas tem a habilidade de se desenvolver ao longo do tempo, reagindo às mudanças nas necessidades e desejos dos consumidores. O marketing em tempo real é eminentemente descentralizado, uma vez que as adaptações ocorrem localmente, baseadas na interação direta entre o produto e o consumidor. O marketing em tempo real integra e estende tanto a customização em massa (também chamado de marketing um-a-um) e o marketing de relacionamento.

A grande vantagem para as empresas pioneiras na prática do marketing em tempo real é que terão a possibilidade de tornar seus clientes leais, criando altos trade-offs que dificultarão a sua decisão de mudar de fornecedor. O grande desafio – notadamente nesta época em que prestar serviços é essencial – será fazer com que as pessoas da organização se integrem a nova sistemática e modifiquem seus comportamentos, que deverão estar orientados para a agregação contínua de valor para o cliente.

As vantagens competitivas obtidas por organizações como a BMW e Microsoft nos permitem afirmar que, em função do seu poder de desenvolver a lealdade do consumidor, o marketing em tempo real brevemente se transformará no paradigma dominante para um significativo número de organizações que pretendem se destacar em um mundo cada vez mais global.

A evolução do conceito de marketing

O marketing passou por várias etapas até o surgimento do conceito de Real Time. Até a década de 50, a oferta de produtos e serviços era – de modo geral – bastante inferior a procura. Eram tempos em que a grande ênfase das empresas produtoras de bens e serviços estava na ampliação da produção, sem que existissem maiores preocupações com a qualidade daquilo que se oferecia ao mercado.

Em 1955, Peter Drucker, no seu célebre The Practice of Management, captava significativas mudanças na relação oferta X demanda e afirmava que "em particular, a nova tecnologia demanda que os gestores criem os mercados para seus produtos. A gestão não pode se manter satisfeita com os mercados existentes e não pode mais pensar que o ato de vender significa somente encontrar alguém disposto a comprar o que nós produzimos. É preciso criar mercados através de um trabalho conciencioso e sistemático. Acima de tudo, é preciso focar continuamente na criação de um poder de compra massificado, criando hábitos de compra massificados." O célebre professor austríaco continua no parágrafo seguinte afirmando que "o próprio marketing é afetado pelos conceitos básicos da nova tecnologia. Nós discutimos aqui a automação como se fosse exclusivamente um processo de produção. Entretanto ela é mais do que isso, pois trata-se de um princípio de trabalho em geral. Entretanto, os novos métodos de marketing de massa podem requerer uma maciça aplicação dos princípios da automação ... o próprio marketing está rapidamente se transformando em um processo integrado."

Inspirados pelos conceitos de Drucker, os primeiros profissionais de marketing partiram para determinar formas de gerar comportamentos massificados de compra. Utilizando-se principalmente da propaganda, passaram a estimular o consumo das mais variadas formas.

Embora os avanços tecnológicos já fossem expressivos nesta época, a realidade é que - em função de fenômenos como o baby boom - os mercados continuavam apresentando uma procura superior a capacidade de oferta agregada. Com isso, era possível focar os esforços apenas no aumento do número de transações, não havendo uma preocupação preponderante com a manutenção dos clientes – afinal, caso perdessem alguns consumidores, as empresas sabiam que a demanda por seus produtos continuava assegurada por todos aqueles que ainda não haviam conseguido saciar suas necessidades de consumo.

É interessante destacar que muitas empresas brasileiras ainda vivenciam este paradigma. Vários setores da nossa economia ainda são monopólios ou cartéis formados por pouquíssimas empresas. Esta deformação de mercado permite a adoção de uma política que ignora a soberania do cliente quanto às suas escolhas. Na verdade essas empresas não acham que tem clientes a atenderem mas apenas reféns que precisam ser "administrados". Podemos encontrar diversos exemplos para essa afirmativa analisando o comportamento de algumas de nossas companhias aéreas, a maioria das operadoras de serviços telefônicos e - de uma forma geral - todos os chamados "serviços públicos" - que mesmo sendo, hoje, operados por empresas privadas, continuam ignorando solenemente as demandas do mercado e submetendo a população a apagões e outros suplícios de igual monta.

Mas considerando o cenário mundial, verificamos que o tempo passa, o avanço tecnologico prossegue de maneira exponencial e já no início dos anos 80 – 1983, para ser exato - Theodore Levitt, célebre professor da Harvard Business School, afirma no seu famoso livro A Imaginação de Marketing que marketing significava conquistar e manter clientes. Esse conceito extremamente simples na sua formulação, sintetizava uma idéia bem diferente daquela que Peter Drucker prenunciara. Não era mais suficiente gerar mercados e hábitos de compra massificados. Não havia mais clientes em profusão, com necessidades ainda não atendidas. Na verdade o desenvolvimento tecnológico acelerado – que acabou por intensificar cada vez mais a concorrência - conseguiu fazer com que o mercado acabasse por ser abastecido de maneira mais ou menos homogênea. As situação mudou e as empresas passaram a perceber que se perdessem um cliente, não haveria outro "na fila" para tomar o seu lugar.

A partir desta constatação, o marketing passou a valorizar mais os instrumentos de planejamento, uma vez que começava a se travar uma verdadeira guerra pelo mercado (prova disso é que a metáfora militar passou a ser freqüentemente utilizada pelos profissionais da área, dando origem a livros como Marketing de Guerra, Marketing de Guerrilha e outros).

Novamente é importante salientar que muitas empresas brasileiras ainda se utilizam das metáforas militares para orientar suas estratégias de mercado. Visualizando os concorrentes como um inimigo a ser derrotado e os mercados como territórios a serem conquistados essas empresas estão o tempo todo "treinando" seus colaboradores – exércitos? – em atividades facilmente comparáveis a manobras militares. Na verdade, todo este esforço acaba mais por condicionar do que por desenvolver os reflexos de quem deles participa. Surge então a necessidade de chefes fortes, que dominem com competência a célebre teoria da "cenoura e do cacete". Capazes de exigir uma obediência a toda a prova, esses verdadeiros "sargentões" acabam por drenar com uma rapidez espantosa toda a energia de sua equipe. Em pouco tempo tornam-se comandantes de um verdadeiro "exército Brancaleone".

Mas a concorrência continua a aumentar e muitas empresas continuam a se desgastar numa verdadeira guerra de trincheiras, até que, em 1991, uma nova abordagem ao mercado foi proposta por Regis McKenna, um ex-executivo do Vale do Silício. Em seu livro intitulado Marketing de Relacionamento, McKenna afirmava que "nos dias de hoje o marketing não pode ser separado do desenvolvimento de produtos, da produção, das finanças e das vendas. As empresas bem sucedidas tem que estar dispostas a adaptar seus produtos e serviços às necessidades dos clientes. Forjando uma nova relação entre cliente e empresa, o profissional de marketing eficaz atuará como integrador, trazendo o cliente para dentro da empresa, como participante ativo do desenvolvimento desses bens e serviços."

Alguns profissionais de marketing percebem imediatamente que a proposta de McKenna provavelmente representava o início de um novo paradigma que regeria as relações entre as empresas e seus clientes. Observando a questão de uma perspectiva interna, passam a visualizar a importância de se buscar uma maior sinergia entre as áreas de recursos humanos, informática e finanças. Começa aí uma busca incessante por uma nova arquitetura organizacional, capaz de integrar diversas funções que até então eram vistas como exclusivas de um determinado departamento. Os profissionais de recursos humanos, por exemplo, começam a se engajar ativamente nos esforços mercadológicos de conquista e retenção de clientes. As áreas de sistemas começaram a apresentar freqüentemente opções que permitissem "agregar valor" – expressão que se popularizou rapidamente – para o cliente.

No Brasil este é o estágio no qual se encontra a maioria das empresas. Foco nos processos, reengenharia, programas de qualidade e análise de valor são os principais motes de nossas organizações. Percebe-se imediatamente uma mudança significativa na qualidade do relacionamento das empresas com seus mercados. Estruturas funcionais são substituídas por novos arranjos com características matriciais. Estimula-se o empowerment. Decreta-se o fim das chefias e a ascenção das lideranças. A metáfora militarista arrefece, dando lugar a uma nova visão do relacionamento das empresas com seus fornecedores, intermediários e clientes. Percebe-se um certo alívio no clima interno, afinal nenhum empreendimento pode viver uma situação de beligerança eterna.

Por outro lado, um fantasma antevisto por Keynes já na década de 30 sai definitivamente do armário: o desemprego tecnológico. Se o estado de prontidão permanente vivido durante os "anos de guerra" já havia produzido um grande desgaste no moral das equipes, a angústia e expectativa gerada pelo fim do pacto capital X trabalho - que vigorara desde os primórdios da Revolução Industrial - foi uma verdadeira ducha fria no ânimo daqueles que, direta ou indiretamente, deveriam estar integralmente voltados para a busca incessante do encantamento dos clientes.

Convocados para atuar como bombeiros, os profissionais de marketing e de recursos humanos passam a concentrar seus esforços na construção de um clima interno motivador. Algumas empresas – o HSBC/Bamerindus é um exemplo – mesmo tendo reduzido significativamente o número de empregados vêem suas despesas de pessoal crescerem ao invés de diminuir. Outras optam por aproveitar o excesso de oferta de mão de obra – e consequente queda de preço do trabalho – e renovam parte substancial de seus quadros. Os primeiros balanços não são animadores. Empregados melhor remunerados porém inseguros não são produtivos. Corpo funcional renovado depende de tempo para aprender a cultura da organização, conhecer suas políticas e idiossincrasias e .... começar a produzir. Enquanto isso, os clientes se submetem a ser atendidos por gente mal humorada, insegura e acima de tudo, infeliz.

Para complicar ainda mais o cenário, dois anos depois do livro de McKenna, Don Peppers e Martha Rogers – ele um respeitado executivo da área de comunicação e ela professora de marketing na Bowling Green State University, em Ohio – propunham que, ao invés de buscar vender seus produtos ao maior número possível de pessoas, as empresas deveriam buscar vender mais bens a um menor número de pessoas.

O que Peppers e Rogers propunham é que as empresas precisavam desenvolver mecanismos que lhes permitissem aprender com seus clientes e rapidamente responder as mudanças em suas necessidades e desejos, processando as alterações necessárias nos produtos e serviços para que pudessem se adaptar as novas demandas.

A proposta de Peppers e Rogers determinava a morte da ênfase exclusiva na transação. Para aumentar o share-of-pocket – ou seja, o a participação da empresas nos gastos de cada cliente – é fundamental fortalecer o relacionamento com cada consumidor. O problema é que as relações entre pessoas são construídas em cima do tripé confiança, credibilidade e empatia. Para operacionalizá-lo é preciso que todos os colaboradores da organização estejam comprometidos com o sucesso do cliente. Não bastam sistemas, processos e parâmetros. Não adianta trabalhar apenas a dimensão cognitiva, mas é preciso trabalhar aspectos afetivos deste relacionamento. Em outras palavras: na customização em massa é preciso que as pessoas da organização estejam comprometidas.

O mercado assistia e respondia – embora de maneira cada vez menos efetiva – a cada uma dessas mudanças de enfoque. Na verdade, a cada nova expectativa de que as empresas realmente passassem a ser orientadas segundo a promessa original de marketing – satisfazer as suas necessidades – o que aconteciam eram novas decepções, originadas da percepção de que as organizaçòes continuavam vendo seus clientes apenas como uma espécie de massa de manobra, que deveria ser manipulada.

Paralelamente, as necessidades e demandas destes clientes se sofisticavam, sua paciência se esgotava e, em consequência, ia se criando uma legião de consumidores que tinham uma dificuldade cada vez maior de ficar plenamente satisfeitos com o que lhes era oferecido.

O cliente nunca fica satisfeito

"Quero que o produto/serviço dos meus sonhos seja oferecido aqui e agora, feito especialmente para mim e do jeito que eu gosto." Muito provavelmente essa seria a afirmação que ouviríamos caso nossos consumidores fossem convidados a descrever suas expectativas em relação aos nossos produtos/serviços.

Se utilizarmos o raciocínio convencional de marketing, concluiremos que é praticamente impossível atender uma demanda deste tipo. Podemos mesmo imaginar que, caso envidemos todos os esforços para fazê-lo, podemos ficar submetidos a uma espécie de tirania do cliente, que ficaria cada vez mais exigente, nunca se satisfazendo com aquilo que oferecemos e querendo sempre mais.

Como podemos depreender o conceito de marketing parece condicionar um procedimento mais ou menos padrão para a maioria das empresas: baseadas em dados obtidos através de pesquisas mercadológicas, viabilizam uma determinada tecnologia que lhes permita oferecer um produto/serviço ao mercado. Aguardam o feedback do cliente a respeito deste produto/serviço e fazem as alterações solicitadas. Aguardam para ver o efeito que as alterações geraram no comportamento de compra do mercado, fazem novas alterações, aguardam mais um pouco para avaliar os resultados, fazem novas adaptações ... aguardam ... e ficam dando voltas em torno de si mesmas, tal qual a serpente mitológica que morde o próprio rabo. Enquanto essas empresas se esforçam para agradar – num primeiro momento a grandes segmentos de mercado e depois aos indivíduos - o consumidor rapidamente perde a paciência de esperar e prefere "tentar" uma nova opção, oferecida pelo concorrente.

Por mais que tal realidade possa incomodar, parece que não há como agir diferente, pelo menos no setor de produtos. Na prestação de serviços, a característica de haver sempre uma interação entre o fornecedor e o cliente permite que o primeiro busque perceber rapidamente as variações nas necessidades e humores dos clientes e tente se adaptar, da melhor maneira possível, ao perfil do cliente que está sendo atendido no momento. Mas isso só é possível em situações nas quais há tempo suficiente de interação para que o prestador de serviços possa perceber e improvisar algumas mudanças. Mas com produtos o mesmo não acontece. Afinal, as máquinas não são como os seres humanos e para funcionar dependem de determinados parâmetros que precisam ser pré-estabelecidos.

Surge o Marketing em Tempo Real

Antes de detalharmos conceito e desafios inerentes a prática do marketing em tempo real, tentaremos, através de dois exemplos, demonstrar como sua concepção é totalmente diferente das idéias típicas do marketing de transação, de relacionamento e da customização em massa.

Marketing em tempo real é uma abordagem na qual produtos e serviços personalizados continuamente atualizam a si mesmos, através do monitoramento das transformações das necessidades e desejos dos consumidores, sem que seja preciso a intervenção do pessoal da empresa que está fornecendo esses produtos e serviços. Na verdade, não é preciso sequer que o consumidor expresse sua vontade de que esses produtos e serviços mudem, eles reconhecem essa vontade por si mesmos e providenciam as alterações necessárias.

Assim, no marketing em tempo real, os profissionais de marketing atendem seus consumidores com (a) produtos que são customizados para suas necessidades atuais e que possuem a capacidade e flexibilidade de se adaptar sozinhos a novas necessidades e preferências dos consumidores; (b) continuamente interagindo com o consumidor garantem a satisfação pós-compra sem a necessidade de qualquer interveniência do fornecedor original.

Para tornar o marketing em tempo real economicamente viável, é preciso operar alterações tecnológicas no produto/serviço. Na verdade, é preciso torná-los inteligentes, no sentido de capazes de aprender com os próprios clientes. Vários exemplos começam, pouco-a-pouco, a aparecer. A Mitsubishi equipou seus carros da série HSR IV com diversos ítens que se adaptam as características individuais de cada motorista que está dirigindo o carro: o sistema de transmissão-freios-tração automaticamente "aprende" o estilo de quem está dirigindo e se ajusta para oferecer a melhor performance possível. O painel automaticamente se reagrupa para oferecer a cada motorista a melhor visibilidade possível dos instrumentos. O banco se posiciona de forma tal que ofereça o maior conforto e praticidade possível, em função das características físicas do motorista.

Outro exemplo interessante são os processadores de texto e planilhas eletrônicas que se ajustam ao serviço que está sendo realizado, oferecendo automaticamente alternativas mais adequadas para uma melhor realização das tarefas que estão sendo propostas.

A verdade é que, hoje, já não nos assusta mais a idéia de ter um televisor que aprenda sobre nossos hábitos e se ligue automaticamente na hora que começa o nosso programa predileto e vá aprendendo como preferimos posicionar o controle de volume ou de brilho.

São dois os desafios que o marketing em tempo real impõe aos profissionais de marketing: (a) oferecer produtos ou serviços que sejam simultaneamente customizados e adaptáveis; (b) desenvolver mecanismos que permitam freqüentemente lembrar aos consumidores sobre qual foi a empresa capaz de lhes oferecer aquele produto, garantindo que da próxima vez que este consumidor for assaltado por uma necessidade, vá optar por aquele fornecedor para satisfazê-la.

Hoje em dia, tempo e espaço se unem numa única dimensão, exigindo que nos tornemos capazes de aprender com o consumidor no mesmo momento que estamos lhe vendendo um produto ou prestando um serviço, assegurando sua satisfação imediata, única forma de fidelizá-lo. Para isso temos que abrir mão de técnicas de marketing praticadas até uns poucos anos atrás, mas que não são mais capazes de responder positivamente à sofisticação das necessidades dos consumidores.

Contudo, o maior desafio ao marketing em tempo real não é de natureza técnica.

A grande dificuldade, que precisará ser enfrentada de frente pelos profissionais de marketing e recursos humanos e garantir que a tecnologia seja suportada por comportamentos e atitudes das pessoas das organizações. De que adianta ter um produtos fantástico, se o cliente é mal atendido?

Apenas para ilustrar um dos diversos paradigmas que precisarão ser revistos pelas organizações para se preparar para o marketing em tempo real, propomos que se analise três aspectos básicos do relacionamento das empresas com seus empregados: a motivação, os sistemas de recompensa e o ambiente organizacional.

a) Motivação

Para que esta análise fique consistente, um primeiro passo é tomar conhecimento dos resultados de pesquisas que vêm sendo realizadas sobre o desempenho das pessoas no trabalho, principalmente quanto aos aspectos que dizem respeito à motivação.

Tais pesquisas indicam que o ser humano não é regido por leis exatas e que a existência de motivação para o trabalho se dá pelas mais diferentes razões internas de um indivíduo. As pessoas possuem necessidades diferentes entre si e buscam satisfação de formas diversas. Estas necessidades dizem respeito a suas vivências individuais, conforme apontou Freud, possuem uma lógica interna própria e o que podemos observar são suas reações a estas vivências, enquanto produto final de um processo de longo tempo. Cada pessoa traz, então, para o convívio com os outros, perspectivas e visões da vida e do mundo distintas, a partir das quais se organiza para atender suas necessidades.

Portanto, os mitos em torno de motivar pessoas carecem de fundamento. Se o que motiva não é dado de fora para dentro, mas se encontra no interior das pessoas, é lá que suas fontes de motivação devem ser buscadas.

Do ponto de vista do interesse de marketing e RH, o que se pode fazer é criar um ambiente onde o desejo interno de fazer algo possa ser nutrido; considerando que o desejo interno varia de pessoa para pessoa, trata-se de desenvolver empatia - a habilidade de identificar as motivações individuais do outro - e criar um ambiente organizacional que conviva com múltiplos valores, possibilitando a cada um desenvolver suas próprias motivações.

O resultado de tal ambiente não é composto por um comportamento uniforme ideal, mas uma multiplicidade de comportamentos individuais, considerados bem-vindos à vida da empresa e ao atingimento de resultados. A implicação prática de um ambiente deste tipo é que se exige do exercício da liderança maior compromisso com a prática da negociação em todos os níveis da empresa. Daí surge a primeira pergunta: somos capazes de negociar interna e externamente visando garantir que nossos colaboradores estejam comprometidos com o sucesso de nossos clientes?

b) Sistema de recompensa

Os sistemas de premiação por desempenho nas empresas têm sido criticados por alguns autores por enfatizarem resultados a qualquer custo (estimulando práticas nem sempre saudáveis entre os funcionários), por não considerarem os fatores de motivação intrínseca dos indivíduos e por apresentarem resultados a curto prazo, em detrimento de uma revisão da administração praticada pelas empresas. Em resumo, para tais autores, os sistemas de recompensas utilizados como fator de motivação de seus empregados encobririam, no fundamental, sua má administração (representada por um ambiente organizacional que não propicia elementos para o desenvolvimento das motivações intrínsecas).

Sistemas de recompensas, em geral, partem da concepção de que é necessário reter bons empregados oferecendo-lhes benefícios adicionais ao salário. Tem objetivos claros: oferecer aos empregados uma direção a ser perseguida por todos - a de que todos ganham quando a empresa ganha. Poderíamos dizer que esta é a "mensagem" do sistema de recompensas.

O problema é que, daqui para frente, não haverá grandes ganhos financeiros a serem repartidos. Surge então a segunda pergunta: nossos colaboradores estão preparados para ser recompensados por seu empenho através de outras formas que não apenas a financeira?

c) Ambiente organizacional

Para alguns estudiosos da Teoria das Organizações, o ambiente organizacional proporcionado pela empresa moderna, orientado para resultados econômicos, retirou dos indivíduos o lugar que ocupavam anteriormente na vida social. A produção não só tomou o espaço central da vida moderna, mas expandiu-se para as outras esferas da vida, deixando aos indivíduos pouco tempo para o lazer, para as atividades familiares e comunitárias.

O indivíduo passou a se ver e a ser visto como detentor de um emprego ou ocupação, em detrimento de outros interesses e capacidades que possua. Desta forma, muito de seu potencial como ser humano deixa de ser explorado e desenvolvido, pois o âmbito do trabalho produtivo usualmente não lhe proporciona oportunidades de experiências diversificadas, através das quais possa conhecer e dar a conhecer suas características individuais.

Mesmo contemporaneamente, o ambiente organizacional do trabalho tende a ser restritivo e limitador do desenvolvimento humano. Por outro lado, tal limitação pode apresentar possibilidades para o desenvolvimento das motivações intrínsecas individuais. Algumas empresas, por exemplo, têm estimulado seus colaboradores a se tornarem voluntários em atividades comunitárias, como forma de proporcionar um outro ambiente de desafios onde o indivíduo possa desenvolver-se. Embora não existam dados que atestem os resultados destas iniciativas para as empresas, há indicações de que a satisfação dos funcionários envolvidos aumenta.

Uma terceira dúvida passa a fazer parte das angústias dos profissionais de marketing e RH: temos exercido nossa responsabilidade social de forma tal que possamos garantir que nossos colaboradores se sentem parte de um negócio que é mais do que simplesmente ganhar dinheiro?

Conclusão

Atender às necessidades do cliente em tempo real é um paradigma inteiramente novo e revolucionário para o marketing. Ele representa a confluência entre o marketing de relacionamento e a customização em massa e é considerada a fronteira final para a conquista da verdadeira lealdade do consumidor.

Contudo, o grande desafio para a efetiva prática do conceito não tem origem em limitações de natureza financeira ou tecnológica. O grande desafio é fazer com que as pessoas que atuam nas organizações "comprem" o conceito de satisfazer o cliente em tempo real.

Quando particularizamos a discussão, verificamos que na indústria, a aplicação do conceito de marketing em tempo real parece ser mais fácil do que nos serviços. Afinal, quando se trata de produtos tangíveis, é possível desenvolver chips, sensores e outros equipamentos para monitorar as alterações de hábitos de consumo e se adaptar a elas. Este é um grande engano.

Temos de nos convencer de que não adianta oferecer produtos fantásticos, se não garantirmos relacionamentos que sejam vistos como excepcionais pelos clientes. Já sabemos que as pessoas não compram produtos ou serviços, mas sim soluções para os seus problemas. O grande desafio é saber se estamos preparados para desenvolver com esses clientes uma sistemática de relacionamento na qual nossos colaboradores estejam estimulados e convencidos da relevância do seu papel no relacionamento como o mercado. Em outras palavras: é preciso que todos na empresa – do presidente ao faxineiro – estejam verdadeiramente conscientes de que se não estivermos cuidando de nossos clientes, não tem problema. Alguém estará.

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Universidades Corporativas e Universidades Tradicionais: A Migração de Créditos

CARLOS MONTEIRO

CONSULTOR DO INSTITUTO MVC

APRESENTAÇÃO

A educação formal para o trabalho, em nível superior, começa a enfrentar uma concorrência inusitada: as universidades corporativas, surgidas das experiências de programas de treinamento e desenvolvimento profissionais corporativos e da constatação de que a universidade não prepara adequadamente para o trabalho. Outro componente, que contribuiu para o rápido crescimento das universidades corporativas, é a necessidade de contínua aprendizagem, como conseqüência das vertiginosas mudanças no mundo do trabalho, em razão dos avanços tecnológicos permanentes e do processo de globalização da economia.

Este trabalho pretende fomentar o debate e abrir caminhos para a integração da educação formal com a educação corporativa.

I – MEGATENDÊNCIAS GLOBAIS

Ao analisar o panorama mundial e as previsões de economistas, historiadores e cientistas políticos pode-se identificar as seguintes megatendências globais, para a próxima década:

Revolução digital, com avanço vertiginoso e continuado das tecnologias da informação e de comunicações, em ambiente de constantes inovações tecnológicas.
Globalização de mercados, com a eliminação de barreiras comerciais. A União Européia tende a consolidar–se, estimulando outros acordos de integração regional, como o Mercosul, Alca etc., e gerando novas alianças estratégicas. Este fenômeno influenciará a fusão de empresas, para o enfrentamento da concorrência global.
Os satélites e as redes de informação (infovia) tendem a servir de veículo para o desenvolvimento da economia do conhecimento e da economia virtual. O mundo dos negócios vai sofrer profundas mudanças, abrindo espaço para negócios virtuais, via Internet.
As organizações do terceiro setor continuarão a crescer, influenciando políticas e negócios. As sociedades civis sem fins lucrativos, como as ONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da cidadania.
Os processos de gestão, com o aumento das organizações do setor de serviços, vão construir organizações interdisciplinares não-hierárquicas, organizações horizontais, com estímulo para o desenvolvimento de equipes, de times.
No setor de serviços, as atividades ligadas ao entretenimento, turismo e esportes, especialmente o futebol, terão relevo significativo, expandindo extraordinariamente o mercado de trabalho nessa área.
O aumento da expectativa de vida e o controle da natalidade farão predominar os valores e os ideais do segmento mais idoso, direcionando a oferta de serviços e produtos para a terceira idade.
A qualidade de vida, cada vez mais, será ponto decisivo nas decisões individuais e no estabelecimento de políticas, estratégias e ações governamentais e não-governamentais. As questões relativas ao meio ambiente, com a crescente preocupação ecológica e as normas para análise de impacto ambiental de grandes empreendimentos, passam a ser de excepcional importância comercial, política, educacional e social.
A iniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta de ensino superior. Esta tendência já é sentida em diversos países da Europa, como, por exemplo, Portugal e nas Américas. No Brasil, 61% dos estudantes de nível superior estão matriculados em instituições de ensino privadas; das 148 universidades existentes, 74 (50%) são particulares. A participação será, ainda maior, na próxima década.
A desregulamentação da economia é uma conseqüência da globalização e das alianças regionais, conduzindo políticas governamentais a maior flexibilização, especialmente na área alfandegária.
A desregulamentação na área da educação, que já é realidade em muitos países, como os Estados Unidos da América, deve atingir maior número de países, passando o controle da qualidade dos serviços educacionais a ser exercido pelo usuário. No Brasil, a principal conseqüência é a quebra de reserva de mercados.
A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais questionador, plugado na rede, mais exigente; uma geração construtivista, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinada. Um novo tipo de aluno requisita um novo tipo de professor, uma nova escola. Este é um desafio para todas as organizações educacionais, na próxima década.
O diploma como certificação para o privilégio de exercício de profissões perde, aceleradamente, o seu valor, diante da desregulamentação das profissões. O conhecimento passa a ser mais importante do que o diploma.
A aprendizagem deixa de ser vitalícia. A era do conhecimento, com rápidas e continuadas mudanças e com os avanços tecnológicos, exige um processo permanente de aprendizagem. A educação contínua será uma necessidade, para assegurar a empregabilidade.
O capital intelectual será o recurso mais valioso, levando as organizações a promoverem políticas, diretrizes e estratégias destinadas à captar, desenvolver e cuidar dos valores humanos.

II - LDB: INOVAÇÕES E FLEXIBILIDADE

INOVAÇÕES

PARADIGMAS

A Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996 – a nova LDB –, que estabelece diretrizes e bases da educação nacional, trouxe, para o ambiente educacional, a possibilidade de inovações e mudanças, em todos os níveis de ensino. Essas possibilidades eram praticamente impossíveis, na legislação anterior. Para o ensino superior vigorava a Lei nº 5.540, de 1968, e, complementarmente, o Decreto-lei nº 464, de 1969, responsáveis pela chamada Reforma Universitária de 1968, gerados no período do regime militar. Numa síntese, pode-se fazer a seguinte comparação, entre a atual LDB e a legislação anterior, para avaliar-se a mudança de paradigmas:

Reforma Universitária de 68	X	LDB De 1996
Autoritária	X	Democrática
Burocrática	X	Desburocratizadora
Centralizadora	X	Descentralizadora
Fechada	X	Aberta A Inovações
Organização Inflexível	X	Organização Flexível

Entre as inovações trazidas ao ambiente universitário, pela nova LDB, destacam-se:

CURSOS SEQÜENCIAIS

Cursos de nível superior, por campo de saber, de diferentes níveis de abrangência, abertos a candidatos que atendam aos requisitos fixados pelas instituições de ensino.

O inciso I, do art. 44, é bastante flexível, passando às IES a competência para definir requisitos. O MEC, contudo, decidiu regulamentar a oferta de cursos seqüenciais, expedindo uma resolução, da Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de Educação, e uma portaria ministerial.

Por esses atos, os cursos seqüenciais foram definidos como um "conjunto de atividades sistemáticas de formação, alternativas ou complementares aos cursos de graduação", classificando-se em dois tipos:

Cursos superiores de formação específica, com duração igual ou superior a 1.600 horas, conduzindo à obtenção de um diploma, sujeitos a autorização e reconhecimento pelo MEC (as universidades e os centros universitários têm autonomia para criar os cursos; o reconhecimento do MEC, contudo, é obrigatório) e
Cursos superiores de complementação de estudos, com duração inferior a 1.600 horas, conduzindo à obtenção de certificado.

Os cursos seqüenciais estão dispensados de obedecer ao ano letivo regular e não possuem currículo mínimo ou diretrizes curriculares fixadas pelo MEC.

ACELERAÇÃO DE ESTUDOS

Os alunos que tenham extraordinário aproveitamento nos estudos, demonstrado por meio de provas e outros instrumentos de avaliação específicos, aplicados por banca examinadora especial, poderão ter abreviada a duração dos seus cursos.

A legislação anterior preocupava-se somente com a recuperação de estudos, centrando sua atenção nos pontos fracos do educando. A nova LDB permite a aceleração, para alunos com desempenho extraordinário, mudando o foco da aprendizagem.

FREQÜÊNCIA DE ALUNOS

A legislação anterior tornava obrigatória a freqüência de 75%, no mínimo, às atividades programadas, nos cursos de graduação.

A nova lei mantém a obrigatoriedade de freqüência de alunos, sem especificar o mínimo. Caberá a cada instituição de ensino, de acordo com o tipo de oferta de ensino e metodologia (e o bom senso), adotar os parâmetros de freqüência.

CERTIFICAÇÃO/DIPLOMAÇÃO

O diploma de graduação era uma certificação que concedia, ao seu titular, o privilégio para o "exercício profissional na área abrangida pelo respectivo currículo" do curso. Agora, o diploma serve, apenas, "como prova da formação recebida por seu titular".

VESTIBULAR X PROCESSO SELETIVO

O concurso vestibular, via de acesso ao ensino de graduação, tinha por objetivo, "avaliar a formação recebida pelos candidatos e sua aptidão intelectual para estudos superiores". A legislação delegava ao MEC a competência para atuar, "junto às instituições de ensino superior, visando à realização, mediante convênio, de concursos vestibulares unificados em âmbito regional". O vestibular tinha que ser "idêntico, em seu conteúdo, para todos os cursos ou áreas de conhecimentos afins e unificado em sua execução".

A nova LDB eliminou toda essa regulamentação, disciplinando, apenas, que o acesso a curso de graduação é aberto a "candidatos que tenham concluído o ensino médio ou equivalente e tenham sido classificados em processo seletivo". Cada instituição de ensino é livre para estabelecer o processo de seleção para ingresso em seus cursos superiores, desde que atendido o princípio constitucional de "igualdade de condições para acesso e permanência na escola".

UNIVERSIDADE X IES

O ensino superior, pela legislação revogada, deveria ser "ministrado em universidades e, excepcionalmente, em estabelecimentos isolados". A universidade era a organização privilegiada para ministrar o ensino superior.

A Lei 9.394 acabou com esse privilégio da universidade, dispondo que a "educação superior será ministrada em instituições de ensino superior, públicas ou privadas, com variados graus de abrangência ou especialização". As instituições "com variados graus de abrangência ou especialização" são as universidades, os centros universitários, as faculdades integradas, as faculdades, as escolas superiores e os institutos superiores. Essa abertura trouxe a possibilidade de instituições não-universitárias poderem usar variados graus de autonomia, em função de sua competência, qualidade ou especificidade, como é o caso do centro universitário.

A existência de "universidades especializadas por campo do saber" é, também, uma inovação da nova lei. A Reforma Universitária de 68 violentou, por exemplo, as "universidades rurais", obrigando-as a atuarem em todas as áreas do conhecimento humano. Isso provocou o enfraquecimento de sua especialidade – as ciências agrárias –, para atender à chamada "universalidade de campo". Com a nova lei podem coexistir vários tipos de universidades especializadas: "universidade das artes", "universidade rural", "universidade dos esportes", "universidade das ciências gerenciais" etc.

EDUCAÇÃO PROFISSIONAL

A LDB dispõe (art. 39) que "a educação profissional, integrada às diferentes formas de educação, ao trabalho, à ciência e à tecnologia, conduz ao permanente desenvolvimento de aptidões para a vida produtiva" e "será desenvolvida (art. 40) em articulação com o ensino regular (fundamental, médio ou superior) ou por diferentes estratégias de educação continuada, em instituições especializadas ou no ambiente de trabalho" (grifei). O art. 41 diz que "o conhecimento adquirido na educação profissional, inclusive no trabalho, poderá ser objeto de avaliação, reconhecimento e certificação para prosseguimento ou conclusão de estudos".

EDUCAÇÃO COMO NEGÓCIO

Durante a vigência da Reforma Universitária de 68, somente podiam atuar, na oferta do ensino superior, sociedades civis sem fins lucrativos, sob a forma de associações ou fundações. O lucro era proibido; o "resultado financeiro" positivo deveria ser investido no desenvolvimento das atividades de ensino, pesquisa e extensão. Aos sócios dessas entidades era vedado o recebimento de lucros, bonificações, gratificações ou retiradas, sob qualquer pretexto.

Com o advento da Lei nº 9.394/96 e com amparo no art. 209 da Constituição, que diz que "o ensino é livre à iniciativa privada...", o Decreto nº 2.306, de 1997, regulamentou (art. 1º) a participação da iniciativa privada na oferta do ensino superior, dispondo que as mantenedoras de IES "poderão assumir qualquer das formas admitidas em direito, de natureza civil ou comercial". Essa abertura está atraindo investimentos crescentes, que buscam rentabilidade a médio e longo prazos.

2. FLEXIBILIDADE

CURRÍCULO MÍNIMO X DIRETRIZES CURRICULARES GERAIS

Os cursos de graduação estavam sujeitos ao cumprimento dos mínimos de conteúdo e duração, fixados pelo MEC, para os cursos correspondentes a profissões reguladas em lei e "outros necessários ao desenvolvimento nacional". E os currículos mínimos eram, na realidade, "máximos", pelos detalhes das matérias obrigatórias e pela duração. Pouco restava às instituições de ensino, tendo em vista "duração mínima" de 3 mil ou 4 mil horas!

A nova LDB deu, ao MEC, somente a competência para fixar diretrizes curriculares gerais, pertinentes aos cursos de graduação. Os estudos para o cumprimento dessa tarefa estão sendo desenvolvidos, desde 1998, estando em fase de discussão na Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de Educação. Prevê-se que tais diretrizes estarão aprovadas para entrar em vigor em 2.001.

As diretrizes curriculares gerais, segundo o MEC, devem:

Permitir maior flexibilidade na construção dos currículos dos cursos de graduação, pelas instituições de ensino superior, "privilegiando a indicação de áreas do conhecimento a serem consideradas, ao invés de estabelecer disciplinas e cargas horárias definidas".
Possibilitar às IES definir diferentes perfis profissionais, para cada área de conhecimento, garantindo flexibilidade de cursos e carreiras e promovendo a integração do ensino de graduação com a pós-graduação.
Propor linhas gerais capazes de definir quais as competências e habilidades que se deseja desenvolver na implementação dos currículos dos cursos.
Garantir que as IES tenham liberdade para definir, livremente, pelo menos, metade da carga horária mínima necessária para a obtenção do diploma.
Servir para a otimização da estruturação modular dos cursos, com vistas a permitir melhor aproveitamento dos conteúdos ministrados e flexibilizando, para o aluno, a freqüência ao curso.
Ampliar a diversidade da organização de cursos, podendo a instituição definir adequadamente a oferta de cursos seqüenciais, que possibilitariam tanto o aproveitamento de estudos, como uma integração mais flexível entre os cursos de graduação.
Contemplar orientações para as atividades de estágio, monografia e demais atividades que integrem o saber acadêmico à prática profissional, incentivando o reconhecimento de habilidades e competências adquiridas fora do ambiente escolar.

Contribuir para a inovação e a qualidade do projeto pedagógico do ensino de graduação.

As propostas de diretrizes curriculares, aprovadas pelas Comissões de Especialistas do MEC e encaminhadas à Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de Educação, para deliberação, prevêem o reconhecimento de habilidades e competências extracurriculares, sob a denominação genérica de Estudos Independentes. Esse documento diz que "as IES deverão criar mecanismos de aproveitamento de conhecimentos adquiridos pelo graduando, através de estudos e práticas independentes, presenciais e/ou à distância". Podem ser reconhecidos, a critério de cada IES, estudos de casos, monitorias, iniciação científica, cursos realizados em organizações não educacionais, cursos realizados em áreas afins etc.

3. INOVAÇÃO & FLEXIBILIZAÇÃO:

PRIMEIRAS EXPERIÊNCIAS

As inovações, introduzidas pela LDB, e a flexibilização, por ela permitida e incentivada, já começam a produzir resultados práticos.

Algumas universidades, por conta dos cursos seqüenciais, estão ofertando cursos de formação profissional, de nível superior, com duração média de 1.600h ou quatro semestres letivos, por intermédio de institutos tecnológicos.

Em nível de graduação, diversas inovações estão sendo oferecidas, por diversas instituições. As mudanças mais significativas estão ocorrendo no curso de Administração, mediante a criação de habilitações voltadas para o aprofundamento de estudos em áreas específicas, como gestão de pessoas, gestão de sistemas de informação, gestão hoteleira, agronegócios (agribusiness), gestão de sistemas de saúde e gestão de cidades, entre outras.

Na pós-graduação, há avanços significativos nos programas em nível de especialização e de mestrado profissional. Procura-se, como na graduação, reduzir o tempo do aluno na escola. Os programas de especialização ou aperfeiçoamento começam a ser ministrados em um semestre, por conta da chamada "terceira via" da educação de executivos.

A pós-graduação é, também, campo fértil para parcerias com organizações não-educacionais, do Brasil ou do exterior. A Câmara Americana de Comércio, que presta serviços a 1.700 empresas-sócias, fechou acordo com duas universidades norte-americanas (Universidade de Pitsburgo e Michigan Business School), para a realização de MBAs, no Brasil, ministrados por professores americanos, em seu Centro de Excelência Empresarial. A FVG passou a oferecer, recentemente, o primeiro programa de pós-graduação (lato sensu) em Gestão Integrada de Negócios, criado em parceria com SAP, Andersen Consulting, Itautec, Microsoft e Procwork.

Por outro lado, novas metodologias começam a inovar o ambiente universitário, com o ingresso de sociedades com fins lucrativos, como o Ibmec e a Trevisam. As salas de aula dos cursos de graduação das faculdades dessas duas organizações foram redesenhadas, para abrigarem novas metodologias de ensino-aprendizagem. Na Faculdade do Ibmec cada aluno usa um laptop, durante as aulas, cedido pela própria instituição. Em cada bancada (e, não, carteira) há um ponto para acesso à Internet. Se os professores quiserem, podem dar aulas usando on-line notícias da agência Bloomberg, por exemplo. Na Faculdade Trevisan, também, não existem carteiras; nas salas de aula existem "células de trabalho", mesas que, por sua disposição e desenho, permitem que, num dado momento, o professor simule uma reunião com alguns alunos, enquanto outros observam, com a utilização de tecnologia de última geração (cada aluno terá, também, um notebook, ligado on-line com a lousa in touch do professor).

III – EDUCAÇÃO FORMAL E EDUCAÇÃO CORPORATIVA

A EDUCAÇÃO FORMAL, EM NÍVEL SUPERIOR

A educação formal, em nível superior, dá-se em universidades, centros universitários, faculdades integradas, faculdade e escola ou instituto superior.

A educação superior, nos termos do art. 43 da LDB, tem por finalidade:

I - estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do pensamento reflexivo;

II - formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua;

III - incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando o desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura, e, desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;

IV - promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicações ou de outras formas de comunicação;

V - suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de cada geração;

VI - estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os nacionais e regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta uma relação de reciprocidade;

VII - promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão das conquistas e benefícios da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica geradas na instituição.

O perfil de uma instituição de ensino superior, segundo o Parecer nº 556/98, da Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de Educação, "define-se a partir das funções que pretende desempenhar e dos objetivos que pretende atingir, no contexto social no qual se insere, assim como de seu interesse e capacidade de desenvolver pesquisa".

Esses objetivos são extremamente variados, podendo incluir, nos termos do referido parecer:

a oferta de ensino de graduação em uma ou múltiplas áreas, envolvendo um ou mais objetivos educacionais tais como: formação geral ou especializada; formação profissional voltada para o mercado de trabalho; formação acadêmica e em pesquisa;
oferta de formação pós-graduada lato e stricto sensu;
oferta de cursos seqüenciais e de extensão;
o desenvolvimento de atividades práticas e de pesquisa integradas à formação em nível de graduação, como instrumento para preparação de profissionais críticos e aptos ao permanente auto-desenvolvimento intelectual;
o desenvolvimento de pesquisas voltadas para o desenvolvimento regional;
o desenvolvimento de pesquisas nas áreas tecnológicas, básica e humanística destinadas a promover o avanço do conhecimento em campos específicos do saber, em colaboração com a comunidade científica e intelectual internacional;
prestação de diferentes serviços à comunidade de acordo com sua competência e capacidade;
diferentes combinações destes e de outros objetivos.

Segundo o art. 52 da Lei nº 9.394, de 1996, "as universidades são instituições pluridisciplinares de formação dos quadros profissionais de nível superior, de pesquisa, de extensão e de domínio e cultivo do saber humano", tendo como característica principal a "produção intelectual institucionalizada, mediante o estudo sistemático dos temas e problemas mais relevantes, tanto do ponto de vista científico e cultural, quanto regional e nacional". A Universidade é o ambiente propício ao desenvolvimento da pesquisa. A sua autonomia é assegurada pelo art. 207 da Constituição:

Art. 207. As universidades gozam de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial, e obedecerão ao princípio de indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão.

Os centros universitários, de acordo com o art. 12 do Decreto nº 2.306, de 1997, são "instituições de ensino superior pluricurriculares, abrangendo uma ou mais áreas do conhecimento, que se caracterizam pela excelência do ensino oferecido, comprovada pela qualificação do seu corpo docente e pelas condições de trabalho acadêmico oferecidas à comunidade escolar, nos termos das normas estabelecidas pelo ministro de Estado da Educação para o seu credenciamento". Os centros universitários podem ser definidos como "universidades de ensino", pois não estão obrigados, por lei, à promoção da pesquisa. A autonomia dos centros universitários é delegada, pelo presidente da República, nos §§ 1º e 2º do referido art. 12, nos seguintes termos:

Art. 12 - ...

§ 1º. Fica estendida aos centros universitários credenciados autonomia para criar, organizar e extinguir, em sua sede, cursos e programas de educação superior, assim como remanejar ou ampliar vagas nos cursos existentes.

§ 2º. Os centros universitários poderão usufruir de outras atribuições da autonomia universitária, além da que se refere o parágrafo anterior, devidamente definidas no ato de seu credenciamento, nos termos do § 2º do art. 54 da Lei nº 9.394, de 1996.

As faculdades integradas, as faculdades, as escolas superiores ou os institutos superiores, previstos no art. 8º do citado Decreto nº 2.306, não têm atribuições e nem autonomia definidas em lei. O perfil e a autonomia dessas instituições de ensino superior são definidos em seus regimentos, aprovados pelo MEC, no caso das entidades privadas ou federais, ou pelos órgãos próprios dos sistemas de ensino das unidades federativas, quando se tratar de instituições mantidas pelos governos dessas unidades ou pelos municípios.

Todas essas instituições, todavia, podem ministrar os seguintes cursos e programas, além da pesquisa e dos serviços extensionistas, como estabelece o art. 44 da LDB:

I - cursos seqüenciais por campo de saber, de diferentes níveis de abrangência, abertos a candidatos que atendam aos requisitos estabelecidos pelas instituições de ensino;

II - de graduação, abertos a candidatos que tenham concluído o ensino médio ou equivalente e tenham sido classificados em processo seletivo;

III - de pós-graduação, compreendendo programas de mestrado e doutorado, cursos de especialização, aperfeiçoamento e outros, abertos a candidatos diplomados em cursos de graduação e que atendam às exigências das instituições de ensino;

IV - de extensão, abertos a candidatos que atendam aos requisitos estabelecidos em cada caso pelas instituições de ensino.

O diploma de curso de graduação está sujeito ao registro acadêmico –na própria instituição, quando se tratar de universidade, e em universidade credenciada pelo MEC, quando o diploma for expedido por instituição não-universitária – e ao registro no órgão responsável pela fiscalização do exercício profissional. Os diplomas e/ou certificados, que certificam cursos e programas seqüenciais, de pós-graduação e de extensão, estão sujeitos, somente, ao registro acadêmico. Os diplomas de programas de mestrado e doutorado, de cursos reconhecidos pelo MEC, têm validade nacional e são aceitos, pelos sistemas de ensino, para o exercício do magistério em instituições de ensino superior.

As instituições de ensino superior (Universidades, Centros Universitários, Faculdades Integradas, Faculdades, Escolas Superiores ou Institutos Superiores) estão sujeitas ao credenciamento e ao recredenciamento (o credenciamento é por prazo limitado) pelo Poder Público. Os cursos de graduação e os de pós-graduação, em nível de mestrado ou doutorado, para que seus diplomas tenham validade, devem ser reconhecidos pelo Poder Público. O reconhecimento é, também, por prazo determinado.

A educação formal pode oferecer, ao mundo empresarial, cursos e programas destinados ao aperfeiçoamento e à especialização profissional, em nível de pós-graduação (atualização, aperfeiçoamento, especialização ou mestrado profissional), seqüenciais (para complementação de estudos ou para formação para o trabalho) ou de extensão (cursos de duração menor, com o objetivo de reciclagem/atualização profissional ou de informação e atualização de conhecimentos gerais). Os programas podem ser abertos à comunidade empresarial ou fechados, especialmente planejados para determinada organização, levando-se em consideração as necessidades do cliente e as características de seu negócio.

A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

A educação corporativa, via universidades, institutos, centros ou escolas de diversos tipos e estrutura, surgiu e está crescendo, rapidamente, para atender às necessidades de educação continuada e, segundo Jeanne C. Maister ^(*), "sustentar a vantagem competitiva, inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional" dos valores humanos e, consequentemente, das organizações. Tem por finalidade o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização "como meio de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro".

As universidades corporativas não estão sujeitas a credenciamento pelo Poder Público nem o diploma por elas expedido necessita de reconhecimento oficial para ser aceito pelo mundo empresarial.

Os conteúdos dos cursos e programas das universidades corporativas são múltiplos e diversificados, segundo a natureza da organização, suas características, sua categoria econômica, nível de abrangência, porte e cultura organizacional etc. A duração dos cursos é, também, bastante diferenciada, variando de acordo com o aprofundamento e a natureza dos estudos. Os cursos de conteúdo e duração mais densos são os destinados à formação e desenvolvimento gerencial, sendo os mais comuns os MBAs (Master Business Administration).

^{(*) MEISTER, Jeanne C.
Educação corporativa – A gestão do capital intelectual através das universidades
corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999, p. 19.

As universidades corporativas podem
oferecer cursos e programas com características da educação formal, com o objetivo de
atender a um público específico e visando à migração de créditos, ou seja, o
aproveitamento dos estudos realizados no ambiente da educação corporativa para a
educação formal.
Podem, ainda, atuar na área da
especialização profissional, em cursos e programas de pós-graduação (especialização
ou mestrado profissional) ou de formação profissional, em nível médio ou superior, ao
abrigo da LDB e das normas editadas pelo MEC, incluindo ensino a distância. As
universidades corporativas que desejarem oferecer esses cursos e programas devem buscar o
credenciamento junto ao MEC, com base nas normas vigentes:

Ensino a distância – Decreto nº 2.494, de
1998, e Portaria MEC nº 301, de 1998;
Educação profissional – Decreto nº 2.208, de
1997,
Pós-graduação:
Em nível de especialização – Resolução CFE
nº 12, de 1983;
Em nível de mestrado (mestrado profissional) –
Portaria CAPES nº 80, de 1998.

PRINCIPAIS
DIFERENÇAS ENTRE A
EDUCAÇÃO FORMAL E
A EDUCAÇÃO CORPORATIVA

EDUCAÇÃO FORMAL

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Necessita
de credenciamento e reconhecimento oficial

Dispensa
credenciamento ou reconhecimento oficial – o seu reconhecimento é pelo mercado

Diplomas
para terem validade têm que ser registrados

Diplomas não
necessitam de registro – o que vale é a aprendizagem

Cursos
e programas são regulados por lei e estruturados segundo normas rígidas do mec

Cursos e programas
são livres, atendendo às necessidades das pessoas que integram as organizações

Estrutura
organizacional baseada em colegiados, burocratizando e/ou dificultando decisões rápidas
e estratégicas

Estrutura
organizacional livre de órgãos colegiados burocráticos – decisões estratégicas
mais ágeis

Qualidade
mensurada por padrões quantitativos e alheios à realidade

Qualidade avaliada
pelo mercado

Rigidez
na oferta de períodos letivos (anuais ou semestrais)

Flexibilidade na
oferta de períodos letivos – módulos diferenciados - fins-de-semana, quinzenais,
bimestrais etc

Preponderância
de aulas expositivas, teóricas

Preponderância de
metodologias que privilegiam a aprendizagem por meio de atividades práticas, de
exercícios, estudo de casos, simulação, jogos de empresas etc.

Currículo
ou diretrizes curriculares nacionais

Currículo "sob
medida"

Corpo
docente acadêmico dissociado da realidade profissional

Corpo docente
altamente profissional, praticando o que transmite ao educando

Sistema
educacional formal

Sistema integrado de
gestão de talentos humanos de um negócio

Aprendizagem
temporária

Aprendizagem contínua

Modelo
baseado na graduação: liga o conhecimento estruturado à formação técnica e
científica de um indivíduo

Liga o conhecimento,
nem sempre estruturado, às necessidades estratégicas de uma organização

Vínculo
aluno-escola

Vínculo
empresa-talento

Ênfase
no passado

Ênfase no futuro

Instalações
físicas (campus)

Redes de aprendizagem

Aprendizagem
baseada em conceitos acadêmicos

Aprendizagem baseada
na prática do mundo dos negócios

Ensino
não acompanha a velocidade das mudanças

Ensino em tempo real

Aprendizagem
individual

Aprendizagem coletiva

Ensina
a estudar e pesquisar

Ensina a pensar e
praticar

Ensina
crenças e valores universais

Ensina crenças e
valores do ambiente de negócios

IV –
TENDÊNCIAS DA EDUCAÇÃO
As tendências da educação
superior, na economia do conhecimento e da infovia, podem ser assim resumidas,
segundo os mais aguçados observadores:

Deverá ser centrada no educando e desenvolvida em
ambientes e em organizações diversificados, não sendo privativa da universidade ou de
outras instituições de educação formal.
A participação das empresas, na disseminação da
aprendizagem, via educação corporativa, será cada vez mais intensa.
As parcerias entre as instituições de educação
formal e as organizações empresariais tendem a se ampliar, tornando-se rotina entre
entidades líderes nessas áreas. Será a sinergia da aprendizagem entre o mundo
empresarial e o acadêmico.
A educação a distância será utilizada com mais
intensidade, universalizando o conhecimento. As universidades virtuais, com a utilização
de recursos multimídia, via rede ou satélite, farão surgir as megauniversidades,
com programas direcionados para todos os continentes.
Uso mais intenso de tecnologias educacionais de
ponta em apoio a metodologias avançadas e mais atraentes, que facilitem o processo da
aprendizagem.
Educação continuada; necessidade de aprendizagem
permanente.

Cursos sob medida, que tenham como foco as
qualificações, o conhecimento e as competências requeridas pelos profissionais ou pelo
mercado.
Educação voltada para o mercado e para a
empregabilidade, com foco na conveniência, no atendimento individualizado do educando, em
tempo real. O educando como consumidor de conhecimento. Valorização do consumidor.
Serviços educacionais com maior variedade de
produtos e utilização de estratégias voltadas para o mercado.
Os programas de educação superior – os das
instituições formais ou os das universidades corporativas – voltados para a
formação de talentos humanos para o mundo do trabalho, devem desenvolver
qualificações, competências e conhecimentos básicos, no educando, para o ambiente de
negócios ^(*):
Aprender a aprender. Ser responsável pela
própria aprendizagem contínua e saber qual é a maneira ideal de aprender novas
qualificações.
Comunicação e colaboração. Comunicar-se
efetivamente com os colegas de trabalho, saber trabalhar em grupo e colaborar com os
membros da equipe para compartilhar as melhores práticas.
Raciocínio criativo e resolução de problemas.
Saber identificar problemas e ver a conexão que existe entre a solução proposta e
possíveis abordagens ao próximo problema.
Conhecimento tecnológico. Usar as mais recentes
tecnologias para conectar-se com os membros de sua equipe em qualquer parte do globo.
Conhecimento de negócios globais. Compreender o
grande quadro global de como as empresas operam através de um conjunto básico de
técnicas empresariais como finanças, planejamento estratégico e marketing.
Desenvolvimento de liderança. Ter uma visão
para sua equipe ou departamento que seja compatível com a missão e as metas da
organização.
Autogerenciamento da carreira. Ter a capacidade
de gerenciar a própria carreira identificando as qualificações e conhecimento
necessários para que se tenha valor no ambiente de negócios e depois trabalhar para
adquiri-los.

(*) MEISTER, Jeanne C.
Educação corporativa – A gestão do capital intelectual através das universidades
corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999, p. 242.

V – A
MIGRAÇÃO DE CRÉDITOS

A LDB trouxe para as instituições de ensino
superior a possibilidade destas promoverem inovações, especialmente em suas estruturas
organizacionais e nos aspectos didático-pedagógicos.
O aproveitamento de estudos, no
ensino superior, não está regulamentado, em lei. As suas normas são, portanto, matéria
estatutária e regimental.
Nas universidades e nos centros
universitários essa matéria deve ser regulamentada no regimento geral, aprovado no
âmbito da própria instituição (o MEC aprova somente o estatuto). Nas demais IES, o
tema é disciplinado nos regimentos, sujeitos à aprovação do MEC.
O aproveitamento de estudos,
oriundos de universidades corporativas, pode ser efetivado, nas instituições formais de
ensino superior, em cursos seqüenciais, de graduação e de pós-graduação, em níveis
de especialização, mestrado e doutorado.
Os cursos e programas de ensino das
universidades corporativas não possuem normas, ditadas pelo MEC. São "cursos
livres", na terminologia oficial. O aproveitamento de estudos realizados nesses
cursos deverá, portanto, estar sujeito a assinatura de convênios, entre IES e
universidades corporativas, no qual fiquem definidos os critérios para a migração dos
créditos. O convênio deve assegurar o nível dos cursos que podem ser objeto de
aproveitamento, nas IES, assim como a documentação que deve instruir o processo, no
âmbito acadêmico.
Para que as IES tenham condições
de decidir o nível em que os estudos podem ser aproveitados, o colegiado de curso deverá
avaliar o conteúdo e a duração da disciplina e a titulação do professor responsável
por sua ministração.
A migração de créditos, entre
IES e universidades corporativas, pode ser para aproveitamento de estudos que possam
substituir, integral ou parcialmente, disciplina ou atividade (estágio curricular,
projeto experimental, trabalho de graduação etc.) em cursos seqüenciais, de graduação
ou pós-graduação, ou sob a forma de "Estudos Independentes", previstos nos
projetos de diretrizes curriculares gerais, em tramitação no MEC. Hoje, muitas IES têm,
nos currículos de alguns de seus cursos de graduação (Administração e Direito, por
exemplo), "Atividades Complementares", que podem (ou não) ser alocadas em
série ou período letivo e que guardam alguma semelhança com os "Estudos
Independentes", que o MEC deseja ver introduzidos nos cursos de graduação.
O Capítulo IV da LDB, referente à
educação profissional, é outra abertura para a migração de créditos, entres as
universidades corporativas e as IES.

VI -
CONCLUSÃO
As universidades e os centros universitários, no
uso de sua autonomia didático-pedagógica, podem estabelecer mecanismos, ao abrigo da
LDB, que viabilizem a migração de créditos (aproveitamento de estudos) obtidos nas
universidades corporativas. As demais instituições podem, também, participar desse
esforço, devendo incluir em seus regimentos as normas aplicáveis.
Para a operacionalização dessa
migração, seria conveniente a realização de parcerias, entre essas organizações,
mediante contratos ou convênios, nos quais sejam delineados todos os procedimentos e
fiquem claros os direitos e deveres de cada parte.
O importante, contudo, é a
constatação de que a LDB – a Lei nº 9.394, de 1996 – não proíbe essa
migração, antes, por sua flexibilização, permite que esse aproveitamento de estudos
seja realizado, inserindo-se na autonomia de cada instituição a possibilidade de sua
aceitação.
Resta saber, todavia, se este novo
tipo de educação não-formal representará uma oportunidade ou uma ameaça para a
universidade tradicional, em nosso país.
A parceria entre as IES e as
universidades corporativas representa uma oportunidade.
Se as universidades tradicionais
não modificarem suas estruturas, continuarem a não atender ao aluno como cliente e
consumidor de conhecimento e não se orientarem para o mercado, as universidades
corporativas se transformarão em competidoras diretas da educação formal.
De toda forma, podemos dizer,
conforme Antoninho Marmo Trevisan, que "as empresas serão cada vez mais escolas e as
escolas cada vez mais empresas".
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A Implantação do ROI (Return on Investment) - Um Case

FÁBIO FREZATTI

CONSULTOR DO INSTITUTO MVC

DEPOIMENTO DE JOEL CONTENTE

GERENTE HENKEL

1. INTRODUÇÃO

Os indicadores de longo prazo utilizados no desenvolvimento do plano estratégico da organização têm por função monitorar a sua missão. Devem indicar se a organização é saudável, se está melhorando, estável ou piorando nos intervalos de tempo em que ela considera adequados. Contudo, podem proporcionar distorções ao processo decisório quando indicam de maneira dúbia o estado da organização. O indicador financeiro de longo prazo permite monitorar os vários elementos, servindo de elo entre o plano estratégico e o orçamento anual. No seu sentido mais atual, outros indicadores não-financeiros são encontrados, dentre eles, o market share, sendo que, em algumas oportunidades, a hierarquia entre eles se constitui em questão de discórdia entre os executivos das organizações. De qualquer forma, na definição de objetivos de longo prazo, ao menos um indicador financeiro deve ser estabelecido pelos executivos, a fim de proporcionar condições de monitorar o desenvolvimento das operações sob a perspectiva de unificação do entendimento dos eventos econômicos. Aqui será tratado o Retorno sobre o Investimento, conhecido como ROI (Return on Investment).

2. CARACTERÍSTICAS DO INDICADOR FINANCEIRO DE LONGO PRAZO

Várias técnicas estão disponíveis e são citadas na literatura como potenciais adequados indicadores financeiros de longo prazo. Carleton e Davis, em obra coordenada por Ansoff, (1977:157-172) discutem os vários indicadores, no caso o Retorno sobre o Investimento, Lucro por Ação, Índice P/L e mesmo um modelo com ponderação de vários indicadores. Contudo, nesse sentido, é muito importante separar o indicador que pode e deve ser utilizado como instrumento de avaliação de desempenho daquele que permite a análise de investimento e, posteriormente, o mesmo instrumento passa a ser também utilizado na avaliação de desempenho. Neste artigo, a utilidade do instrumento tem a avaliação de desempenho como foco principal.

Steiner (1979: 165) considera que o indicador de longo prazo passível de ser utilizado no processo de planejamento estratégico deve levar em conta os seguintes quesitos:

Estar atrelado ao propósito da organização (missão e valores), contribuindo para que se mova para o direcionamento correto. Objetivos neutros, sem contribuições reais ou ainda conflitantes para tais elementos são inadequados;
Passível de ser mensurado durante certo espaço de tempo, sem o que se torna impossível avaliar de maneira objetiva se foi ou não atingido;
Factível no sentido de que será atingido, evitando objetivos não-realistas e que só servem para desmotivar os gestores;
Aceitável pelas pessoas da organização, pois deverá ser implementado a partir da definição de responsabilidades;
Flexível no sentido de que pode ser modificado, caso alguma contingência apareça. Não significa que seja volátil, mas sim claro e firme o suficiente para garantir direcionamento aos profissionais;
Motivador, já que são as pessoas que irão desenvolver suas atividades e proporcionar os resultados esperados. Dessa maneira, o grau de agressividade deve ser dosado para obter o nível de motivação que se deseja;
Passível de ser entendido. Em princípio, ao menos conceitualmente, é extremamente desejável, que seja simples e deve ser entendido com poucas palavras;
Passível de comprometimento por quem irá desenvolver ações para que seja atingido. Em alguns casos, o comprometimento total sobre dado objetivo só é obtido quando dois ou mais executivos trabalham juntos por serem (individualmente) responsáveis parciais;
A participação dos profissionais na sua definição é fundamental para que seja validado; e
Consistência de relacionamento entre os diversos objetivos (nos vários níveis hierárquicos e na organização), já que cada área deve dispor de seus objetivos relacionados com aqueles, hierarquicamente maiores, os objetivos de longo prazo da organização.

3. CONCEITOS ÚTEIS

O ROI é citado por Rappaport como o mais utilizado pelas empresas americanas cobertas pela revista Fortune (1998:13). Existem várias formas de calcular a taxa de Retorno sobre o Investimento, sendo que a ótica do acionista foi escolhida para esta análise.

Cálculo

Calculado a partir das informações gerenciais da organização, levando em conta a abordagem do retorno dos acionistas (base Patrimônio Líquido), sendo que a mecânica de cálculo é a seguinte:

Resultado líquido do período/ Patrimônio líquido sem o resultado do período

Pontos fortes

No que se refere aos pontos fortes, destacam-se:

Relativa simplicidade de cálculo e entendimento

O cálculo do retorno sobre o investimento consiste em um subproduto das informações contábeis gerenciais, não requerendo ajustes adicionais, o que facilita o entendimento e a rapidez para seu cálculo;

Relacionamento entre giro, alavancagem e margem

Consiste na decomposição da fórmula de Du Pont, a qual permite identificar as razões do retorno, bem como as origens da sua variação;

Possibilidade de referencial setorial para análise, dada a disponibilidade de informações

A cálculo do retorno sobre o investimento pode ser reproduzido pelas organizações, desde que estejam disponíveis as demonstrações contábeis do período. Dessa maneira, quer seja para a análise interna, quer seja para análise de uma outra organização, na busca de benchmarking, é possível efetuar o cálculo.

Limitações

Dentre as várias levantadas por Rappaport, algumas são destacadas:

Vários podem ser os critérios contábeis aplicados, afetando o resultado

Em decorrência dos vários abordagens, resultados distintos podem ser obtidos por motivos unicamente ligados aos critérios contábeis e não ligados a eventos econômicos. A depreciação, por exemplo, pode ter diferentes tratamentos em termos gerenciais, com conseqüências na avaliação de resultados. Analogamente, provisões podem ser registradas a partir de diferentes enfoques, proporcionando diferentes resultados, influenciando a decisão dos executivos e mesmo acionistas. Na opinião do autor deste artigo, essa limitação também pode ocorrer com a metodologia do Valor Residual.

O risco não considerado na avaliação

De maneira simplista, podemos distinguir o risco do negócio e risco financeiro. A figura do lucro contábil não incorpora nenhum desses tipos.

O Retorno sobre o Investimento só captura um exercício na avaliação

Pela metodologia, ao se dividir o resultado do exercício pelo investimento médio, pela ótica do investidor, ou seja, o patrimônio líquido, só é obtido o percentual de retorno de um dado ano. Dessa maneira, o Retorno sobre o Investimento ignora o horizonte não incluído no período analisado. Ao calcular médias de retorno para vários períodos, nova distorção é introduzida ao método.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os aspectos relacionados por Steiner são amplamente atingidos pelo ROI em termos de desempenho. Contudo, as pesquisas continuam sendo desenvolvidas no sentido de prover aperfeiçoamentos que possam sanar/diminuir as limitações apresentadas pela abordagem

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A Nova Lógica das Organizações

FRANCISCO BITTENCOURT

CONSULTOR DO INSTITUTO MVC

" Você tem o desempenho que você paga"

Edward Lawler III, From the ground up

Imaginemos uma sociedade onde as reflexões que se seguem fossem tomadas como paradigmas organizacionais:

A visão da organização como uma unidade econômica deve ser revista (1);

Gestores devem se prover de ferramentas intelectuais que os permitam desenvolver habilidades e políticas e se entrosar com diversas áreas de conhecimento (2);

Gerentes efetivos devem adotar estilos que não inibam o comprometimento e a motivação dos outros (3);

Há uma necessidade de se reconhecer, por parte dos gerentes, diferenças individuais (4);

Organizações podem tornar-se lugares onde as pessoas possam desenvolver experiências de crescimento, equilibrando o poder entre intelecto e anseios pessoais com o poder da intuição e do amor (5);

As pessoas querem coerência e um senso lógico no sentido de atingirem uma situação de bem estar e de harmonia uns com os outros (6);

Gerentes efetivos dialogam e interagem responsavelmente com os outros, conseguindo compreender de forma enfática o conceito de tudo que o universo onde operam, e promovem união e qualidade no relacionamento em seu contexto social (7);

Gerentes verão a si próprios como administradores, gerenciando o crescimento, a coesão e o renascimento (8);

Organizações começam timidamente com pequenas inovações e progridem para uma dimensão em que introduzem sistemas, estruturas, onde a descentralização e a liderança pessoal são vistas em todos os níveis (9)

Esta é nossa sociedade contemporânea. Globalizada, competitiva, infestada por uma megatonelagem de informações e vivenciando um cenário de mudanças em constante processo de transformação.

Este cenário nos mostra um constante movimento de mudanças, e nem sempre estamos em condições de dominá-lo. Há determinadas situações onde sequer conhecemos os perfis destas mudanças, sabemos tão somente onde elas vão acontecer, e quais suas conseqüências.

Em outras situações até conhecemos estes perfis, mas as mudanças se revelam em níveis inalcançáveis, e nada podemos contra elas. Nos dois cenários de mudanças que nos restam estamos em condições de influenciá-las ou até mesmo controlá-las, mas, sem dúvida, são fenômenos de dimensões, volume e quantidade inferiores aos outros dois.

Neste momento é que percebemos a necessidade de enfrentar este cenário de mudanças com estruturas internas, nas organizações baseadas em equipes fortes, sinérgicas, com estruturas de sustentação sólidas, gerando o que Kotter (10) chamou de coalizões poderosas.

Este cenário, que está representado pelas reflexões que abrem este texto, geram o que denominamos – A NOVA LÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES.

Sob esta nova lógica, os líderes destas organizações devem dar início a uma mudança significativa em seus paradigmas de gestão:

A própria estrutura organizacional deve funcionar como um diferencial competitivo, por sua dinâmica, sua linha de atuação, suas políticas e seus perfis de dominância interna, preferivelmente integrada – lideranças e bases produtivas;

Cada um dos colaboradores destas organizações devem estar conscientes de que, com suas atitudes, comportamentos e posturas devem agregar valores significativos ao resultado final;

Nestas organizações modelos de abordagem da liderança devem ser mais importantes do que estilos pessoais de liderança; líderes devem ser reconhecidos como tal por sua capacidade de influenciar pessoas e gerar resultados através estas pessoas, segundo Drucker (11);

O núcleo superior de decisão dessas organizações devem entender que carisma, empatia e popularidade até podem ser importantes na relação interna nas organizações, mas não significam liderança; o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por intermédio das pessoas;

Nas organizações que se proponham adotar a nova lógica é fundamental entender que a gestão de pessoas se faz em toda a organização; unidades de recursos humanos funcionam como consultores internos, gerando recursos e condições para um efetivo gerenciamento do talento, conhecimento e do capital humano disponível;

Processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento devem ter como foco as habilidades individuais e o objetivo a geração de resultados, com a meta de minimizar custos, otimizar recursos e investimentos e maximizar resultados e lucros;

A formação e consolidação de equipes internas produtivas, gerando coalizões poderosas (como Kotter definiu), e onde o principal instrumento de ação é a negociação;

O instrumento básico de controle dessas organizações que adotam a nova lógica é o comprometimento – compromisso com obrigação, representado por uma linha de ação divulgada e entendida por toda a base de colaboradores:

estratégias, ou a direção a ser tomada

objetivos, ou as ações a serem implementadas

metas, ou a dimensão valorativa destes objetivos

Alguns outros aspectos são fundamentais no processo de efetivação desta forma de gestão e com eles, as organizações complementam seu universo interno:

a linguagem praticada pela organização deve ser construída com base no mecanismo da linguagem de gerência – objetivo, resultado e lucro (é sempre assim que as organizações ditas produtivas, no modelo neoliberal se manifestam);

a linguagem entendida pelos colaboradores deve ser arquitetada pelas lideranças internas com base no mecanismo da linguagem de estimulação – reconhecimento, oportunidade e participação (contrapartida social ao neoliberalismo organizacional); esta linguagem de estimulação leva ao envolvimento e ao comprometimento;

o mecanismo de comunicação interna deve ser desenvolvido por um processo de comunicação não ameaçadora, caracterizado por:

abordagens espontâneas

mensagens com sentido (entendidas e internalizadas)

perfis de linguagem questionadoras e não julgadoras

posturas assertivas e não agressivas, francas e não rudes

A organização deve ser construída e desenvolver seus processos de evolução e liderança em torno de dois componentes básicos: clientes e produtos.

Processos participativos de gestão são bem vindos. Mas devem ser entendidos como processos onde mecanismos de proteção, paternalistas, autocráticos ou liberais são vistos com desconfiança.

Para que, nesta nova lógica, esses paradigmas resultem em contribuições efetivas para o negócio, deve-se entender que:

gerenciar a atenção é uma necessidade fundamental, na medida em que a percepção (estar atento a tudo o que se desenvolve no cenário) é o primeiro passo para consolidar mudanças comportamentais;

gerenciar o significado, de forma a que a todo o instante as mensagens trocadas na organização façam sentido, não só para quem emita, como para quem receba;

gerenciar a confiança, de maneira a que seja praticado o autogerenciamento, forma de comprometimento do indivíduo com seu próprio crescimento, e uma das chaves fundamentais da nova lógica;

A necessidade de se construir, na organização unidades de negócio interdependentes, onde seus membros estão conscientes de processos de gestão por resultados formais, acompanhados de gestão do desempenho (negociados internamente) levam a real efetividade = eficiência + eficácia, instrumentaliza a organização para enfrentar o cenário mencionado no início desta matéria.

As organizações adeptas da nova lógica têm a necessidade de entender que profissionais cuja retribuição ao trabalho é compatível com o nível de exigência, em relação a resultados, padrões de qualidade e comprometimento esperam que se concretize a máxima que abriu este texto: a organização tem o desempenho que paga.

Isto é pensar sob a nova lógica.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tofler, Alvin. 1.980, A Terceira Onda. Collins
Tofler, Alvin, 1.980, A Terceira Onda. Collins
Nolan, V. 1.981, Open to change. MCB Publications
Moss Kanter, Rosabeth. 1.983, The change masters, Simon & Schuster, NY
Harrison, Roger. 1.987, Organization Culture and Quality of Service: A Strategy for releasing love in the workplace. Assoc. of Management Association Education & Development.
Jones, M.O,Moore,M.D.,Snyder,R.C.1.988, Inside Organizations. Sage Publications
Srivatsva, S. and Associates. 1.988, Executive integrity, Jossey-Bass Publishers.
Levinson, ibidem
Stewart, A, Maxon, J. 1.988, Management succession during organization change. Paper presented at AMED Conference.
Kotter, John, 1.996, Liderando a Mudança, Campus
Hesselbein, Frances e outros. 1.996, Líder do Futuro, Campus

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Universidade Corporativa: A Experiência do INSTITUTO MVC

LA COSTACURTA JUNQUEIRA

VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A VIABILIDADE

Qualquer dia desses vai bater à sua porta o Diretor ou Gerente de RH, tentando vender-lhe a idéia de substituir o velho "departamento’ de treinamento por uma novíssima "Universidade Corporativa".

Caso o termo não lhe seja familiar, eis a definição de Universidade Corporativa, segundo JEANNE MEISTER, da CORPORATE UNIVERSITIES XCHANGE: "É um guarda-chuva estratégico para desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais".

Você vai ouvir do Diretor ou Gerente de RH argumentos do tipo: "Só nos EUA já existem quase 2000 Universidades Corporativas". "É preciso transformar treinamento em uma grife!" "As universidades tradicionais não têm o foco no business que nossa empresa necessita". "Precisamos alargar os horizontes de treinamento (clientes, fornecedores, comunidade) para gerar receita!".

Como responder a essas questões? Posicionar-se contra ou a favor das Universidades Corporativas? No que a Universidade Corporativa difere do tradicional de Departamento de Treinamento?

Iniciando pela última das questões, vale mencionar que o departamento de treinamento tende a ser reativo, descentralizado, buscando atingir um grande público, com uma razoável variedade de programas "abertos", nem sempre voltados para a solução de problemas do "negócio".

A Universidade Corporativa centraliza as soluções de aprendizado para cada "família" de cargos e funções dentro da organização (tracks), utilizando o treinamento como instrumento de massa crítica, reduzindo custos pela escala de contratação, definindo padrões comuns para atuação dos consultores externos etc. (ver quadro no texto seguinte).

Seguem algumas perguntas que ajudarão num eventual estudo de viabilidade da implantação ou não da Universidade Corporativa em sua empresa.

Quem já fez isso no Brasil, qual o modelo, quais os resultados? Consultar o Grupo ACCOR, MOTOROLA, MCDONALD’S, ALGAR e BRAHMA, é fundamental pois elas são "benchmarking". É bom também pesquisar quem já possuiu e abandonou a idéia, CITIBANK, por exemplo.
Sua empresa tem porte mínimo para isso? O número de empregados é superior a 1.000? O faturamento global é superior a 200 milhões de dólares? Está disposto a gastar de 5% a 10% da folha de pagamento na manutenção da universidade? (média nos EUA de 12 milhões de dólares ano e 2,2% da folha). Se sua empresa está abaixo desses limites a alternativa talvez seja criar uma universidade para 4/5 empresas, na linha de um consórcio de aprendizado.

Você (Presidente) se dispõe, pessoalmente, a ser o grande mentor da idéia? As pesquisas mostram que se isto não acontecer, são grandes as possibilidades da "universidade ir para o brejo".
A idéia de ter também no campo de atuação da Universidade Corporativa os clientes, fornecedores e a comunidade, lhe parece interessante?

No seu ramo de negócio, a obsolescência da tecnologia é mais rápida que na média de mercado?
São cada vez maiores as cobranças da empresa, como um todo, para que RH/Treinamento deixe de ser um centro de custos para se transformar em centro de lucros, focando prioritariamente o negócio? No contexto americano 25% dos recursos das Universidades tem origem externa à empresa.

Está buscando reduzir os custos com treinamento? Pesquisas americanas indicam que isso aconteceu com a maioria das universidades corporativas.

Está nos seu planos utilizar a função treinamento também como instrumento de marketing, melhoria de imagem de sua empresa? Ter algo que os concorrentes não têm?
A institucionalização do processo de educação permanente é um dos objetivos vitais para sua empresa?
Sua idéia é revolucionar os métodos de aprendizagem, utilizando Best Practices, Benchmarking, Just in Time Training, Treinamentos Vivenciais etc?
Há interesse em que os programas de treinamentos sejam válidos para crédito universitário?
A utilização da tecnologia para aceleração do aprendizado é uma das metas empresariais? (nos EUA, no ano 2003, 47% de todo treinamento será "entregue" via tecnologia, especialmente internet, teleconferência e videoconferência com uso do computador).
A globalização de sua organização está indicando a necessidade de unificar a perspectiva global dos gerentes?
As políticas de RH da empresa estão orientadas para estimular o fluxo do capital intelectual, a rápida difusão do conhecimento?

Voltamos a lembrar que as perguntas anteriores constituem meros referenciais para o processo decisório na adoção ou não da idéia de uma Universidade Corporativa.

Mesmo correndo o risco de sermos repetitivos, lembramos que se a resposta for positiva, o Presidente deve "separar", pelo menos, 2/3 dias por mês para ajudar na corporificação e desenvolvimento da Universidade. Isso será a principal garantia do êxito dessa nova abordagem de treinamento e desenvolvimento.

Tomada a decisão de se criar uma Universidade quais seriam os principais cuidados para sua implantação? É o que será abordado a seguir.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A IMPLANTAÇÃO

Como já foi dito anteriormente, uma série consistente de tendências estratégicas externas está tendo um enorme impacto sobre a ciência de administração, especificamente no campo da função humana de treinamento e desenvolvimento. A tentativa de convergência destas idéias nos leva à conclusão de que as empresas terão, obrigatoriamente, que reagir quebrando paradigmas tradicionais e trazendo para si a responsabilidade da coordenação do aprendizado e da educação de seus Seres Humanos, procurando suprir as deficiências e o timing de correção do sistema educacional tradicional, seja para atrair e reter talentos, seja para atender à gestão do seu capital intelectual.

Por isto, emerge com força total esse novo conceito (pelo menos para nós brasileiros) da Universidade Corporativa (UC), uma forte evolução qualitativa da tradicional área de treinamento e desenvolvimento a qual, longe de caracterizar um rótulo, uma embalagem redesenhada, ou muito menos um modismo, virá representar um poderoso instrumento viabilizador de uma base humana que sustente o desenvolvimento estratégico das empresas. Com base em nossas experiências na consultoria a clientes, principalmente na concepção estratégica da Universidade Algar, nos estudos tradicionais de uma literatura já extensa e nos contatos mantidos com a empresa norte americana Corporate University Xchange (possivelmente a empresa com a maior expertise mundial na matéria) visando a formação de uma parceria, podemos também, sem a pretensão da totalidade, descrever as "regras de ouro" para implantação de uma UC:

Unidade de negócio - antes e acima de tudo, uma universidade corporativa é um centro de resultados que vai sensibilizar o stakeholder acionista pelo aumento do valor agregado do patrimônio líquido da empresa

Mensuração de resultados – os produtos e serviços fornecidos pela UC devem ser mensurados tanto no âmbito dos processos como dos resultados e, no limite, deve haver planejamento e controle do impacto de suas atividades sobre os fatores críticos de sucesso e principais indicadores de resultados da organização.

Compartilhamento – os colaboradores de uma organização devem ser estimulados e motivados a dividir entre si o know-how adquirido criando a rede interna de conhecimento com ênfase na comunicação permanente das best practices.

Consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser criteriosamente analisados em consonância com o porte da empresa e suas necessidades específicas. Não se deve jamais confundir a UC com a necessidade da posse física de um campus universitário e uma cultura corporativa; não se pode esquecer que uma UC se constitui em um fortíssimo polo de irradiação e consolidação da cultura empresarial, motivo pelo qual direta e indiretamente deverão fazer parte do seu currículo as atividades ligadas aos princípios, crenças e valores da organização, que funcionem como forte estímulo à consolidação da motivação dos seus colaboradores.

Heterodoxia - para atingir a excelência uma UC jamais poderá se restringir ao modelo "sala de aula-professor-aluno". Seu objetivo maior é expandir o cérebro dos seres humanos através dos mais diferentes sistemas de aprendizado: viagens, entrevistas, visitas, análise de case studies, avaliação de empresas, funções benchmarking, leituras complementares etc. Sua função é a criação de uma mentalidade contínua de aprendizado voltada para o desenvolvimento da organização. Jamais meramente contabilizar horas/aulas realizadas.

Personalização - no ideal, para todo quadro de colaboradores; no mínimo, para alguns estratos selecionados. O planejamento e desenvolvimento de cada indivíduo deverá ser criado e monitorado de modo que sejam construídas as referências dinâmicas indispensáveis neste ambiente de ambigüidade e incerteza. Uma UC deve ter como objetivo precípuo a estruturação da incerteza do futuro dos colaboradores de sua organização.

Mútuo comprometimento - o planejamento e monitoramento da evolução de cada colaborador não poderá jamais cair na limitação do paternalismo unilateral. Caminhos individuais serão traçados para cada pessoa, assessorados e/ou apoiados pela central de inteligência na UC com uma clara visão de direitos, responsabilidades e até idéias.

Responsabilidade social - num ambiente de mudanças não se pode garantir a segurança (termo que merece uma análise mais profunda) do emprego vitalício. A qualquer momento, uma mudança do mercado, das tecnologias, da gestão ou da própria concorrência, podem obrigar à descontinuidade da relação entre um colaborador e a empresa. Por isto mesmo, qualquer UC que queira efetivamente cumprir sua missão deverá desenvolver a capacitação empreendedora em seus clientes, de modo a prepará-los para a vida como um exercício de melhoria contínua - jamais somente na visão mesquinha de um mero objetivo de maximizar lucros a curto prazo de sua empresa.

Tecnologia - a logística do ensino à distância propiciado pelo avanço da telemática deverá ser ferramenta permanente de gestão de modo a permitir melhor utilização do tempo.

Homogeneização - uma das funções primordiais da UC consiste no preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino; por este motivo devem fazer parte integrante de seu escopo de atuação programas que criem um "conteúdo de homogeneização de conhecimento e inteligência", para cada um dos estratos e/ou funções das organizações.

Pluralismo – levando em consideração que cada vez mais as empresas trabalharão em networks e em cadeias de operação, a UC deve ser um campo aberto a todos os "satélites de negócios" das empresa (clientes, fornecedores, terceirizados, parceiros, etc) sendo evidentemente estabelecidos critérios de justiça financeira da cobertura dos custos envolvidos. No limite, uma UC poderá pertencer à cadeira de operações e negócios de sua organização.

CONCLUSÃO

Nos próximos anos a área de T&D será certamente um dos segmentos que mais sofrerá mudanças.

Caberá a ela a gestão do conhecimento, do capital intelectual, bem como sua mensuração como principal ativo das organizações.

Haverá grandes mudanças no processo educacional, com ênfase no ensino à distância e através de meios eletrônicos (internet, teleconferência etc).

O principal instrumento para operacionalização dessa revolução na educação serão as Universidades Corporativas.

Para efeito de uma compreensão mais rápida, segue uma quadro comparativo resumido entre a estratégia tradicional em treinamento e a estratégia competitiva, principal campo de atuação das Universidades Corporativas.

Área de Treinamento e Desenvolvimento
Estratégia Tradicional	Estratégia Competitiva
Missão
Educar pessoas	Melhorar a organização através do aprendizado contínuo e aplicado
Objetivos
Cumprir orçamentos	Aplicar aprendizado na realidade da empresa, melhorando continuamente sua performance
Centro de custos	Centro de lucros
Burocrático	Competitivo
Sem vinculação com a cultura	Melhorando a cultura
Estratégias
Concentrada na sala de aula	Aberta para o mundo
Visão endógena	Visão exógena Visitas Entrevistas Benchmarking
Não há exigência de aplicação	Busca aplicação em projetos
Não há vinculação com a avaliação de desempenho	Serve como indicador de desenvolvimento de carreira
Responsabilidade da empresa	Responsabilidade conjunta entre colaborador e empresa
Avalia os professores	Avalia a aplicação
Consultores externos	Consultores internos e externos
Tecnologia tradicional	Tecnologias avançadas

ENTREVISTA COM O VP DA ALGAR - CÍCERO PENHA

QUESTÕES

Como foi vendida a idéia de uma Universidade Corporativa na ALGAR? Houve participação de outras áreas da Empresa, Marketing, por exemplo?
Que obstáculos Você encontrou? Quais os facilitadores?
Como foi a pesquisa para conhecer/viabilizar o assunto Universidade Corporativa?
Os executivos da ALGAR dão aula na Universidade? Como conseguiu isso?
Quais as decisões estratégicas mais críticas tomadas quando da concepção da Universidade?
Como "funciona" hoje a Universidade? Algum resultado tangível já foi obtido?
Como é a convivência Universidade/"Departamento de Treinamento"?
Quais os diferencias competitivos da Universidade ALGAR?

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Do "Falar em Público" para "Apresentações Vendedoras"

EUNICE MENDES

CONSULTORA DO INSTITUTO MVC

Há um fato que é incontestável: a comunicação eficaz é símbolo de poder e autoridade. Cada vez mais em nosso mundo globalizado, a busca da excelência nas comunicações é um desafio para quem pretende atingir um alto nível de profissionalismo.

Em um mundo competitivo, onde um bom marketing pessoal pode ser a senha para o sucesso, há necessidade da competência técnica, aliada à competência comportamental e emocional, que incluem relações interpessoais mais enriquecedoras. E afinal de contas:

Quem de nós não quer ser ouvido com interesse e respeito?

Quem de nós não quer ser aceito?

Quem de nós não quer persuadir o interlocutor com idéias claras, coerentes e objetivas?

Quem de nós não quer participar do meio em que vive e influenciar nas decisões do grupo?

Quem de nós não quer transmitir segurança e fluência durante a explanação de um assunto?

Quem de nós não quer receber feedback positivo quanto às atuações como comunicadores e facilitadores da aprendizagem?

Comunicação e Libertação

Quanto ao aspecto individual, comunicar-se bem é uma forma de libertação. Quando falamos, temos a oportunidade de arrancar as máscaras e deixarmos transparecer quem realmente somos, liberando outras formas de expressão que permaneciam em estado latente. Esse processo ajuda a dar vazão ao lado criativo, deixando emergir um eu mais autêntico e profundo.

Nós nos comunicamos para sermos reconhecidos e aceitos, para sabermos quem somos, por meio do espelho que o outro nos mostra. Somos eternos investigadores de nós mesmos, mas quem nos possibilita a revelação instigadora de quem aparentamos ser, no meio em que atuamos, é o outro. É ele que nos apresenta pistas, que desvendam a parte de nós que, muitas vezes é cega e surda. Ter a sabedoria para mergulhar com coragem nessa autodescoberta é tarefa complexa. A comunicação é a ponte que propicia o desnudamento desse território tão íntimo.

Nós somos do tamanho da comunicação que conseguimos estabelecer no meio em que atuamos. Ter a coragem para se comunicar é estar disponível ao contato social. Se quisermos, cada ato comunicativo pode nos fazer despertar do sono, do limbo, da inércia, incitando-nos às ações mais produtivas.

O processo comunicativo é uma necessidade essencial à natureza humana. Gestos, atos e palavras povoam permanentemente a existência. Por meio da comunicação imprimimos nossa marca, nossa raiz, nosso chão e deixamos patente o nosso lugar no mundo. Ela projeta a personalidade e o caráter de cada um de nós e está presente, todo o tempo, mesmo através do silêncio ! Respiramos comunicação ! Essa lei é imutável. Ignorá-la é selar um pacto com a inanição afetiva, mental e intelectual.

Ela é o nosso instrumento de exploração do mundo e também é, ao mesmo tempo, o instrumento com o qual o mundo nos explora. É através desse jogo que formamos, gradualmente, as opiniões, conceitos e juízos que nortearão nossas vidas, sem os quais seria impossível a convivência.

Fincamos nossa estrutura pessoal por meio das comunicações que praticamos. Se os meus pensamentos tem qualidade e consigo transmiti-los com inteligência, empatia e sensibilidade, isso pode me assegurar maior excelência nas relações interpessoais, gerando maior sucesso nas ações cotidianas.

Quando nos comunicamos bem, realizamos uma viagem em direção à essência secreta do coração e da mente do outro, e nos tornamos companheiros/ cúmplices nessa travessia ! Para isso, não basta falar bem, utilizando corretamente as regras gramaticais. Há necessidade de muito mais ! É preciso mobilizar nossos recursos internos e externos para facilitar a arte do diálogo, que não é um simples despejar de palavras, é ir ao encontro, é abster-se de julgamentos precipitados, dando chances para a troca democrática de idéias, propiciando um clima de confiança e bem estar, utilizando a empatia na busca do processo de sinergia.

Além disso, é necessário buscar feedback quanto a nossa atuação. Só conseguimos construir relações verdadeiras a partir do momento em que enxergamos com maior propriedade quem somos nós e qual o impacto que causamos nos vários grupos sociais. Ter consciência dessa imagem social faz parte da ação corajosa de quem busca uma comunicação plena.

O Ser Humano é produto da comunicação que viveu

Reflexões

Se temos consciência que contamos a nossa história por meio de cada ato comunicativo, se temos consciência da importância dessas inter-relações, tornando comuns os pensamentos, as sensações e os desejos, cabe-nos as seguintes reflexões:

Até que ponto estou comprometido com a busca de uma comunicação livre, sem distorções e obstáculos ?

Até que ponto estou ampliando minhas potencialidades verbais e não-verbais?

Até que ponto tenho me permitido ser quem eu realmente quero ser?

Até que ponto há coerência entre o que digo, penso e faço?

Até que ponto minha imagem externa condiz com o que percebo a meu respeito?

Até que ponto valorizo o meu "estar" no mundo?

Até que ponto deixo que os medos e inseguranças sejam mais fortes que a minha coragem para administrá-los?

Até que ponto saboto com pequenas armadilhas as minhas chances de sucesso?

Até que ponto meu magnetismo pessoal está sendo lapidado, com inteligência e determinação, com o objetivo de me tornar melhor ?

Dar-nos o direito à expressão é conquistar a liberdade de ser, é tomar posse de novos territórios, é afirmar-se perante a vida, é transformar-se no encontro com o "outro". É preciso aprender a buscar a própria palavra, como quem busca a própria identidade.

Compreender a dimensão do processo comunicativo é um caminho para compreender a própria vida.

O mundo ecoa de acordo com as comunicações que estabelecemos com os nossos semelhantes. Somos o meio e o produto dessas relações.

Investigar a forma como revestimos e expressamos os pensamentos nos possibilita a análise das várias facetas de nossa personalidade, o que nos mostrará como atuamos nos vários grupos sociais. Esse é um mapa necessário, que fornece oxigênio para um mergulho interior e para uma aprendizagem desafiadora, tão necessária para nos tornarmos melhores como seres humanos!

PAPÉIS	CONHECIMENTOS (SABER)	HABILIDADES (SABER FAZER)	ATITUDES (QUERER FAZER)
APRESENTADOR/ PLANEJADOR	técnicas de planejamento conhecimento da realidade perfil do público-alvo conteúdo a ser exposto utilização de recursos audio-visuais técnicas de apresentação	aplicação dos conhecimentos automotivação organização criatividade sensatez auto-análise	querer planejar
APRESENTADOR/ COMUNICADOR	técnicas de comunicação verbal e não-verbal definição dos tipos característicos de participantes técnicas de controle da emoção	liderança identificação dos tipos de participantes auto-análise empatia sinergia	querer se comunicar
APRESENTADOR/ AVALIADOR	técnicas de avaliação: reação. resultados.	Percepção das reações do grupo	Querer avaliar