Insight MVC 21

insight MVC nº 21

Setembro / Outubro 1999

Edição Especial sobre o Evento

Educação Corporativa e a Prática da Inovação:

Patrocínio

Editorial

Acabamos de realizar o evento Educação Corporativa e a Prática da Inovação.

Neste número estamos apresentando todos os resumos dos temas abordados no evento. Os leitores notarão que o INSIGHT ficou muito maior do que o normal; optamos por pecar mais por excesso do que por omissão. Todas as apresentações já estão disponíveis em nossa Home Page.

O evento foi para nós uma experiência gratificante, pois nos aproximou mais de clientes atuais e potenciais, dando a todos uma visão integrada dos produtos e serviços do INSTITUTO MVC.

Estiveram presentes 700 clientes e cerca de 250 empresas, número que superou a todas nossas expectativas.

Queremos reiterar nossos agradecimentos ao SENAC, ADP, COMMIT, BDWEC, MINDQUEST, REVISTA T&D, IBCO, a toda equipe, em especial Leila Navarro e Helena Kavaliunas

Esse exemplar do INSIGHT é uma forma de compartilhar com você, leitor, nossa felicidade e nosso conhecimento.

Um Abraço

COSTACURTA / MARCO AURÉLIO

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A Revolução Invisível

MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA

PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

Atualmente, de maneira cada vez mais consistente, vem ocorrendo um grave fenômeno em milhares de empresas. Apesar do seu alto grau de tecnologia, tanto operacional como gerencial, aliado a uma extrema vontade de dar certo, muitas organizações, de um momento para outro, mais rápido do que se possa imaginar, revertem sua curva de crescimento e sucesso, e entram ladeira abaixo em escalada veloz para as dificuldades. Algumas até quebram. A mudança faz parte da vida; no entanto hoje estamos lidando muito mais com a rápida reversão do que com a mudança instável. Os extremos se tocam com uma velocidade cada vez maior. Alguns exemplos podem ilustrar esta assertiva: em 1997, a empresa Lojas Arapuã era eleita, por diversos meios de comunicação, como a melhor empresa do comércio varejista brasileiro. Até este mesmo ano, o Banco Garantia era considerado o paradigma da instituição financeira vitoriosa na América Latina. Em 20 de dezembro de 1998 o Banco Marka comemorava os brilhantes resultados do ano, trazendo Henry Kissinger para uma palestra, e antecipava um 1999 no mínimo maravilhoso. Seu mote mercadológico: 99 vai ser 100. Talvez, um fatal erro de grafia. Pelas trapaças da sorte, jamais pelas asas da paixão, 99 foi sem. Sem Banco, sem cliente.

Mais uma vez, reiterando o respeito às pessoas - até porque nossos telhados são de vidro - devemos, entretanto, refletir profundamente sobre as causas destes eventos tão complexos. Uma conclusão analítica indica claramente - talvez até de maneira óbvia - pelo menos duas direções:

a utilização das técnicas de gestão contemporânea não são suficientes para garantir o sucesso nem a continuidade das empresas. A maioria absoluta das empresas exemplificadas anteriormente adotava o que se pode chamar de moderno na gestão contemporânea;
o sucesso do passado não representa, também, a menor garantia de sucesso no futuro. Aliás, nem de sobrevivência.

Estamos diante, em meu ponto de vista, de pelo menos três grandes eixos de tendências, que poderiam ser conceituados e contextualizados da seguinte maneira:

Na época de turbulência e incerteza que se vive, temos que abandonar a visão de Laplace - ao conhecer muito bem o presente, podemos definir o futuro - e se não adotar, pelo menos respeitar, de maneira consistente a visão quântica da prova de Gödel - no mundo há verdades que nunca chegaremos a conhecer.
Em uma Era de Caos o fenômeno de baixa probabilidade e alto impacto tem para as organizações tanta importância quanto os fenômenos de alta probabilidade e alto impacto;
Existem técnicas de gestão, invisíveis para a maioria, que estão melhorando o grau de probabilidade de sucesso e desenvolvimento das empresas, motivo pelo qual sempre existem, no caos ou não, os grandes triunfadores

Com base nas constatações anteriores e na avaliação permanente de empresas bem sucedidas, comparadas com concorrentes fracassados, ficam indicadas, a seguir, algumas estratégias e táticas utilizadas as quais, por um motivo ou outro, não têm sido aplicadas na grande maiorias das organizações. Parece que os triunfadores exergam mais longe; sua luz atinge escaninhos escuros para a maioria. Sem a menor pretensão de criar uma síntese, até porque ela só é atingida em cada unidade empresarial de per se, entendemos que sua aplicação pode aumentar significativamente a probabilidade do desenvolvimento sustentável das empresas:

1 - Interconectividade com Clientes

O discurso do "encantamento do cliente" tem que sair da intenção para a realidade aplicativa. A criação de um conselho de clientes, a avaliação sistemática da satisfação (balanço do encantamento pelo menos trimestral), o desenvolvimento do DBM (Data Basis Marketing); o feed-back constante, o pós-venda, a participação em rede e intranet, a realização de Planejamento Estratégico conjunto são apenas algumas das táticas que darão suporte a um pacto engrandecedor com seus clientes. Só assim ele será mais fiel (ou pelo menos, menos infiel) e permitirá a alocação de preços justos aos produtos e serviços adquiridos.

2 - Um ambiente humano irresistível

Outro ponto ainda pertencente ao plano teórico. Quando se faz a pergunta a um grupo de 200 empresários: "vocês acham que os seres humanos são importantes na sua organização e que o ambiente humano criativo e nobre deve ser estimulado?" É evidente que a resposta é no mínimo: "Claro!!!!" Se ao mesmo grupo, entretanto fazemos uma outra pergunta: "quantos de vocês ouve, pelo menos de três em três meses os seus empregados e através de uma pesquisa estatisticamente consistente sabem qual é o nível de felicidade na sua organização?". Houve-se um silêncio funesto. São raríssimas as empresas que avaliam o grau de motivação dos seus seres humanos. Aliás, poucas têm seres humanos; para a maioria absoluta o funcionário é uma rubrica do custo variável. Valorização, respeito, clima de confiança, reconhecimento, salários e benefícios justos, perspectiva de carreira e desenvolvimento, participação em resultados desafiadores são apenas algumas das táticas indispensáveis para transformar a empresa em ambiente propício à motivação de cada um. Está cada vez mais comprovado que empresas que investem em gente, têm lucros cada vez maiores.

3 - Atrair, Desenvolver, Reter Talentos

As empresas não perceberam ainda que em uma época de complexidade como a que vivemos o contraponto aos desafios é a criação de uma consistente Inteligência Competitiva, para a qual a base de tudo é Gente Capaz. Por uma série de fatores, talentos são raros, e devem ser procurados, desenvolvidos e retidos no nível da obstinação. A consciência dessa necessidade e a implantação de políticas específicas são absolutamente fundamentais nestes próximos anos.

4 - Educação Corporativa

A falha clamorosa do sistema tradicional de educação e a exigência cada vez maior de aprendizagem contínua, obrigam as empresas a adotar uma série de medidas no campo humano de modo a elevar o treinamento e desenvolvimento tradicional a uma categoria mais nobre. Algumas diretrizes e estratégias são muito importantes e tem sido visualizadas e aplicadas por uma pequena minoria: ter a educação como instrumento disseminador e construtor dos valores da organização, atrelar treinamento às ações práticas de melhoria, criar a mentalidade de aprendizado contínuo, fomentar o automonitoramento de carreira e aperfeiçoamento, estimular executivos a serem professores, enfim, criar uma Universidade Corporativa . A empresa nestes próximos anos deverá transformar-se em um grande pólo de educação, cujo papel é tão importante quanto a sua própria atividade fim.

5 - Cenários Alternativos

Por incrível que possa parecer a mentalidade de planejamento é considerada como um conceito teórico, e impróprio a tempos de turbulência. É exatamente, no meio da tempestade que toda a tripulação de um avião exercita ao máximo a sua capacidade de antecipação. Em céus de brigadeiro este trabalho diminui drasticamente, quase chegando a zero. Nas épocas atuais, o planejamento não só deixa de ser um luxo a mais, como deve ser elevado à categoria de de atributo crítico de sucesso. Algumas táticas também são fundamentais. Planejamento Contingencial com Cenários Alternativos, Análise de What if's, Avaliações de Fatores de Risco de Vida, Avaliação das Mudanças, Aprofundamento do Planejamento em níveis mais consistentes, ligação do Planejamento Estratégico com o Planejamento Financeiro com simulações de análise de sensibilidade, mentalidade para operações na Era do Caos

6 - Uma Nova Contabilidade

Debitar e creditar ainda serão atividades importantes durante muito tempo. "tirar o lucro" do mês também. Mas a transformação da Sociedade da Riqueza para a Sociedade do Conhecimento vai exigir uma mudança radical na função da contabilidade das organizações. Se cada vez mais o lucro é o subproduto das coisas bem feitas (como coloca Philipe Kotler), cada vez mais nós vamos ter que contabilizar as coisas bem feitas além do lucro. O que são coisas bem feitas? Pelo menos algumas delas deverão ser contabilizadas: Balanço do Encantamento do cliente, Balanço da Felicidade (grau de satisfação dos empregados), Balanço da Inovação, Balanço do Capital Intelectual, Balanço dos Indicadores Estratégicos, Balanço Social, Balanço Benchmarking entre outros

7 - Uma Organização Flexível

Flexibilidade, informalidade, essência, verdade e naturalidade são algumas das palavras invisíveis que norteiam a nova empresa triunfadora. Na contramão se posiciona a Era da Artificialidade, onde engessados, um grupo de pessoas finge que trabalha para chefes que fingem que controlam. O "eu finjo que sou feliz, você finge que me paga bem" deve ser abandonado dando lugar a uma organização viva, verdadeira, dinâmica, livre. A gravata que esconde o drama deve ser substituída pela explosão da potencialidade humana. O autoritarismo que inibe a criatividade deve ser substituída pela maturidade de uma liderança cuja principal missão é servir aos seus liderados e seu principal prazer é o desenvolvimento dos seus liderados. E o organograma. Ah! O organograma deve servir somente para a fogueira do próximo São João. Aliás, junto com os cartões de ponto. Processos e não tarefas, trabalho em casa, competências e não habilidades, horário flexível, portas abertas, clima solto, cabeças abertas, transparência, verdade, cabeças sempre dispostas a aprender e a apreender e principalmente aprender a desaprender o passado desastroso são apenas uma parte da organização naturalmente humana, onde simplesmente as pessoas possam ser pessoas. Claro, que também dando lucro.

8 - Cidadania Corporativa

Este conceito, altamente defendido nos grupos triunfadores é considerado como uma "doce perfumaria" pela maioria das organizações. Qualquer empresa tem que entender que sua missão maior é agregar valor ao Universo e à Humanidade. Quase cem por cento dos empresários definem a sua empresa como uma máquina registradora, cujo dinheiro é um fim em si mesmo. Peter Drucker alerta para o fato de que cada vez mais as organizações devem ser geridas de fora para dentro, o que implica no estabelecimento prioritário dos resultados desejáveis em todos os seus campos, em um nível de abrangência global e externo muito maior do que a míope e tacanha visão do dinheiro pelo dinheiro Uma empresa é um pedaço do Universo. É uma dádiva divina. Porque ali dentro é possível melhorar o mundo, dentro do nosso próprio tamanho, como um padeiro em um subúrbio ou como dono da maior siderúrgica da América Latina. Sempre podemos atrelar a missão da empresa à missão dos seus seres humanos. Claro que em uma visão humanista pragmática onde o lucro tem seu lugar; afinal o Lucro nada mais é do que a taxa de corretagem da felicidade que o cliente tem em ter o seu produto ou serviço.

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Lendo as Entrelinhas do Futuro

SÉRGIO DUARTE VELASCO

VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

"O futuro não é como costumava ser"

Poeta francês Paul Valéry

"Valéry tem hoje muito mais razão do que no passado. Enquanto na maior parte do século XX as pessoas viviam obcecadas pela crença de poucas oportunidades de trabalho para uma população sempre crescente, o próximo século será marcado pela escassez de trabalhadores. Entretanto, este momento atual de reengenharias, demissões, atividades que desaparecem, afeta de forma adversa a vida de muita gente e produz medos semelhantes aos que a Depressão de 1929 provocou nas pessoas. O que precisamos compreender é que as circunstâncias de hoje são completamente diferentes de outras do passado e as perspectivas para o futuro são substancialmente melhores para o mercado de trabalho – simplesmente porque a população mundial vai cair acentuadamente. Só precisamos é não deixar que a parte triste desta mudança nos contamine e cumprir a responsabilidade de nos prepararmos para este novo mundo através de uma educação séria. Hoje essa demanda por educação já se mostra bem evidente. As melhores e mais bem remuneradas ofertas de trabalhos não conseguem ser preenchidas por recém formados cuja capacitação está muito aquém do que as empresas necessitam."

Esta foi a abertura da brilhante palestra de Herbert I. London, presidente do Hudson Institute - reconhecida instituição de estudos prospectivos criada por Hermann Khan -, durante a conferência de 1999 da World Future Society. Além da objetividade com que abordou o futuro, o tema escolhido parece ter sido feito sob medida para nós brasileiros: o mal que a insistência na divulgação e no consumo da versão pessimista das notícias provoca nas pessoas. Para mostrar como este foco único deturpa perniciosamente as expectativas que criamos quanto ao futuro London, em suas freqüentes palestras em universidades, dirige sempre três perguntas-pesquisa aos alunos que, em geral, as respondem da forma computada abaixo:

Vocês acham que vão ser bem sucedidos no futuro? Invariavelmente, uma maioria de 95% dos estudantes costuma responder que sim.

Vocês acham que os EUA serão bem sucedidos no futuro? Nesta, as respostas positivas costumam cair para cerca de 55%.

Vocês acreditam que o resto do mundo será bem sucedido no futuro? Nesta última, o resultado habitual despenca para 25%.

Para o palestrante, os estudantes demonstram com suas respostas não só uma absoluta falta de lógica na análise das notícias como também refletem o viés de pessimismo que está contaminando a nossa cultura e faz a festa dos que ganham ao divulgá-las. Esta expectativa capenga de um futuro individual magnífico em meio a um mundo que desmorona se assemelha à de um passageiro que viajando na primeira classe do Titanic, vê o navio afundar mas acredita piamente em sua sobrevivência.

Em sua cruzada contra o negativismo, London adota um estilo rolo-compressor em suas apresentações, rebatendo com uma lógica brutalmente simples todo e qualquer argumento pessimista relacionado aos grandes temas do futuro. Desfilando seu fantástico conhecimento enciclopédico e uma facilidade impressionante para argumentar, nesta palestra concentrou sua metralhadora giratória sobre o que denomina "profecias lúgubres" da moda, relatadas a seguir:

Nós vamos em breve enfrentar uma tremenda superpopulação no mundo - na última semana de julho a CBS americana levou ao ar um programa sobre este tema;

As terras aráveis estão acabando no mundo - a frase do Vice Presidente americano Al Gore, "estamos perdendo 58 acres de terra arável por hora", é na opinião de London, síntese da tendenciosidade com que o tema é tratado;

Estão terminando as reservas de energia e recursos minerais do mundo;

Esta aumentando o gap entre ricos e pobres.

A divulgação sistemática destas questões como ameaças insolúveis, fora de um contexto de transformação, tem o poder de imobilizar as pessoas – sentem-se impotentes diante dos fatos – e cria na mente de nossos filhos uma visão extremamente deturpada do mundo futuro. Segundo a mídia, vivemos em uma sociedade sofredora pelo uso extremado e indevido de tecnologias, com problemas de superpopulação e falta de alimentos, com problemas evidentes de falta de energia etc.

No limite, que tipo de informações nossos jovens estão recebendo como heranças? Que mudanças estão ocorrendo hoje cujas histórias têm sido relatadas de forma tão deturpada por essas negras profecias? Para London, estas são questões que todos devemos ter em mente quando pensamos em nossos filhos. Para ele, a análise fria dos fatos mostra que estamos passando por uma fase de criação e morte de várias instituições. É um período de intensa criatividade destruidora em que novas organizações vão surgir e outras vão morrer. À medida que a gente faça, por exemplo, mais compras pela Internet, estamos provocando maiores mudanças para os shoppings e lojas de varejo. Se subitamente todos passassem a utilizar a Internet, as demais instituições tradicionais deixariam de existir e os investimentos a elas direcionados estariam todos perdidos.

O momento atual se assemelha portanto ao momento inicial de formação de uma gigantesca onda de mudança cujas oportunidades serão enormes para o escasso e valioso capital humano do futuro desde que adequadamente educado para aproveitá-las.

(A íntegra deste texto está contida na edição nº 25 do boletim do futuro do Instituto MVC, Ameaças & Oportunidades – consulte-nos para recebimento por e-mail)

O Futuro Hoje da Área de Educação Corporativa (Pesquisa com os Participantes)

FLAVIA KAHALE

GERENTE DE PESQUISA DO INSTITUTO MVC

Principais Resultados

Principais Características / Estratégias da Área de Educação Corporativa HOJE

Preocupada em preparar-se para as demandas do futuro	19%
Focada em implementar novas tecnologias / Inovação	18%
Focada em trabalhar as habilidades técnicas	16%
Tem visão global do negócio / focada no negócio / focada em resultados	15%
Educação descontínua / projetos estanques	12%
Trabalhando para dar embasamento às outras áreas de negócio	12%
Trabalhando o indivíduo para o seu auto-desenvolvimento	12%
Preocupada com a valorização dos Seres Humanos / Integração / Motivação	9%
Ações imediatistas / ainda sem visão de médio e longo prazo	7%
Focada somente na educação gerencial	6%
Tem muita vontade, mas pouca ação / sem agilidade / sem autonomia	6%
Potencializando o trabalho em equipe	6%
Com características tradicionais / pouco inovadoras / com medo da mudança	6%
Age como um agente comunicador da empresa	4%
Gerenciam despesas / trabalham com custos reduzidos	4%
Sem ouvir efetivamente o cliente interno	4%
Trabalhando como consultores internos	4%
Investe somente em treinamento	3%
Burocrática / pouca agilidade	3%
Trabalha como Universidade Corporativa	3%
Ligada ao recrutamento e seleção de talentos	3%
Área não reconhecida pela alta administração	3%
Em processo de transição	3%
Partindo para treinar o cliente	1%
Sem trabalhos específicos para o nível operacional	1%

Principais Características / Estratégias que a Área de Educação Corporativa Deveria Ter HOJE

Ter visão Estratégica do negócio da empresa / Estar no nível estratégico da empresa	18%
Inovar na abordagem / metodologia / temas / tecnologias	16%
Ser mais pró-ativa às mudanças / ser um agente de mudanças dentro da organização	13%
Ter agilidade na transformação	9%
Trabalhar mais as competências humanas / motivar mais os colaboradores / integrar mais / promover a valorização dos Seres Humanos dentro da empresa	9%
Ser a viabilizadora de maior acesso às informações / mudanças / tecnologias	9%
Trabalhar o comprometimento dos colaboradores com o próprio auto desenvolvimento	9%
Trabalhar no médio e no longo prazo / deixar de ser imediatista	7%
Ser gestora do Capital Intelectual da empresa	7%
Ser continuada	4%
Avaliar-se constantemente / medir o resultado de suas ações	4%
Abrir os horizontes da área	4%
Trabalhar melhor a imagem da área externamente/ Divulgação da área de forma eficiente	4%
Ter foco em resultado / não só em custos	4%
Trabalhar mais conceitualmente / mais conteúdo	3%
Formar e agir como consultores internos	3%
Trabalhar as bases operacionais	3%
Preparar colaboradores para multifuncionalidade	3%
Integrar-se com o restante da empresa	3%
Ouvir mais os clientes internos	3%
Agir mais holisticamente	1%
Trabalhar com avaliação de competências e habilidades	1%
Trabalhar a formação avançada	1%
Ser agente de comunicação e propagação de valores da empresa	1%
Reter e formar talentos	1%
Demonstrar o ROI	1%
Trabalhar equipe de alta performance	1%
Estruturar-se	1%

Principais Obstáculos / Desafios que a Área está enfrentando HOJE

Falta de investimento (tecnológicos / financeiros) na área / obstáculos orçamentários	25%
Excesso de informação / mudanças no mundo atual / Ambiente externo indefinido e turbulento / Assimilar todas as tecnologias para repassá-las	24%
Ainda não ser considerada como área estratégica	18%
Ser vista somente como custo	13%
Empresa não valoriza a atuação da área	13%
Precisa deixar de ter investimentos de curto prazo	12%
Empresa não aberta às mudanças / falta de flexibilidade na empresa	9%
Comodismo de lideranças / Desmotivação dos funcionários frente às mudanças	7%
Baixa capacitação técnica do pessoal da área	7%
Pouco inovadora	7%
Precisa rever seu papel dentro da empresa	6%
Foco principal no processo e não no cliente (burocrática)	4%
Ter mais autonomia em suas ações	4%
Projetos sem continuidade	4%
Baixa formação de novas lideranças	4%
Pouca definição do perfil do profissional desejado	4%
Lideranças ainda não sintonizadas com as novas tecnologias / exigências que as mudanças no mercado impõe	4%
Área pouco integrada com o restante da empresa / atua de forma isolada	3%
Baixa auto-estima da área	3%
Empresa não valoriza os colaboradores	3%
Comprometer os colaboradores com o auto-desenvolvimento	3%
Conseguir avaliar e demonstrar seus resultados	3%

Principais Mudanças que a Área Deverá Passar para Enfrentar os Desafios do Futuro

Tornar-se

Área estratégica da empresa (vista realmente no nível estratégico da empresa)	15%
Serem consultores internos do restante da empresa	12%
Pró-ativa / preventiva	10%
Um agente efetivo de mudanças na empresa	10%
Conhecedora do negócio / visão de resultados	9%
Universidade Corporativa	9%
Provedora de Educação Continuada	7%
Fornecedora / viabilizadora de novas tecnologias no aprendizado dos colaboradores	7%
Democrática	4%
Integrada com o restante da empresa	4%
Estruturada	3%
Inovadora	3%
Trabalhando a multifuncionalidade dos funcionários	3%
Com visão de médio / longo prazo	3%
Uma área terceirizada	3%
Uma área com atuação tangível e mensurável	1%
Com visão de resultados	1%
Com autonomia para suas ações	1%
Gestora do Capital Intelectual da empresa	1%

Principais Projetos de Implantação Imediata que Tenham Impacto na Educação Corporativa de Empresa

Mobilizar para mudar / Revisar estratégias organizacionais / buscar alinhamento	25%
Utilizar novas tecnologias (cd-rom, trein. à distância, intranet, etc.)	22%
Rever os valores culturais da empresa / quebrar paradigmas frente às mudanças	21%
Implantar Universidade Corporativa como forma de aprendizado contínuo dentro da empresa	15%
Implantar programas de educação continuada em todos os níveis	15%
Investimento maior na capacitação das lideranças (preparar para o futuro / mudanças)	15%
Mapeamento / Gestão do Capital Intelectual da empresa	15%
Maior valorização dos Seres humanos	12%
Implantar metodologias de auto-gestão de carreira / comprometer com o auto-desenvolvimento	12%
Incentivar trabalhos em equipe	7%
Criar parcerias / convênios com universidades / instituições como novos fornecedores de aprendizado para organização	7%
Implantar projetos que aumentem a responsabilidade social com a comunidade	6%
Criar metodologias para trabalhar / reter / reconhecer competências internas	6%
Pesquisas de satisfação dos Funcionários	6%
Traçar objetivos formais / claros e divulgá-los	6%
Implantar programas de formação de consultores internos	4%
Trabalhar cada vez mais a multifuncionalidade dos colaboradores	4%
Terceirizar a área	4%
Investimento em pesquisas / grupos de estudo	4%
Capacitação do Pessoal da área de recursos humanos	4%
Elevar a área de Educação Corporativa ao nível estratégico da emp.	3%
Implantar projetos, acompanhá-los, e avaliá-los sempre	3%
Abrir para novas parcerias - clientes e fornecedores	3%
Divulgar melhor a importância/missão da área / integrá-la ao restante da empresa	3%
Viabilizar o trabalho em casa	1%

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E Então Sua Empresa Resolveu Investir em Autodesenvolvimento à Distância!!!

MARCELO FERNANDES

MENTOR TECNOLOGIA - Parceiro do Instituto MVC

Gerentes

Gerentes e profissionais envolvidos em viabilizar a atividade principal da organização estão interessados, principalmente, no valor que os programas de treinamento interativos podem agregar ao negócio da empresa (business value). Isto é, o retorno do investimento sob o ponto de vista do negócio, e não propriamente na qualidade do treinamento. Para obter seu apoio, mostre o impacto dos cursos auto-instrutivos em multimídia interativa no negócio da empresa. Isto inclui, por exemplo:

Produtividade	A capacidade do curso de aumentar as vendas de um novo produto.
Custos	A capacidade do curso de reduzir chamadas ao serviço de atendimento ao consumidor.
Qualidade	A capacidade do curso de minimizar erros e reduzir desperdício.
Satisfação Profissional	A capacidade do curso de reduzir o stress associado ao treinamento, e as despesas relacionadas a viagens.
Recursos	A capacidade de disponibilizar recursos, treinando os funcionários no local de trabalho em 70% do tempo gasto tradicionalmente.
Diagnóstico	A capacidade do curso de diagnosticar áreas de dificuldade do treinando, recomendar ações apropriadas e manter gerentes informados sobre o desenvolvimento do treinando.

Administradores

Os administradores são responsáveis por coordenar os cursos de treinamento. Isto inclui: inscrever treinandos, coletar e analisar resultados e dados estatísticos, avaliar o desempenho dos treinandos e fazer os relatórios para os gerentes. As principais preocupações dos administradores são: o impacto da tecnologia na sua carga de trabalho; o esforço necessário para aprender e usar novas tecnologias e a disponibilidade de apoio técnico. Para obter seu apoio, devemos abordar o impacto da tecnologia nas suas funções/atribuições. Isto inclui, por exemplo:

Responsabilidades	A tecnologia aumentará ou diminuirá sua carga de trabalho? Se aumentar a carga de trabalho, haverá alguém para dar assistência ou assumir parte das tarefas?
Benefícios	Quais são os benefícios diretos para o administrador? A tecnologia simplifica o processo de inscrição, coleta de dados e elaboração de relatórios? O administrador poderá gerar relatórios atualizados sobre um treinando, um grupo ou curso a qualquer momento?
Treinamento/Apoio	Quem fornecerá o treinamento e quando? O sistema de gerenciamento é simples de se aprender e usar? Quem fornecerá apoio técnico após o treinamento inicial?
Relatórios	Quais são os relatórios necessários (desempenho do treinando ou do grupo)?; quando (mensalmente, após o término do curso, etc.)? ; formato (cópia impressa, eletrônica, etc.)? ; e para quem?
Administração	Por quanto tempo os relatórios e dados estatísticos devem ser guardados?; em qual formato (cópia impressa, eletrônica, etc.)?; e os procedimentos de backup?

Desenvolvedores de cursos

A tecnologia terá um grande impacto no processo de desenvolvimento de cursos. É necessário que se tenha um time (e não uma pessoa) com diversas funções e responsabilidades para desenvolver um curso. O time inclui: especialistas de conteúdo, especialistas em sistemas instrucionais, programadores, artistas gráficos e especialistas em mídia. Além disto, novas habilidades têm de ser adquiridas pelos desenvolvedores de cursos, tais como: estratégias de planejamento instrucional para ambientes de aprendizagem interativos; conhecimento de sistemas de autoria, pacotes gráficos, software de comunicação, etc. Para ter seu apoio, o impacto do novo processo de concepção sobre os desenvolvedores deve ser abordado. Isto inclui:

Responsabilidades	Onde eles se encaixam no novo processo de desenvolvimento? Qual é sua nova função e responsabilidade?
Rotina de trabalho	A capacidade do desenvolvedor do curso de trabalhar em equipe e não mais sozinho.
Benefícios	O impacto da tecnologia na sua carreira profissional.
Treinamento/Apoio	Quem vai treiná-los na nova tecnologia? Quem fornecerá apoio técnico após o treinamento inicial?

Instrutores

Em geral, instrutores que ministram cursos em ambientes de sala de aula, se sentem ameaçados pela utilização de tecnologia ao treinamento. Além de sentir que a tecnologia está fornecendo um serviço similar (treinamento), não está muito claro para eles qual é seu papel (contribuição) no novo processo de desenvolvimento e execução. Para ter seu apoio, o impacto da tecnologia no treinamento deve ser abordado. Isto inclui:

Responsabilidades	Sua função e responsabilidade no novo processo de desenvolvimento (especialista em planejamento instrucional, facilitador ou especialista de conteúdo) e execução.
Amenizar os temores	Explicar como seu conhecimento pode ser utilizado para facilitar a aprendizagem, com ênfase em áreas que apresentem dificuldades para os treinandos, ou trabalhar no desenvolvimento de cursos de melhor qualidade.
Benefícios	O impacto da tecnologia na sua carreira profissional. Como a tecnologia pode agregar valor ao seu trabalho e currículo.
Treinamento/Apoio	Quem irá treiná-los no uso da tecnologia? Quem fornecerá apoio técnico após o treinamento inicial?

Treinandos

Se lhes for permitido escolher, muitos treinandos preferirão o treinamento presencial com um bom instrutor, a praticamente qualquer outro. Em alguns casos, sair para fazer um curso tira as pessoas do ambiente de trabalho e isto é visto quase como uma recompensa. Além disso, muitos treinandos não têm experiência com treinamentos interativos e não confiam na sua capacidade de aprender por meio do computador. Para encorajar treinandos a utilizar novas tecnologias no treinamento, faz-se necessário considerar suas preocupações. Estas incluem:

Amenizar temores	Treinandos com pouco ou nenhum conhecimento em computação podem não ter confiança na sua capacidade de fazer o curso. Todo esforço deve ser feito no sentido de disponibilizar apoio técnico e assegurar que o curso seja de fácil utilização.
Enfatizar benefícios	Os benefícios dos cursos de treinamento interativos para o treinando (i.e., fácil acesso à informação desejada, disponibilidade, possibilidade de se avançar de acordo com seu ritmo, etc.); bem como os benefícios para a organização (redução de custos, treinamento de alta qualidade, etc.) devem ser enfatizados.
Fornecer apoio	Deve-se fornecer apoio técnico a treinandos para auxiliá-los a solucionar problemas de hardware e software, bem como possibilitar seu acesso aos especialistas de conteúdo.
Diminuir preocupações	As preocupações dos treinandos, quanto ao uso pretendido e a confidencialidade dos dados coletados, devem ser consideradas. Os treinandos devem saber quais os dados que estão sendo coletados; e se sentirem confiantes que eles só serão utilizados com o intuito de melhorar seu conhecimento e qualificação, e para validar o programa de treinamento.

Geral

Você tem o apoio político, econômico e logístico necessário?

O ambiente de aprendizagem é adequado?

Os cursos rodam nos hardware existentes?

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Uma Nova Liderança, Uma Nova Empresa, Um Novo País

JOÃO ALFREDO BISCAIA

CONSULTOR DO INSTITUTO MVC

DUAS PREMISSAS ORIENTAM ESSA APRESENTAÇÃO

1ª - Não tenho a pretensão de apresentar informações que sejam totalmente desconhecidas de um público tão selecionado como este. Questionando as formas tradicionais de tratar a Liderança, acredito que poderei estar trazendo aspectos novos. Quero convidá-los para olharmos de maneira diferente, procurar ter "olhos novos" para um assunto bastante debatido e conhecido.

2ª - Não tenho e não conheço verdades e certezas. Convivo feliz como inúmeras dúvidas. Tenho convicções, acredito em muitas coisas, mas duvido da maioria das "verdades" que a vida quis me impor.

A verdade é uma doença infantil que não tenho a menor condição de contrair.

Em ciência social, não lidamos com a verdade, mas sim com aproximações de aplicabilidade limitada

O TEMA CENTRAL

Trata-se de tema que envolve três assuntos –Liderança, Empresa e País, complementares e interdependentes na medida em que, para se conseguir transformar o Brasil em um " Novo País" ; para se conseguir criar "Novas Empresas" que venham realmente atender as expectativas da sociedade, dos acionistas e dos colaboradores teremos que, necessariamente, contar com Lideranças diferenciadas, em termos de valores e crenças, das que estamos habituados a conviver nos últimos anos.

Liderança

O assunto Liderança é, a um só tempo, paradoxal, complexo, polêmico e apaixonante. É paradoxal porque estamos acostumados a atribuir um valor extremo a resposta única, definitiva. Achamos difícil ou impossível aceitar realidades ou soluções contraditórias.

Por isso, acredito que a primeira concepção que precisamos abolir de nossa estrutura mental é a tirania do " OU ", mencionada por James Collins em seu livro

" Feitas para Durar", como sendo um dos fatores de sucesso das empresas visionárias.

Exemplos da tirania do " OU ":

Você pode mudar OU ser estável
Você pode ser idealista (voltado para valores) OU pragmático (voltado para lucros)
Você pode ser líder OU servo
Você pode ser líder OU inocente.

Uma nova concepção de liderança requer a teoria da simultaneidade. Ao invés do "OU", passaremos a utilizar a proposição "E"

Objetivos além do lucro "E" Busca pragmática do lucro.
Metas audaciosas e assustadoras "E" Progresso evolutivo e incremental
Você pode ser Líder E SERVO
Você pode ser Líder E INOCENTE

Lembre-se: " O teste para uma inteligência brilhante é a capacidade de ter duas idéias opostas na mente e ainda assim ser capaz de funcionar"

F.Scott Fitzgeraldo.

MERGULHANDO NO PASSADO

O antropólogo Arthur Parker encontrou no passado a " liderança do próximo século"

O texto a seguir é de 1754, que consta da Constituição da Nação Iroquesa.

(Os líderes) serão mentores do povo até o fim dos tempos. A espessura de sua pele será de sete palmos, o que equivale a dizer que eles não deixaram entrar em si o ódio, as ações ofensivas e o espírito de crítica. Seus corações estarão cheios de paz e da boa vontade e sua mentes repletas de anseio pelo bem estar dos povos da confederação, Com absoluta paciência eles desempenharão suas funções e sua firmeza será temperada por uma ternura pelo povo. Nem a raiva nem a fúria farão morada em suas mentes, e todas as suas palavras e ações serão marcadas pela deliberada calma. Os líderes devem ser honestos em tudo...não devem jamais pensar em si mesmos...."

Com isso, fica cada vez mais verdadeira a tese que ouvi de Nélida Piñon;

" O Ser Humano não é um SER inaugural"

RETORNANDO AO PRESENTE

1º - Mudar a essência:

O conceito de liderança vem sendo redefinido várias vezes na história moderna. Muitas dessas redefinições só alcançaram um nível bastante superficial.

Tenho observado que existe um forte tendência de adaptar – maquiando apenas a forma e aparência --- sem alterar os princípios básicos, a essência, os valores e normas da Liderança.

2º - A mudança deve começar nas pessoas.

É bastante freqüente ouvir afirmações semelhantes as seguintes:

" Na teoria é bom, mas na prática as coisas são outras"

" Tudo bem, eu quero ser fiel aos meus princípios. Mas aqui trata-se de negócios. E as coisas são totalmente diferente"
" Preciso "pegá-los" antes que eles me peguem"

" Ora, eu sou um Gerente, e não um santo"

" Lugar de amar é em casa, lugar de disciplina e ordem é no trabalho.

Os princípios que muitas pessoas afirmar que "prezam" não se aplicam ao mundo dos negócios. Elas pensam – mas se iludem – que conseguem se dividir em dois, adotando uma filosofia no mundo do trabalho e outra no outro " mundo" de suas casa, com amigos.

Afirmam que se sempre agissem com honestidade, abertura, sinceridade e franqueza, seriam "engolidas vivas" pela concorrência, colegas, chefes, e subordinados.

Essa divisão ilusória, pode estar sendo resultado da falta de sentido que as pessoas encontram na vida moderna, em especial no trabalho.

Victor Frankl – em seu livro " O Homem em Busca do Sentido" denomina esse comportamento de " vazio existencial"

Acredito que o exemplo não é o principal meio de influenciar os outros, é o único meio.

A mudança radical é a mudança NOS líderes; não a mudança ORDENADA pelos líderes.

Pessoas em posição de liderança, acreditam, com freqüência, que a única maneira de agir nos negócios é "jogar segundo as regras", e, segundo afirmam, na maioria das vezes esse jogo não é limpo. No entanto, julgam que seja possível deixar seus valores e as crenças pessoais do lado de fora da porta do seu escritório.

Talvez seja por isso que os ambientes de trabalho sejam atormentado pelo "stress", pela insegurança, pelas decisões difíceis, medo, tensão e por semanas de 60 horas. Talvez estejam esperando que surja outro Maquiavel para justificar todas as suas ações como líder.

Por tudo isso, o novo estilo de liderança exige um compromisso profundo – um novo contexto – uma mudança na própria essência do líder. Esta virada contextual exige que um número cada ver maior de pessoas assuma a responsabilidade sempre que for preciso.

Na realidade, o mundo vem conhecendo muito mais pessoas em posições de liderança que têm imposto as mudanças em vez de inspirá-las. Inspirar, sim, medo. Conhecemos muito mais "patrões" do que líderes.

Isso tem nos levado à formação de uma sociedade primitiva, litigiosa e competitiva em que vivemos hoje.

No filme "Rede de Intrigas", o apresentador do noticiário afirmou enfaticamente: "Estou ficando completamente maluco. Eu simplesmente não agüento mais."

Os líderes precisam se dispor a uma mudança profunda nos campos pessoal, psicológico, emocional e até mesmo espiritual, caso queiram que os seus seguidores estejam abertos às transformações da sociedade e das empresas.

Os líderes não podem continuar pedindo que todos mudem, exceto eles mesmos.

Uma das qualidades da nova liderança é a disposição de se ver como parte do problema existente, como um dos elementos do sistema que precisa mudar. Lembrem-se de ler o "Vôo dos Búfalos", de Belastre.

"Cada um tem que ser a mudança que quer ver ocorrer no mundo", segundo Gandhy

3º Novas maneira de enxergar e praticar a Liderança

Constatamos que tudo que é mecânico evolui, tornando-se melhor, mais eficiente, mais sofisticado. Neste século em que somos atores, autores e espectadores das mudanças , tudo que é mecânico vem tendo uma transformação fantástica, assustadora. Todo dia tomamos conhecimento de novas descobertas no mundo mecânico/ material .

Em contrapartida, tudo que é orgânico, parece que vem regredindo. Das sementes até nós mesmos. Os bens manufaturados parecem ser muito mais interessantes do que as pessoas que os produzem.

Nos últimos 60 dias, procurei me dedicar a ler e reler muitos artigos, revistas e livres a respeito de Liderança. Constatei que existem novas maneiras e ângulos de se conceitualizar a liderança. As viagens que tenho feito as mais diferentes "paisagens e percepções" sobre a liderança é estimulante em todos os sentidos.

Para apreender é fundamental que nos libertemos de todos os tipos de preconceitos e "certezas". Precisamos "nos esvaziar", segundo Picasso.

Destacarei alguns aspectos dessas "novas visões" que considero bastante interessantes para que possamos renovar e trazer questões diferenciadas para analisar a Liderança.

Liderança de Dentro para Fora.

A liderança de dentro para fora nasce da noção do "empowerment" (fortalecimento/energização) e da administração participativa, No entanto, é algo, mais profundo, rico, amplo e pleno.

A liderança de dentro para fora se baseia numa filosofia diferente.

Ela reflete o âmago do ser do líder. Aliás, é primordialmente um modo de ser.

Para liderar com eficiência é preciso possuir um conjunto robusto de competências fundamentais. As técnicas por si só não definem a liderança de "dentro para fora".

Stephen Covey, faz uma oportuna observação a esse respeito:

Os livros escritos nos Estados Unidos nos primeiros anos em que se iniciou os estudos e debates sobre Liderança tratavam da realização pessoal e davam ênfase ao que ele chama de "ética do caráter". Esta ética valoriza: cumprimento de promessas, honestidade, coerência e coragem.

Era o ‘PORQUE" da eficiência pessoal.

Nos anos seguintes, esqueceram os "PORQUE" e surgiram o ‘COMO’

O "COMO " é importante, mas sem o ‘PORQUE ", o "COMO ", não tem o menor sentido, se manifesta de forma desequilibrada

Hoje parece que as pessoas começaram a se concentrar exclusivamente no "como", que se esqueceram do "porque" .

A propósito, acho importante chamar atenção para a seguinte constatação.

Hoje existem centenas e milhares de livros ensinando o "COMO" das inúmeras coisas das existentes nas nossas vida, desde questões pessoais passando pelas amorosas e profissionais. "Como ser feliz" , "Como fazer as pazes com o dinheiro"; "Como liderar, motivar etc, etc....

Fico refletindo como seria fácil solucionar tudo, se o "COMO" fosse suficiente, sem se conhecer o "PORQUE". O surgimento desses livros fortalece uma postura passiva e pouco questionadora em nossa empresas.

A teoria de liderar de "dentro para fora" , sempre começa com o "PORQUE" e, e busca reduzir o "hiato" entre falar e fazer, como Argyris diria, as teorias que esbossamos - é aquela que aplicamos. Além do mais, as pessoas só podem dar aos outros aquilo que eles tem em si mesmos. Ninguém pode dar os outros o que não tem.

Abordagem de Liderança do tipo Tanto/ Quanto

Nenhum integrante da qualquer Empresa, nem mesmo o mais eficaz dos Presidentes, é capaz de possuir todas as informações para guiar as direções da Empresa.

Para conter na mente vários pontos de vista essencialmente diversos, precisamos desenvolver a capacidade de aprender com as pessoas sem necessariamente concordar com elas. Além do mais, é importante admitir que o nosso pensamento é mais automático do que profundo. O que pode nos levar a ter comportamentos burocráticos e robóticos.

Todas as coisas e todas as qualidades que existem tem pelo menos dois lados; uma manifestação externa óbvia e um aspecto sutil, oculto.

Precisamos TANTO a capacidade de afirmar os nossos pontos de vistas QUANTO a de respeitar os pontos de vistas das pessoas que discordam de nós

Precisamos TANTO da confiança necessária para expressar nossa capacidade, QUANTO da humildade necessária para aprender com as pessoas que tem mais conhecimentos.

Quem se dispuser a liderar qualquer sistema humano, deve compreender que ninguém é absoluto. Não há quem esteja certo ou errado sempre. Todos nós precisamos dos conhecimentos e das contribuições um dos outros para ter acesso a um panorama mais completo ou montar o quedra-cabeça.

A mente inexperiente tende "a certeza" , "a segurança, e a arrogância" .

Com o pensamento do TANTO/QUANTO as pessoas não precisam ter estilos semelhantes ou os mesmos valores para vir a trabalhar juntas. É preciso haver respeito pelas visões e contribuições do outro.

O novo ambiente profissional será composto por uma enorme diversidade de linguagem, estilos pessoais e premissas culturais.

Exemplo:

Pensamento Exclusivista.

Aquele empregado não esta motivado.

Temos que despedi-lo

Pensamento Tanto Quanto

A maioria dos empregados tem potencial, tanto para dar o melhor de si quanto para jogar o tempo fora.

Quais as condições que favorecem o desejo que em essa pessoa tem de dar o melhor de si ?

Líder Inocente

A premissa é seguinte: Assim como nós percebemos que é importante desistir de controlar as pessoas que integram uma empresa, assim também a nova era exige que a mente deixe de se preocupar com o que seria a melhor liderança ou a melhor empresa.

O líderes serão muito mais abertos e menos dogmáticos quanto ao que é "certo’, ‘melhor" ou "inevitável’" para a liderança empresarial. Terão perdido a vontade de fazer com que o mundo se adapte às mais recentes teorias.

Serão pouco ciosos do seu próprio pensamento o quanto o serão dos objetos do pensamento.

Serão "inocentes" , tranqüilos no paradoxo do oposto. O paradoxo fará com que as novas lideranças se lembrem de ignorar as fronteiras entre o verdadeiro e o falso e de abrir a sua visão das coisas.

Em vez de jogar um conceito contra o outro, os líderes vão transitar livremente entre a certeza do saber e a inocência de pensar sem barreiras.

Os líderes inocentes vão respeitar a indiferença natural da liderança, permitindo assim que as organizações reajam espontânea e criativamente a imprevisibilidade do futuro.

O LÍDER SERVO

Peter Senge, autor da 5ª Disciplina afirma:

"Não se preocupem em ler outro livro a respeito de Liderança até que tenham lido o de Robert Greenleaf. Sem dúvida alguma, é o mais útil e notável dos livros sobre Liderança"

O Grande Líder se forma com a prática de servir aos outros, ou seja, a verdadeira liderança se manifesta naqueles cuja motivação primordial é um profundo e genuíno desejo de ajudar os outros.

Tudo começa com o sentimento natural que a pessoa tem de querer servir, de servir de livre e espontânea vontade, em troca de nada.

Em seguida, uma decisão consciente o leva a inspirar a liderança

A diferença se manifesta no cuidado tomado pelo servo -- que livremente se pôs nessa posição – em ter certeza de que as prioritárias de outras pessoas vêm sendo atendidas. A melhor prova da avaliação da eficácia do líder servo é saber se aqueles que estão sendo servidos estão crescendo como pessoas. Será que as pessoas que estão sendo lideradas dessa maneira estão se tornando mais saudáveis, mais sábios, mais livres, mais autônomos, mais dispostos a fazerem de si mesmos novos servos ?

A liderança do servo não á algo milagroso nem simples, nem pretende ser uma solução imediata, nem mesmo que se introduza rapidamente numa organização.

A liderança do servo é forma muito mais amplo de ver a vida e o trabalho. A longo prazo pode criar mudanças positivas em várias faixas da sociedade.

As 10 principais características do Líder Servo são:

Escutar (inclusive a própria voz interior)

Empatia.

Consciência

Persuasão

Conceitualização.

Antevisão

Curadoria

Compromisso com o crescimento de pessoas.

10 construção da comunidade

O KOAN DA LIDERANÇA

O Koan é uma charada, um enigma cuja solução só pode ser encontrada quando a pessoa se livra completamente de todo condicionamento e de todo o pensamento.

A mente que decifra o KOAN é vazia de toda representação. Nenhuma definição ou formulação da liderança atingirá o alvo. É necessário encarar a liderança de uma forma de se libertar do condicionamento e do pensamento. E assim estará qualificado a ser um verdadeiro Líder.

Segundo KOAN

A visão intuitiva não é fruto do conhecimento especializado, mas sim do silêncio,

A solução não vêm dos especialistas, vem da percepção.

A ação hábil não nasce da previsão, espontaneamente da lucidez.

A consciência e auto-conhecimento é que faz a diferença.

O auto-conhecimento revela que a nossa verdadeira natureza é muito diferente da colagem de impressões e crenças que, com freqüência, enchem nossa mente, criando confusão em que transitam pensamentos ruidosos.

CONHECER O SEU EU VERDADEIRO É A PRIMEIRA RESPONSABILIDADE DO LÍDER. SEM ISSO, O RESTO É INÚTIL.

CINCO LIÇÕES BÁSICAS

Por tudo que tenho visto, lido e observado a respeito de Liderança as lições mais significativas que tenho aprendido são as seguintes:

As teorias de liderança e teorias de vida se superpõem, muito mais do que a primeira vista possa parecer.
Antes de buscarmos ser eficazes como lideres, precisamos prestar muita atenção se somos eficazes como pessoa
Um líder não é simplesmente alguém que desfruta da satisfação de estar no comando. Um líder é alguém cujas ações podem têm as mais profundas conseqüências nas vidas de outras pessoas, positiva ou negativamente, e, na maioria das vezes, para sempre. (Bennis)
Uma liderança eficaz não é suficiente. É fundamental que os líderes, tanto da vida pública como da privada, se lembrem de suas obrigações sociais.
Conheço muitas pessoas com uma total incapacidade psicológica para perceber a distinção entre suas concepções e seus comportamentos, suas intenções e os impactos que realmente causa aos outros, entre seu pensar e seu agir.
A pergunta que sempre me fazem nas ocasiões em que menciono essa questão é a seguinte:

Esta incapacidade é tratável, tem cura ?

Tenho afirmado o seguinte: "O líder não muda porque não sabe como e em que sentido mudar. A verdadeira mudança só se concretiza quando há mudança efetiva de comportamento. E isso quase sempre significa alteração não só, ou não tanto de conhecimento, mas de valores e atitudes."

ABORDAGENS MAIS TRADICIONAIS DE LIDERANÇA

1 - DIFERENÇAS SIGNIFICATIVAS ENTRE

CHEFES/GERENTES & LÍDERES.

Como todos nós sabemos, LIDERAR não significa GERENCIAR/CHEFIAR.

Conhecemos várias empresas bem gerenciadas e pessimamente lideradas. Elas podem ser excelentes na capacidade de lidar com rotinas diárias, e ainda assim nunca são capazes de perguntar se essas rotinas deveriam continuar existindo.

Líderes, segundo o dicionário, é seguir à frente de, mostrar o caminho, influenciar, induzir, orientar em termos de direção, curso ação, opinião.

Gerenciar/Chefiar significa operacionalizar, realizar, ter o encargo ou a responsabilidade de conduzir.

A DIFERENÇA PODE SER SINTETIZADA:

LIDERAR:	GERENCIAR
Atividades de Visão	Atividades de eficiência e discernimento