Sempre ouvimos dizer que uma das coisas mais importantes em qualquer empresa é a famosa relação custo x benefício.

Em outras palavras, primeiro leve em conta os custos para só então pensar nos benefícios; se o custo for alto, nem pense nos benefícios.

Reduzir custos, cortar custos, diminuir custos ... parece ser o sonho de todo administrador.

Parece-nos que essa relação contraria as mais simples decisões da vida. Ou alguém, antes de casar ou de decidir ter um filho parou para pensar nos custos dessas decisões? Se pensasse, certamente jamais teria casado ou seria pai ou mãe. Com certeza, nessas horas só pensamos nos benefícios que a decisão poderá nos trazer.

Os sonhos dos grandes empreendedores representaram para eles os benefícios que suas idéias poderiam lhes trazer ou trazer para outras pessoas. Comparando os sonhos com as despesas que estes representavam, os sonhos superaram todas as análises de custo. Do contrário, muitas empresas jamais teriam saído dos planos ou do papel.

Que tal, então, inverter a relação para benefício x custo? Primeiro levar em conta os benefícios que poderão advir da decisão, empreendimento, compra ou venda e, só então, levantar e analisar os custos. Quase, com certeza, estes serão superados por aqueles.

Este mesmo raciocínio aplica-se ao mundo das vendas. As pessoas compram casas para ter segurança e conforto, compram roupas para ficar bonitas, compram sapatos para ficar elegantes e compram jóias para se tornarem belas e atraentes. Todos sempre pensam primeiro nos benefícios da decisão e só depois calculam os custos que elas lhes trarão.

O bom vendedor sabe demonstrar os benefícios que seus produtos/idéias/ serviços podem proporcionar a seus possíveis clientes. E, diante de benefícios bem apresentados, demonstrados e comprovados, os custos se tornam pequenos ou, pelo menos, suportáveis e passíveis de ser enfrentados.

Fica aqui a idéia. Administradores, compradores e vendedores, vamos primeiro pensar nos benefícios, examiná-los, levantá-los, pelos menos, com o mesmo cuidado até agora dedicado aos custos?

Se invertermos a relação para benefício x custo poderemos descobrir muita coisa até agora ignorada ou pouco valorizada em nossas decisões. Não custa tentar!

OBS. Material retirado do programa Negociação em Vendas Marketing.

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"Agora, dirigimos nossa empresa através equipes. Eu não dirijo mais a Galileo."

William T. Hanley, Presidente e Principal Executivo, Galileo Electro Optics Corporation

Somos os senhores do nosso próprio destino, mas somos também os senhores do destino de nossa empresa? Afinal de contas, as organizações têm grande estabilidade e inércia. Com o trabalho de centenas e até mesmo de milhares de funcionários bem-afinados e bem-orquestrados em função de um objetivo em comum, você pode realmente ter a expectativa de fazer alguma diferença como um líder empresarial?

Um modo de responder à questão é se imaginar recebendo um e-mail em seu escritório. Um choque completo mas agradável: um headhunter está perguntando se você aceitaria ser nomeado como diretor esportivo da Seleção Brasileira de futebol ou como diretor musical da Royal Opera Company, da Grã-Bretanha. Embora você nunca tenha jogado futebol ou se apresentado em um palco de ópera, o fax do headhunter lhe assegura que ambas as organizações almejam suas habilidade gerenciais.

Inspirado por uma latente crise da meia-idade, você impulsivamente diz "por que não?" Visto que as duas organizações já contrataram seus astros mais caros para a próxima temporada, as duas têm excelentes escritórios de apoio, e as duas têm excelente reputação para garantir uma bilheteria segura, você se sente confiante quanto à temporada deste ano. Em outras palavras, sua liderança nesse curto período pode, de um modo ou de outro, não fazer muita diferença. No entanto, você está certo de que, em um período mais longo, ela fará, e você está se perguntando ao que ela irá levar e quanta diferença você pode realmente fazer.

Quão importante é a liderança?

Um modo de responder à questão sobre a diferença que você pode fazer é estudar o que acontece com o preço das ações de uma empresa quando um alto executivo é contratado ou despedido. A ascensão e a queda abrupta de um executivo financeiro chefe da Eastman Kodak ilustram ambos os casos.

Christopher J. Steffen foi contratado pela Kodak, em Janeiro de 1993, para ajudar a erguer uma empresa em que os lucros e os preços das ações haviam caído. Ele foi caracterizado como "o cavaleiro branco, chefe de finanças, que poderia salvar a preguiçosa Eastman Kodak", e os investidores aplaudiram sua contratação, entusiasticamente divulgada. O preço das ações da empresa elevaram-se nos dias que seguiram à sua contratação, agregando mais de $3 bilhões ao valor da empresa. Contudo, em uma disputa imediata com o executivo chefe, o "homem de três bilhões de dólares" renunciou 90 dias depois. Os investidores venderam com vigor as ações da Kodak, fazendo com que, no dia seguinte, o valor da empresa caísse em $1,7 bilhões. Pode parecer que, de um dia para o outro, uma única pessoa é capaz de adicionar bilhões ao valor de uma empresa, ou subtrair dele o mesmo tanto.

Mas você achará que esse é um modo insatisfatório de julgar o impacto de um líder em uma organização, já que, nesse caso, o tempo de atuação foi curto e as expectativas contaram mais do que a performance real. Assim, voltemo-nos para uma espécie de experiência mental. Diversos estudos pesquisaram o que acontece com a performance de uma empresa durante os anos que se seguem à saída de um executivo chefe e à posse de um novo CEO. Nesse caso, a performance é tomada não como as expectativas dos investidores, mas como os resultados financeiros reais — rendimento por ação, retorno em ativos. A medida da diferença que um CEO faz deve ser evidente no movimento ascendente ou descendente das medições financeiras subseqüentes à troca de comando.

Para tornar o teste mais conservador, limitamos a análise às grandes empresas, onde se pode esperar que uma única pessoa faça um mínimo de diferença. Consideramos também um fator de confusão que pode falsamente inflacionar ou deflacionar esse "efeito do CEO" : se a economia está subindo quando a sucessão ocorre, o sucessor pode receber um crédito falso por um aumento nos ganhos da empresa; ao contrário, se a economia está em queda, o novo CEO pode ser acusado de modo injusto. Usando métodos estatísticos poderosos, os estudos confirmaram duas teses. Eles mostram, em primeiro lugar, que nossos sistemas inerciais de direcionamento são muito fortes. Aproximadamente 90% da variabilidade dos ganhos da empresa são direcionados pela economia e pela organização, independentemente de quem ocupa a posição de CEO.

Mas os estudos confirmam também que a pessoa no comando faz uma diferença significativa. Um novo CEO bem-sucedido pode elevar a performance da empresa em aproximadamente 10%; e um novo CEO mal-sucedido pode diminuí-la em cerca de 10%. No cenário de um empreendimento com milhares de funcionários, anos de tradição e pequenas margens de lucro, o fato de um novo executivo chefe poder mover tais margens para cima ou para baixo em dez pontos percentuais ilustra a diferença substancial que a liderança de um executivo pode fazer.

Quando a Liderança é mais Importante?

Quando há maior possibilidade de a sua liderança fazer alguma diferença? Lembramo-nos melhor dos primeiros ministros e dos presidentes das épocas de guerra do que dos líderes dos tempos de paz, e o mesmo é verdadeiro para os gerentes de empresas. A liderança organizacional é mais importante em um período de tensão e incertezas.

Essa conclusão emerge de um estudo de 48 empresas presentes na Fortune 500. O professor Robert House, da Wharton, pediu, a dois subordinados diretos dos CEOs de cada uma das empresas, para avaliarem em que medida o CEO:

• era visionário;

• mostrava forte confiança em si próprio e nos outros;

• comunicava expectativas e padrões de alta performance;

• exemplificava pessoalmente a visão, os valores e os padrões da empresa;

• demonstrava sacrifício pessoal, determinação, persistência e coragem.

Ele avaliou também a capacidade das empresas de enfrentar ambientes dinâmicos, arriscados e incertos. Levando em conta o tamanho da empresa, o setor e outros fatores, House descobriu que essas qualidades de liderança do CEO fazem uma diferença significativa nas margens de lucro líquido da empresa quando ela está enfrentando um ambiente altamente incerto. Contudo, quando a empresa não está enfrentando grandes desafios, essas qualidades de liderança fazem menos diferença.

Inúmeras implicações práticas decorrem dessa constatação. Sua liderança é mais importante quando a direção que você deve seguir é pouco clara. As decisões e as ações acima, ao lado e abaixo de você também são mais importantes quando a empresa está enfrentando forte concorrência ou precisa de redirecionamento estratégico. Infelizmente, esses são os momentos em que o desenvolvimento da liderança é menos praticável. Os períodos de normalidade – quando as estratégias estão funcionando e os ganhos são altos – são, portanto, aqueles em que a liderança é melhor desenvolvida, embora a necessidade seja menos evidente. Em resumo, construa agora a sua liderança organizacional para os desafios que virão.

Questões para discussão : liderança eficaz de cima e de baixo

1. Quão bem as pessoas que trabalham com você compreendem e apreciam a sua visão e a da organização?
2. Em que grau os funcionários da organização aprenderam como assumir responsabilidades e liderar?
3. Os recursos e as oportunidades são acessíveis àqueles que poderiam mover a organização para novas direções e prepará-la para a mudança e o redirecionamento estratégico?
4. Que outras atitudes são necessárias para você preparar a si mesmo e aos outros para tomarem a iniciativa, estabelecerem a agenda e mobilizarem seu pessoal?
5. Você está preparado para defender a sua visão, independentemente das dúvidas e dos desafios vindos de todas as partes?

Reveja o mito de que a arte de falar em público é um dom divino

Não se pode negar que algumas pessoas nasceram com o atributo da eloqüência eficaz. Em geral são pessoas carismáticas, persuasivas e envolventes. Mas são casos raros. Se a maioria quiser comunicar-se bem, deverá buscar subsídios nos treinamentos e dedicar muito esforço pessoal para administrar os medos, traçar objetivos e estratégias, buscar conhecimentos e treinamentos que desenvolvem e aprimoram essa arte.

Não se engane pensando que só os seres privilegiados terão uma atuação inteligente com seus interlocutores. É uma desculpa fácil para quem não quer enxergar que somos responsáveis pelas nossas crenças e mitos, e cabe a nós decidir se queremos ou não realizar nossos sonhos. Muda-se a crença, muda o caminho e muda o resultado. Muda o homem!

Trabalhe o medo conscientemente

É um engano imaginar que se pode eliminar totalmente o medo. Ele é fundamental para a sobrevivência, ao evitar a displicência e o relaxamento em demasia. Mas se ele conseguir impedir as suas ações durante uma apresentação, preocupe-se. Lembre-se de que não existe medo de falar em público, mas vários medos interagindo, como o de errar, de ser o centro das atenções, de ser questionado e outros tantos específicos de cada comunicador. Identificar as causas e criar um plano de ação facilita a administração racional do medo, tornando mais eficaz a comunicação.

Administre as tensões e os medos antes de uma apresentação

• Prepare-se mental e fisicamente
• Ensaie
• Pratique, pratique e pratique, porque só a prática conduz à perfeição.

 

Não tenha medo do silêncio

Antes de planejar e organizar uma palestra, aula ou reunião há um estágio que muitas vezes queremos ignorar. É aquele espaço tão rico, de reflexão e silêncio que nos possibilita pensamentos mais consistentes e resultados mais equilibrados. Como vivemos envolvidos por palavras, sons e movimentos, o silêncio parece insuportável. Falando ou em silêncio, a comunicação está sempre presente.

silêncio funciona como um sensível toque de recolher, quando o ser humano tem a chance de se conhecer realmente. É em silêncio que o homem tem a dimensão de seu valor e revela sua verdadeira imagem.

Aprender a linguagem do silêncio nos dá as ferramentas para lidar melhor com nossas emoções e efetivar uma interação mais profunda com a platéia.

Não comece uma apresentação sem aquecimento

O que é o aquecimento para quem vai apresentar-se em público?

• É fazer pelo menos vinte minutos de exercícios de dicção e articulação, e de relaxamento para os músculos da face e da região do pescoço.
• É repassar mentalmente o roteiro, reforçando a introdução e o encerramento.
• É concentrar-se para começar bem o trabalho.

O aquecimento do comunicador deve ser tanto físico quanto mental.

Faça um acordo com a platéia

Quando essa técnica for pertinente, pergunte aos espectadores o que esperam da apresentação. No flip chart, anote o que eles querem e não querem receber. Apresente o seu programa original e diga que, sempre que possível, vai inserir os pontos levantados. Assim se criará uma cumplicidade com a platéia, que passará a contribuir para a melhor interação durante a apresentação. No final, pergunte novamente aos presentes se eles estão satisfeitos com o que receberam. Assim você demonstra o seu interesse de democratizar a apresentação, inserindo-os no processo.

Mantenha contato visual com a platéia

Essa é uma maneira de prender o interesse da platéia, além de transmitir confiança e segurança. É o elo entre apresentador e participante, através do qual muitos dados e intenções são transmitidos. O contato visual é um importante canal de identificação da personalidade do profissional.

Crie um clima propício para aprendizagem

Para os profissionais que falam em público, trabalhar o ambiente de atuação é fundamental para a boa comunicação. Algumas orientações para melhorar o desempenho:

As teorias modernas destacam a importância da integração no processo de aprendizagem. As contribuições dos participantes são fundamentais para que novos conceitos sejam apreendidos. Deixe claro, logo de início, que você está aberto ao diálogo. Transmita a idéia de que vão trabalhar juntos numa mesma proposta. Não seja apenas simpático, crie empatia, ponha-se no lugar da platéia, respeite suas crenças e seus valores. Aprender a lidar com as diferenças fará de você uma pessoa mais flexível.

Demonstre que, para você, ensinar é uma paixão, uma missão prazerosa. Se os participantes perceberem isso, o interesse aumentará e as pessoas se sentirão à vontade para questioná-lo, porque querem conhecer a sua resposta.

Não se desvie do assunto. Tudo o que for apresentado deve fazer parte do universo de seu público.

Não prossiga a apresentação se notar que algo não ficou claro. Isso pode comprometer a qualidade.

 

Harmonize o conteúdo e a forma da mensagem

As pesquisas demonstram que nas comunicações há uma necessidade emergencial do equilíbrio entre aquilo que se diz e a maneira de dizer. Se houver incoerência entre palavras, voz e atitudes corporais, a platéia tende a confiar mais.

• no corpo (expressões faciais, gestos, movimentos) — 55%
• na voz (inflexões, tom, intensidade, ritmo, ênfase, volume) — 38%
• nas palavras — 7%

A maneira como veiculamos a mensagem à platéia é tão importante quanto o próprio conteúdo da mesma. Não basta preocupar-se só com as palavras. É preciso melhorar a forma (a linguagem corporal e vocal) de transmitir as idéias para uma comunicação equilibrada, fluente e segura.

Seja simples e natural

Lembre-se de que sua platéia quer se comunicar com você, por isso ela está ali, e cabe a você facilitar o processo. A comunicação, quando eficaz, se dá através de atos simples e naturais, resultados de muito tempo de treino e observação. Que atos são esses que demonstram simplicidade e naturalidade? Não há regra para identificá-los. Eles se manifestam naqueles momentos em que a comunicação flui e a leveza do ambiente é favorável à troca. A simplicidade e a naturalidade estão presentes quando identificamos e afastamos os obstáculos que interferem na comunicação.

Não se poupe

Os seres humanos, quando se encontram verdadeiramente, têm uma química irresistível. Em suas apresentações, procure estar presente integralmente, o tempo todo. Invista nas relações interpessoais, dê o melhor de si e busque o que o grupo tem de melhor. Chegue para valer. Energia atrai energia!

Tente por todos os meios transmitir as informações de maneira democrática, lúdica e motivadora. Esteja presente com seu coração, seu corpo, sua mente e sua alma. Não dê motivos para a platéia questionar sua autoridade sobre o assunto e muito menos o seu profissionalismo. Esteja presente com inteligência e sensibilidade. Seja criativo, humano e empático.

OBS. Material retirado dos seminários Comunicação e Motivação.

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Entre os dias 17 e 20 de outubro de 1999, no Centro de Convenções de Los Angeles, aconteceu um dos maiores congressos nesta área, o "Online Learning ‘99",

Milhares de profissionais de todo o mundo (segundo os organizadores o evento contou com aproximadamente 3.100 participantes, um crescimento de 70% em relação a 98) representaram diversas áreas como: tecnologia da informação, treinamento, recursos humanos, gerência do conhecimento, educação superior e comunicação.

O evento deste ano ocorreu em conjunto com o congresso "Performance Support ‘99", uma conferência e exposição voltada à área de desenvolvimento e implementação de sistemas eletrônicos de suporte ao desempenho (EPSS- Electronic Performance Support Systems)).

O congresso Online Learning 99 apresentou alguns conceitos interessantes na sua organização. Por exemplo a disponibilização de cerca de 10 "laboratórios" equipados com 25 computadores cada um. Nestes laboratórios foram conduzidas demonstrações práticas de vários softwares e aplicativos dos principais fornecedores. Esta técnica vem de encontro a minha teoria que "tecnologia não se ensina, se pratica". Outra inovação foi a alocação de um "teatro" para discussão/estudo de casos ("Case Study Theater"). Ao contrário de outras conferências similares, a "expo" ficou aberta praticamente durante todo o evento, o que possibilitou uma maior flexibilidade para os participantes explorarem o lado prático dos conceitos apresentados em 232 sessões técnicas.

Com respeito à exposição havia um pouco de tudo:

• Ferramentas para desenvolvimento e autoria de cursos "online"
• Fornecedores/Desenvolvedores de soluções personalizadas para projeto/desenvolvimento de cursos
• Sistemas de Gerenciamento de Treinamento Online (TMS – Training Management Systems)
• Soluções/ambientes integrados para "gerência do conhecimento" a nível corporativo (Enterprise Knowledge Management Systems)
• Sistemas de Suporte ao Desempenho
• Serviços e sistemas de distribuição de treinamento "online" (plataforma para consultores e desenvolvedores de treinamento)
• Grandes editoras lançando seus próprios sites de ensino ‘online’.
• Fornecedores de Programas Educacionais "Online"

As principais tendências observadas nas sessões técnicas:

• Necessidade de integração nas empresas do pessoal de "aprendizagem" (RH, instrutores, etc.) com os profissionais da área de informática na busca, definição e implementação de soluções integradas aos demais sistemas corporativos;
• Polêmica: desenvolvimentos rápidos x qualidade da aprendizagem (qual a melhor relação tempo de desenvolvimento x qualidade);
• Mais sistemas de suporte ao desempenho e menos treinamento formal (onde e quando utilizar cada intervenção);
• Intranet/Internet x CD-ROM x Soluções Híbridas;
• Soluções Corporativas Integradas -Enterprise Learning Systems- treinamento síncrono (instrutor e aluno interagindo em tempo real), treinamento assíncrono (auto-treinamento), sistemas de gerenciamento de treinamento integrado a sistemas de gestão por competências e a softwares de gestão de RH;
• Desenvolvimento e utilização de "Portais" na Internet/Intranet com acesso a banco de dados;
• Gerência do Conhecimento -Knowledge Management- não é uma tecnologia ou uma disciplina, é mais uma postura organizacional que envolve o grande desafio de mudar o comportamento das pessoas fazendo-as disponibilizar seus conhecimentos para os outros;
• Desenvolvimento de cursos genéricos (off-the-shelf) com utilização de templates possibilitando à empresa uma certa personalização.

Para obter informações completas sobre expositores, palestrantes, sessões e outros dados do congresso, visitem os sites na Web:

http://www.onlinelearning99.com

http://www.performancesupport.com

ou o site http://www.lakewoodconferences.com

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Ao abordarmos o tema remuneração, qualquer que seja, podemos, primeiramente, indagar: o que é um salário justo? Com certeza, as opiniões sobre o tema irão variar em função da própria subjetividade inerente a definição do conceito de justiça.

Para efeitos práticos, poderíamos considerar que salário justo é aquele capaz de prover um indivíduo de suas necessidades. Este critério aproxima a definição de salário justo da máxima socialista: "De cada um de acordo com suas possibilidades, a cada um de acordo com suas necessidades". Mas se dois funcionários exercem a mesma função, é cabível que um deles ganhe mais porque é casado e tem filhos e o outro é solteiro e mora com os pais? Parece-nos que o segundo tenderá a não se sentir satisfeito, ainda mais se o seu desempenho superar o do colega casado.

Outra proposta envolve o nível de responsabilidade – um salário, para ser justo, deve ser adequado a este nível. Mas e se tentássemos avaliar o trabalho de um enfermeiro ou de um instrumentador? Facilmente perceberíamos que desempenham funções de altíssima responsabilidade. Entretanto, é sabido que o nível de ganho desses profissionais não é dos mais elevados. E como ficaria o caso de um pedreiro, cuja responsabilidade pela qualidade de seu produto final – notadamente em termos de segurança do proprietário – é grande, mas seu nível salarial é baixo?

Continuando no caminho das reflexões, aventemos que um salário justo seja relativo ao nível de habilidades e conhecimentos de cada pessoa. Mas uma pessoa - mesmo com um nível alto de habilidades e conhecimentos - que não contribui efetivamente para o atingimento de resultados expressivos deve ganhar mais do que aquela que se esforça e supera suas limitações iniciais?

Poderíamos, então, dizer que o salário é justo quando guarda relação com os resultados obtidos. Mas e no caso de um vendedor que consegue alto volume de vendas – o que pode ser considerado um resultado expressivo – por meio de mentiras e promessas infundadas? Ou seja, alcança resultados expressivos no curto prazo, mas enfraquece ou até mesmo inviabiliza resultados no longo prazo.

Realmente discutir o que é salário justo é, no mínimo, complexo. Mas tentemos particularizar a discussão para a questão da remuneração das equipes de vendas.

Nesse particular, uma discussão bastante freqüente é se a remuneração desses profissionais deve ser fixa ou variável. Ambas as formas apresentam vantagens e desvantagens para a empresa e para o funcionário. O salário fixo fornece garantia de um ganho mínimo para o vendedor, mesmo que ele atravesse um "mau momento". Para a empresa, permite um melhor gerenciamento financeiro, pois o salário torna-se um custo fixo. O perigo está na acomodação do vendedor, que por mais que se dedique não recebe qualquer reconhecimento financeiro por seu esforço adicional. Por outro lado, o salário variável traz benefícios aos vendedores e à empresa no que diz respeito à motivação.

Mas apresenta uma certa complexidade na sua gestão – caso não seja entendido apenas como um percentual sobre as vendas – e reduz a segurança do vendedor, que terá dificuldades em assumir compromissos financeiros de mais longo prazo. Face a este imbróglio, perguntamos: qual a melhor opção?

Quem pode nos ajudar na resposta é a própria Constituição Federal de 1988, que estabelece a possibilidade da participação dos trabalhadores nos lucros e/ou nos resultados. Entretanto, existe uma grande diferença entre a participação nos lucros e a participação nos resultados. O lucro é uma medida contábil, resultado da diferença entre receita e despesa e pode ser manipulado. A participação nos resultados, por sua vez, é estabelecida a partir de indicadores definidos pela própria empresa, que podem ser dos mais variados. Obviamente, no caso da área de vendas, os mais importantes referem-se a volume comercializado e satisfação dos clientes, mas é a empresa quem deve definir quais os indicadores mais importantes para cada um destes aspectos.

Peguemos por exemplo a questão da satisfação dos clientes. É possível mensurá-la com precisão? Evidentemente que não. Mas existem alguns indicadores que auxiliam os administradores a avaliá-la – recompra, taxa de reclamações, número de devoluções, entre outros. A partir destes indicadores é que as empresas devem avaliar e, conseqüentemente, remunerar seus vendedores.

Mas a escolha sobre que indicadores utilizar é uma decisão estratégica, pois é preciso adequá-los aos seus objetivos corporativos, ao seu posicionamento, às características de seu produto ou serviço, às características de seu mercado-alvo. Por exemplo, para um produto ou serviço que impõe ao cliente um alto custo de mudança – um plano de saúde, p.ex., exige prazos de carência - a recompra ou a taxa de manutenção dos clientes deveria ter menor peso do que para aquele de baixo custo de mudança. Da mesma forma, as opções pertinentes à estratégia empresarial e as características do mercado-alvo implicarão na determinação de indicadores adequados à sua realidade.

Outro aspecto que deve ser analisado é a relação entre a oferta da empresa e a demanda de mercado. Caso a oferta seja inferior à demanda, a venda é praticamente garantida; seus vendedores não precisam envidar grandes esforços para atender o mercado. Neste caso, a política de salários variáveis é menos relevante. Na situação contrária – oferta superior à demanda – o esforço dos vendedores em conseguir vendas marginais deve ser recompensado.

Aliás – voltando a questão inicial – na nossa opinião é a relação entre oferta e demanda que determina o que é um salário justo. O salário justo é aquele que equilibra a oferta e a demanda no mercado de trabalho por determinado cargo ou função. Por exemplo, se existem muitos motoristas de ônibus no mercado, as empresas de transporte rodoviário tenderão a forçar os salários para baixo, pagando menos aos motoristas. Se, ao contrário, o número de motoristas for pequeno, a empresa terá que remunerá-los a "preço de ouro". Isto vale para qualquer cargo ou função.

Com os vendedores a realidade é a mesma. No entanto, para determinar adequadamente o nível salarial de seus vendedores, não devemos nos esquecer de avaliar aspectos como os indicadores adequados de desempenho e a relação entre oferta e demanda do produto no mercado.

OBS. Material retirado dos programas de Vendas/Marketing

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O INSTITUTO MVC está lançando um desafio aos seus clientes e leitores, sejam Presidentes, Profissionais de RH, Diretores, Gerentes, Técnicos, Supervisores, Vendedores, Engenheiros, etc. A executarem as atividades de treinamento já nos meses de dezembro de 99, janeiro e fevereiro do ano 2.000, e não vir com aquela conversa: (ou paradigma)

• Ah, o treinamento lá do pessoal da minha empresa só começa mesmo depois do Carnaval (8 de março). Dezembro, janeiro e fevereiro são meses de festas e férias e quando o pessoal volta das férias, nós damos um tempinho pois afinal precisamos levantar as necessidades, e blá, blá, blá.... Quer saber de uma coisa: o treinamento deve começar mesmo lá pelo mês de maio (quinto mês do ano).

As razões para que não ocorram os treinamentos nos meses de dezembro, janeiro e fevereiro são inúmeras, desde as férias dos executivos, passando pela falta de hábito, tradição e culminando até numa relativa inércia de algumas unidades de RH que "decidiram" adotar um ano de 9 meses (março a novembro).

Juntamente com o desafio, colocamos algumas razões para as empresas pensarem se não seria o caso de realizarem eventos a partir destes meses, ao invés de esperarem o Carnaval passar:

• Período de produção e vendas mais baixo do ano, de modo geral: todos têm tempo para serem treinados e não haveria concorrência do treinamento com outras atividades de maior retorno para a organização.

• As férias dos executivos são de 20-30 dias, sempre haverá dois meses livres.

• As consultorias estão mais abertas à negociação nestes três meses, pois a procura por eventos é menor.

• Em decorrência da menor procura fica mais fácil realizar o treinamento nas datas em que a empresa quer e não quando a consultoria tem disponibilidade.

• Os hotéis estão com os espaços de treinamento mais liberados, preços melhores, e maior abertura para negociação.

• Os executivos estão mais propensos a se dedicarem integralmente ao treinamento, pois as pressões externas são menores.

Nas negociações junto às consultoria, poderão ser usados alguns dos argumentos a seguir:

• Melhor preço devido ao número de eventos contratados para estes meses de menor demanda;
• Tendo melhor preço, poderá realizar mais eventos;
• Melhores condições pelo fato do cliente ter contratado outros programas anteriormente;
• O consultor desejado está com maior flexibilidade de agenda;

E, lembre-se, as atividades podem variar desde:

Seminários, Ciclo de Palestras, Consultoria em Planejamento Estratégico, Fim de semana com diversos temas estratégicos convidando as esposas e maridos dos executivos(as), Follow-up para quantificar e qualificar o treinamento realizado, Treinamento Individualizado, Transferência de Tecnologia, autodesenvolvimento etc..

Vamos repetir o desafio:

POR QUE NÃO REALIZAR TREINAMENTO NOS MESES DE DEZEMBRO, JANEIRO E FEVEREIRO?

Consulte no Editorial nossa Política de Descontos.

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Nos jornais de Domingo, seção de empregos e economia, invariavelmente encontro o que seria a "dica" mais atual de algum especialista cujo propósito é mostrar aos leitores as novas capacitações que o mercado de trabalho está a nos exigir, pobres mortais candidatos ao desemprego. Após esta leitura fascinante, consulto ansioso os artigos das principais revistas que assino, semanais e quinzenais, nacionais e estrangeiras, especializadas ou não em assuntos de gerência, e lá estão, novamente, os últimos conselhos para a nossa empregabilidade.

Em tom bombástico do tipo "mude ou morra" a indústria da mudança se aproveita de nossa fragilidade atual e não nos deixa respirar lançando, quase que diariamente, produtos e mensagens de salvação: check lists para a empregabilidade, receitas para adquirir novas capacitações, seminários e artigos de todos os tipos, livros novos anunciando a "última palavra em gerenciamento", enfim, um arsenal que além de caro é totalmente incompatível com o nosso dia de trabalho de apenas 24 horas.

E aí corremos o risco de acreditar que somente "super-homens" poderão resolver o futuro das empresas. Vocês já viram o que se tornou o processo de seleção de trainees de algumas de nossas principais organizações? Sob os olhos atentos de especialistas (um mercado de trabalho em ascensão) milhares de jovens retornam a um novo vestibular e se digladiam por algumas poucas vagas que requisitam um profissional cuja capacitação padrão pode ser assim descrita:

"Precisamos de alguém que seja orientado para tarefas e organizado, sistemático e completo. Essa pessoa deve ter visão global, ser criativa e estar disposta a assumir riscos. Além disso, ela deve ser sensível às necessidades das outras pessoas e exímia formadora de equipes. Ah! E deve ser dispensável".

Cá para nós, vocês acreditam que essa pessoa exista? Ainda mais, que exista e tenha 20 e poucos anos? Talvez hoje no Brasil, com a oferta de empregos em desajuste com a demanda – por baixo nível educacional e/ou por formações profissionais ultrapassadas – este mito possa ser a aspiração de contratação de muitas empresas. Afinal, entre milhares de jovens, deve haver uns quatro ou cinco com essas características. Quero só ver como esta situação será resolvida quando nosso país entrar novamente em crescimento acelerado (sou um eterno otimista) e aumentar substancialmente a demanda por emprego. Só para ilustração, hoje, nos EUA, inúmeras empresas competem entre si na contratação de seus colaboradores oferecendo-lhes benefícios que incluem até "creches" para animais domésticos.

Vamos dar crédito a quem merece. A frase do "anúncio" acima, é do Ichak Adizes (livro Gerenciando Mudanças) que, como nós, também não acredita que essa pessoa exista. O que de fato ocorre e que nos faz presa fácil de proposições milagrosas é um processo de mudanças sem precedente na história recente que traz em seu bojo uma infinidade de novos problemas para os quais novas soluções deverão ser encontradas. Tradicionalmente, quando diante de mudanças, as empresas costumam desenvolver estratégias como as seguintes:

• Tomar em suas próprias mãos a responsabilidade por suas mudanças;
• Reagir apenas quando forçadas por uma situação de crise aguda;
• Nada fazer. Apenas esperar a "crise" (mudança) passar.

Nós do Instituto MVC acreditamos que, no ambiente atual de alta competitividade nos negócios, somente a primeira estratégia abre amplas possibilidades para novas soluções. Por ser a única que dá às empresas tempo e conhecimento para um adequado reposicionamento no mercado em que desejam atuar é a que temos utilizado em nossos trabalhos de planejamento estratégico.

Neles, a partir de uma fase inicial de desenvolvimento de cenários futuros, trabalhamos uma outra cujo objetivo é a inserção estratégica da empresa dentro dos futuros desejados. E por não acreditarmos que aquele profissional ideal seja fácil de ser encontrado, com um custo que permita adicionar valor aos clientes, utilizamos uma metodologia que prioriza a formação de equipes que, por serem compostas de indivíduos com competências complementares, funcionam de modo semelhante ao descrito no anúncio.

Além do planejamento estratégico em si, estas equipes complementares de alta sinergia são o que consideramos um dos mais valiosos produtos de nosso trabalho. Alinhadas à visão estratégica da empresa, escolhida em coerência com os cenários preferenciais desenvolvidos, cada uma delas estará capacitada a enfrentar os novos problemas que certamente surgirão e a disseminar estes conhecimentos internamente para os demais colaboradores da organização.

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