insight MVC 25

• O Diagnóstico Já Contribui Para A Cura? - Denize Dutra

• Sete Sugestões Para Ergomaníacos Desesperados - Fernando Henrique Da Silveira Neto

• Comunicação, Motivação E Sucesso – Pequenos Segredos - Eunice Mendes

• Fidelização de Clientes – Medindo, Gerenciando e Criando Valor - Thomas O. Jones

• Considerações Sobre Ética - L. A. Costacurta Junqueira

• Você S.A. ou Você Ltda. - João Baptista Vilhena

• Convivendo com Outro Mundo - Leila Rockert Magalhães e Silvia Kochen

• Um Jogo com Mais Negócio e Menos Jogo – Por que o Jogo de Negócios do Instituto MVC?

O objetivo deste artigo é compartilhar uma experiência recente e bastante enriquecedora que vivi quando estava coordenando um trabalho de diagnóstico para um cliente, que a partir do presente passará a se chamar empresa ALFA.

A ALFA teve, em meados do ano passado, uma grande mudança em sua alta administração, com a saída de um "superintendente" que, embora não queiramos aqui avaliá-lo nem em termos de competência, resultados ou meios…., deixou forte marcas no clima da organização, devido à implantação de uma fase de "caça às bruxas". A empresa, que sempre teve uma cultura muito conservadora, passou então por período de grande turbilhão.

A atual direção da empresa, após fazer um planejamento estratégico, em que deixou claramente definidos seus valores, teve consciência de que, muito provavelmente, não conseguiria atingir alguns de seus objetivos e, principalmente, expressar em suas ações e decisões os valores assumidos, se não houvesse uma mudança nos estilos de liderança predominantes na organização, devido não só ao perfil dos atuais líderes, como por influência da cultura organizacional vigente até então. Estava claro onde era preciso chegar, mas não estava claro qual seria a trajetória, pois não sabiam identificar de onde estariam partindo.

Apresentar um programa de DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS, como foi o pedido inicial do cliente, sem conhecer a realidade atual, seria um erro, que mais à frente poderia não ter a chance de ser corrigido. Com o compromisso e apoio de toda a alta administração, decidimos fazer um diagnóstico do clima organizacional e do estilo de liderança predominante hoje na empresa. Sabíamos que a visão deste grupo, mesmo "certa", poderia ser parcial e, com certeza, a visão dos demais níveis hierárquicos e de toda a organização poderia ser muito enriquecida ou até mesmo ser muito diferente daquela já conhecida.

Conceitualmente utilizamos o modelo da JANELA DE JOHARI, já conhecido desde os anos 60, para compreender melhor a importância deste feedback, pois, assim como as pessoas individualmente, as organizações também possuem a sua área CEGA, tanto em relação aos clientes externos (no que diz respeito à qualidade percebida de seus produtos/serviços), como especialmente em relação aos clientes internos, cuja visão de alguns aspectos do clima da empresa e dos estilos de suas lideranças poderia ser diferente da percepção que a Direção tinha a respeito de si própria e da organização.

O objetivo do diagnóstico, além de conhecer aspectos do clima da organização na perspectiva dos colaboradores e do estilo de liderança predominante, era também identificar os pontos de melhoria que fundamentassem a elaboração de um programa de desenvolvimento de competências para as lideranças que atendesse às atuais necessidades da organização e ficasse totalmente coerente com o planejamento estratégico, de tal forma que outras ações identificadas como necessárias pudessem ser implementadas para consolidar um estilo de gestão desejado.

Até então, tudo parecia muito lógico e nada de novo, mas não decidimos por uma metodologia convencional de diagnóstico, através da aplicação de questionários, sem identificação com toda ou parte da população-alvo, estatísticas etc. Optamos, corajosamente, por inovar, sair da mesmice, ousar… e tomamos o seguinte caminho:

• reunimos uma amostragem de todas as áreas da empresa por nível hierárquico e, através de dinâmicas de grupo e apoio de alguns instrumentos de mensuração do clima organizacional e de avaliação das competências gerenciais, os grupos devidamente preparados e orientados realizaram um primeiro diagnóstico da empresa como um todo;

• num segundo momento, com o mesmo processo grupal realizamos uma consolidação do diagnóstico feito, só que misturando os diversos níveis hierárquicos de uma mesma área (abaixo dos gerentes), e o enfoque foi por área e por diretor;

• no terceiro momento, o diagnóstico foi apresentado e debatido com os diretores, através de um roteiro de trabalho previamente sugerido e, por último, partimos para reuniões de cada diretor com sua respectiva área para discutir o feedback recebido.

Concluído o processo de diagnóstico e de sua consolidação junto à alta administração, partimos para dois processos paralelos:

• um, de elaboração do programa de desenvolvimento de lideranças, pois agora já sabemos onde estamos e onde queremos chegar.

• o outro trata de uma profunda discussão, dentro das revisões do planejamento estratégico já previstas, de um conjunto de ações que poderão consolidar o estilo de gestão desejado e contribuir para alguns objetivos do planejamento estratégico, tais como a definição de uma política de recursos humanos, bem como de algumas ações prioritárias dela decorrentes.

O mais interessante deste trabalho foi, de fato, o processo. Ficou claramente percebido que a metodologia utilizada transformou um " mero diagnóstico" num importante instrumento de mudança cultural, pois tivemos de mexer nos sentimentos, expectativas e "padrões de conduta" das pessoas dentro da organização. Através de forte trabalho de sensibilização, conquistamos a confiança das pessoas e a credibilidade nesta atual administração. Provocamos o reconhecimento de sentimentos de medo, insegurança e também o de valorização pessoal e de respeito. Conseguimos fazer com que uns se expusessem ao extremo e que outros, de forma mais contemporizada, não fugissem da verdade e talvez até, em alguns casos, de que "pecassem pelo excesso" da crítica, por terem "guardado por tanto tempo este grito de alerta".

Seria florear a realidade dizermos que o processo foi perfeito, isento etc. Certamente não foi, como todo processo desta natureza esteve sujeito à subjetividade da mente humana, apesar de nossas tentativas de minimizar estes efeitos, utilizando instrumentos de medida quantitativa, além das análises qualitativas. Outros aspectos poderão, sem dúvida, ser aprimorados para uma futura utilização desta metodologia.

O mais importante e que não podemos deixar de reconhecer é que, apesar de doloroso para todos os diretamente envolvidos, pois tiveram de se confrontar com uma situação mais crítica do que imaginavam, esta foi uma experiência extremamente enriquecedora também para a consultora e os diretores no que diz respeito ao crescimento pessoal e profissional, bem como para toda a organização, pois já se percebia durante o processo de diagnóstico e agora, uma melhoria no nível de motivação, no relacionamento entre as áreas e, principalmente, na conquista da credibilidade no "futuro da organização", que é a base para o comprometimento das pessoas, juntamente com uma visão compartilhada do planejamento estratégico.

Apesar de não ter sido possível contar muitos detalhes do processo, confesso que ficaria sem sentido ter decido compartilhar esta experiência se não reconhecesse para vocês que esta foi uma das situações mais desafiadoras desses últimos tempos (e não têm sido poucos os desafios) de minha vida como consultora. Talvez porque já conhecesse a empresa anteriormente e sabia que seria muito difícil obter o comprometimento das pessoas com este diagnóstico ou porque sempre pensamos que diante do novo as pessoas vão resistir, e isto poderia comprometer os resultados do trabalho ou talvez, ao contrário, seja porque eu ainda acredite tanto no SER HUMANO, na sua capacidade de MUDAR, de se ADAPTAR, perceber seus SENTIMENTOS e entender seus MEDOS, que eu tenha conseguido "mobilizar" as pessoas a realizarem uma tarefa que só poderia ser feita por NÓS.

Talvez possa parecer deselegante ou injusto, em relação ao empenho que todos tiveram com o sucesso do trabalho, ressaltar duas pessoas em especial neste processo: uma delas, pela sua capacidade de dar e receber críticas, de forma tão adequada e pela sua capacidade de articulação, pela sua transparência, bom humor e visão tão positiva do futuro. A outra, pela sua humildade ( humus = terra fértil), ou seja, a sua capacidade, de aceitar as críticas e "fertilizá-las" dentro de si, por ser tão direta, tão questionadora, tão inquieta, na constante busca de melhoria para a empresa, e hoje mostrando que também na melhoria de si mesma… Estas pessoas, as quais admiro como Gente e como profissionais, me proporcionaram alguns momentos de profundo aprendizado e de emoções…conviver com pessoas assim, fortalece, inspira….renova.

Quando percebemos que as pessoas saíram ganhando com todo este processo, vale acreditar que a organização terá isto refletido em seus resultados !!!

OBS.: Material retirado dos Programas Executivo Século XXI e Diferenciais Competitivos para Gerentes.

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Ergo vem do grego érgon. Significa trabalho, e o dicionário do Aurélio define o maníaco como o indivíduo obstinado, teimoso, obcecado por alguma coisa. Assim, o ergomaníaco é o indivíduo obcecado, viciado em trabalho. Workaholic em inglês. Vamos conhecê-los?

Reportagem principal de uma grande revista quinzenal de Administração e Negócios. Na capa, o presidente de uma megaempresa sentado na cozinha de sua casa tomando o café da manhã. No caso, breakfast, e de executivo bem remunerado, com sucos, geléias, ovos e louça fina. Sorridente, num terno elegante, ele toma uma xícara de chá e se prepara para enfrentar uma jornada, segundo o texto, de 14 horas diárias de trabalho. No corpo da reportagem, uma foto dele beijando duas crianças com mochilas escolares e uma legenda para explicar que a cena era de seus filhos chegando do colégio.

Agora me explique:

O relógio que aparece ao fundo da foto na cozinha marca 6h15min.                     Terminado o café, ele deve sair. Como trabalha no centro financeiro de São Paulo e certamente não mora no Brás, mas nos Jardins ou no Morumbi, chega no escritório entre 7h e 8h. Somando-se as 14 horas de trabalho diário obtêm-se 21ou 22horas. Claro, considerando-se que ele come só um sanduíche rápido no almoço. Como o trânsito é melhor à noite, ele chega em casa entre 22h30min e 23h. Ué, seus filhos estudam numa escola noturna e chegam em casa depois dele todos os dias?

Verdade:

A foto deve ter sido tirada num domingo, pois ele nunca vê seus filhos saírem nem chegarem do colégio, que deve ser dos melhores da cidade, e funciona de manhã ou à tarde. Pode ser também uma fotomontagem. Ou então eu não sei aritmética.

Programa de entrevistas de uma apresentadora de televisão, exuberante, exagerada, que consegue levar de strippers a ministros (às vezes, sentados no mesmo sofá). Ao perguntar sobre os hábitos de trabalho de seu marido, a mulher de um grande industrial confessa que mora, sim, numa casa excelente, mas que há 10 anos ele não arranja tempo para entrar na piscina, nem usar a sauna, nem os aparelhos de ginástica. Importados, é claro. Sai cedo de casa, chega tarde todos os dias, incluindo os sábados, e aos domingos não quer exibir sua forma física para os amigos dos filhos. Eta felicidade!

O que existe de comum nesses dois casos reais? Pessoas ditas bem-sucedidas que todos imaginam viver bem e ter qualidade de vida, viajar por lazer, ter dezenas de outros interesses e desfrutar do muito que têm. Nada disso. Como disse Domenico De Masi, não têm tempo para si próprios, para a família e muito menos para os amigos. São escravos do trabalho. São ergomaníacos. O ergomaníaco toma um porre todos os dias. De trabalho. E muitas vezes se torna um chato e muitos o evitam. Você quer falar de cinema ou música e ele quer falar de trabalho. Você quer falar de esportes ou política, ele quer falar de trabalho. Você quer falar de qualquer outra coisa e ele quer falar de trabalho.

Você não quer falar nada e ainda assim ele quer falar de trabalho! Já viu bêbado mais inconveniente?

Como curar esse mal? Como voltar a ser uma pessoa normal, que usa a piscina de casa, que arranja aqueles 40 minutos para caminhar pela manhã, como o cardiologista recomendou, que convive com seus filhos enquanto estão crescendo (depois é tarde..), que consegue ir ao cinema, ler, sair de vez em quando para jantar com a mulher e os filhos, que sabe falar de outra coisa que não seja trabalho? E que, quando fala de trabalho, o faz com correção e sem monopolizar ou chatear a todos?

Sugestões que só vão doer no início (ou nem isso):

• Descubra o que você fazia e acabou deixando de lado por conta dessa overdose de trabalho. Não se passa a trabalhar 12 ou 14 horas por dia assim sem mais nem menos. Com certeza, pessoas, interesses, hobbies e outras coisas foram saindo aos poucos do seu dia-a-dia. Pois trate de recuperá-las, não todas de uma vez, mas aos poucos e com firmeza, para que não voltem a escapar. Ligue para a mais chegada dessas pessoas, tire o pó e mexa nos aviões e barcos que você tinha tempo para montar, volte a assinar a National Geographic, mande afinar o piano e ligue para o pessoal dizendo que vai ter sessão de jazz ou MPB de novo (pagode também serve, ninguém é perfeito mesmo).
• Vá ao fundo de você mesmo e trate de resolver o dilema entre ganhar sempre ou perder de vez em quando. Aceite coisas como "deixei de fazer um trabalho, perdi nos negócios hoje, mandei alguém no meu lugar para resolver e ele pode errar, perdi um cliente porque disse que não ia poder atendê-lo", sem se sentir culpado nem a última das criaturas por conta do ocorrido. Na verdade, lide maduramente com o fato, reflita sobre seu comportamento e reações, admita que você não é o super-homem tupiniquim. Pelo menos uma vez ou outra.
• Ouça o que sua família e amigos acham desse vício de trabalhar tanto. Disponha-se a ouvi-los, não julgue nada nem ninguém, não argumente nem justifique. Apenas ouça. Anote ou memorize o que ouvir e dê um tempo para processar tudo. Depois fale com cada um sobre o que pensou de cada feedback e o que pretende fazer a partir disso. Verdadeiros amigos e família dão bons conselhos, doloridos por vezes, mas o que querem eles senão vê-lo melhor e mais feliz?
• Desenvolva seu interesse pela leitura. Anos antes de Cristo, Cícero já dizia: "Casa sem livros, corpo sem alma." Mas leia menos livros de negócios e finanças, e passe longe dos do tipo Como ser rico, bonito, saudável e desejado. Que tal romances, ficção ou história, agora que se fala tanto no descobrimento? Descobrindo (ou redescobrindo) o prazer da boa leitura, você vai querer trabalhar menos para se dedicar mais a ela. E, convenhamos, se o vício for pelos livros, a causa será mais nobre, e deve ser trocado sem dó nem piedade por reuniões infindáveis, dezenas de e-mails sem sentido para responder e coisas do tipo que aparecem todos os dias.
• Analise seus objetivos de vida. Em seguida, pergunte se seu trabalho o está ajudando a alcançá-los. Para quem só sabe trabalhar o tempo todo, a provável resposta é não. Boa parte dos ergomaníacos que conheço está sempre se queixando de que não pode fazer isso ou aquilo porque o trabalho não permite. Alugam os ouvidos das pessoas para repetir sempre a mesma cantilena. Então por que não mudam? Outra parte acha bonito dizer que está sem tempo para fazer mais nada, mas que o trabalho é só o que têm na vida. Nesses casos, confesso não saber como curar pobreza de espírito.
• Crie ou encontre uma atividade de que você goste e que faça diminuir o seu tempo no escritório. Atividade que sem você não irá para a frente. Ou que o faça tão feliz que não possa ser deixada de lado. Coisas como coordenar atividades no clube que você freqüenta, administrar um lar para a velhice, participar de sua associação de moradores, ganhar o campeonato estadual sênior de boliche, ser ativista de uma ONG, até mesmo saltar de asa delta (velho sonho juvenil!) ou sei lá o que mais. Coisas que uma vez iniciadas não sejam abandonadas e que o farão pensar seriamente se vale mesmo a pena ser um ergomaníaco convicto.
• Se as dicas anteriores não estiverem funcionando, faça como os monges orientais e, como um mantra, repita dezenas de vezes todos os dias para você mesmo: eu vou trabalhar menos. Um lugar escurinho, incenso queimando e as pernas cruzadas, o corpo levemente balançando para um lado e para o outro, o polegar e o indicador unidos pelas pontas e um ar circunspecto e solene podem dar o clima e ajudar. Tambores, sinos e uma bata também. Raspar a cabeça e deixar aquele fio longo caindo da nuca? É, quem sabe?

Agora, se nada disso funcionar ou sua recaída após diversas tentativas for daquelas sem volta, arrisco-me a aconselhá-lo a procurar um psiquiatra, que saberá cuidar melhor dessa sua fraqueza. Ou, então, direta e simplesmente falando: meu querido, você merece!

OBS.: Material retirado dos Programas Eficácia Pessoal e Planejamento, Organização do Trabalho como Diferenciais Competitivos.

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Não se pode negar que algumas pessoas nasceram com o atributo da eloqüência eficaz. Em geral são pessoas carismáticas, persuasivas e envolventes. Mas, são casos raros. Se a maioria quiser comunicar-se bem, deverá buscar subsídios nos treinamentos e dedicar muito esforço pessoal para administrar os medos, traçar objetivos e estratégias, buscar conhecimentos e treinamentos que desenvolvem e aprimoram essa arte.

Não se engane pensando que só os seres privilegiados terão uma atuação inteligente com seus interlocutores. É uma desculpa fácil para quem não quer enxergar que somos responsáveis pelas nossas crenças e mitos, e cabe a nós decidir se queremos ou não realizar nossos sonhos. Muda-se a crença, muda o caminho e muda o resultado. Muda o homem!

É um engano imaginar que se pode eliminar totalmente o medo. Ele é fundamental para a sobrevivência, ao evitar a displicência e o relaxamento em demasia. Mas, se ele conseguir impedir as suas ações durante uma apresentação, preocupe-se. Lembre-se de que não existe medo de falar em público, mas vários medos interagindo, como o de errar, de ser o centro das atenções, de ser questionado e outros tantos específicos de cada comunicador. Identificar as causas e criar um plano de ação facilitam a administração racional do medo, tornando mais eficaz a comunicação.

• Prepare-se mental e fisicamente
• Ensaie
• Pratique, pratique e pratique, porque só a prática conduz à perfeição.

 

Antes de planejar e organizar uma palestra, aula ou reunião há um estágio que muitas vezes queremos ignorar. É aquele espaço tão rico, de reflexão e silêncio que nos possibilita pensamentos mais consistentes e resultados mais equilibrados. Como vivemos envolvidos por palavras, sons e movimentos, o silêncio parece insuportável. Falando ou em silêncio, a comunicação está sempre presente.

O silêncio funciona como um sensível toque de recolher, quando o ser humano tem a chance de se conhecer realmente. É em silêncio que o homem tem a dimensão de seu valor e revela sua verdadeira imagem.

Aprender a linguagem do silêncio nos dá as ferramentas para lidar melhor com nossas emoções e efetivar uma interação mais profunda com a platéia.

O que é o aquecimento para quem vai apresentar-se em público?

• É fazer pelo menos 20 minutos de exercícios de dicção, articulação e de relaxamento para os músculos da face e da região do pescoço.
• É repassar mentalmente o roteiro, reforçando a introdução e o encerramento.
• É concentrar-se para começar bem o trabalho.

O aquecimento do comunicador deve ser tanto físico quanto mental.

Quando essa técnica for pertinente, pergunte aos espectadores o que esperam da apresentação. No flip chart, anote o que querem e não querem receber. Apresente o seu programa original e diga que, sempre que possível, vai inserir os pontos levantados. Assim se criará uma cumplicidade com a platéia, que passará a contribuir para a melhor interação durante a apresentação. No final, pergunte novamente aos presentes se estão satisfeitos com o que receberam. Assim você demonstra o seu interesse de democratizar a apresentação, inserindo-os no processo.

Essa é uma maneira de prender o interesse da platéia, além de transmitir confiança e segurança. É o elo entre apresentador e participante através do qual muitos dados e intenções são transmitidos. O contato visual é um importante canal de identificação da personalidade do profissional.

Para os profissionais que falam em público, trabalhar o ambiente de atuação é fundamental para a boa comunicação. Algumas orientações para melhorar o desempenho:

As teorias modernas destacam a importância da integração no processo de aprendizagem. As contribuições dos participantes são fundamentais para que novos conceitos sejam apreendidos. Deixe claro, logo de início, que você está aberto ao diálogo. Transmita a idéia de que vão trabalhar juntos numa mesma proposta. Não seja apenas simpático, crie empatia, ponha-se no lugar da platéia, respeite suas crenças e seus valores. Aprender a lidar com as diferenças fará de você uma pessoa mais flexível.

Demonstre que, para você, ensinar é uma paixão, uma missão prazerosa. Se os participantes perceberem isso, o interesse aumentará e as pessoas se sentirão à vontade para questioná-lo, porque querem conhecer a sua resposta.

Não se desvie do assunto. Tudo o que for apresentado deve fazer parte do universo de seu público.

Não prossiga a apresentação se notar que algo não ficou claro. Isso pode comprometer a qualidade.

 

As pesquisas demonstram que nas comunicações há uma necessidade emergencial do equilíbrio entre aquilo que se diz e a maneira de dizer. Se houver incoerência entre palavras, voz e atitudes corporais, a platéia tende a confiar mais.

• no corpo (expressões faciais, gestos, movimentos) — 55%
• na voz (inflexões, tom, intensidade, ritmo, ênfase, volume) — 38%
• nas palavras — 7%

A maneira como veiculamos a mensagem à platéia é tão importante quanto o seu próprio conteúdo. Não basta preocupar-se só com as palavras. É preciso melhorar a forma (a linguagem corporal e vocal) de transmitir as idéias para uma comunicação equilibrada, fluente e segura.

Lembre-se de que sua platéia quer se comunicar com você. Por isso, ela está ali, e cabe a você facilitar o processo. A comunicação, quando eficaz, se dá através de atos simples e naturais, resultados de muito tempo de treino e observação. Que atos são esses que demonstram simplicidade e naturalidade? Não há regra para identificá-los. Eles se manifestam naqueles momentos em que a comunicação flui e a leveza do ambiente é favorável à troca. A simplicidade e a naturalidade estão presentes quando identificamos e afastamos os obstáculos que interferem na comunicação.

Os seres humanos, quando se encontram verdadeiramente, têm uma química irresistível. Em suas apresentações, procure estar presente integralmente, o tempo todo. Invista nas relações interpessoais, dê o melhor de si e busque o que o grupo tem de melhor. Chegue para valer. Energia atrai energia!

Tente por todos os meios transmitir as informações de maneira democrática, lúdica e motivadora. Esteja presente com seu coração, seu corpo, sua mente e sua alma. Não dê motivos para a platéia questionar sua autoridade sobre o assunto e muito menos o seu profissionalismo. Esteja presente com inteligência e sensibilidade. Seja criativo, humano e empático.

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• Aborda de forma integrada temas ligados à Liderança na Busca de Produtividade Pessoal e Organizacional.

• Identifica áreas de demanda de mudança atitudinal e comportamental a partir do desempenho dos participantes.

• Montado a partir da realidade da empresa-cliente.

• O modelo aplicado, embora não reproduza integralmente o cenário da empresa-cliente (para não contaminar o desempenho), projeta, pela atitude e comportamento dos participantes, fatos e fenômenos típicos da realidade vivida por todos.

• Não necessita de equipamentos especiais, incluindo microcomputadores.

• O exercício, por ser vivencial, tem o foco na atitude e no comportamento e não nos recursos tecnológicos (que até podem ser utilizados pelos participantes, mas seu papel é institucionalmente secundário).

• A duração é flexível – de 1 a 5 dias

• Utiliza apenas um consultor

• Seu custo é mais baixo do que o da média de mercado

• As instalações não requerem sofisticação, somente um salão grande (em torno de 60m2) que permita atividades de todo o grupo integrado.

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Se clientes satisfeitos são a alma de qualquer negócio bem-sucedido, clientes fiéis são essenciais para a sustentação da liderança no negócio. Mas como uma empresa evolui de clientes meramente satisfeitos para clientes absolutamente fiéis?

Muitas empresas acreditam que fornecer produtos e serviços continuamente melhorados, a preços competitivos, seja o suficiente. Outras vão mais além, proporcionando programas de benefícios para usuários freqüentes e descontos preferenciais. Mas nada disso aumenta significativamente a fidelidade do cliente a longo prazo. Por quê? Por que a maioria desses enfoques não está centrada no cliente individual e na sua definição individual de valor. Em vez disso, tratam os clientes como uma grande massa sem muita diferenciação.

A chave para a fidelidade a longo prazo é expandir valor para o cliente com base na sua definição individual de valor. Essa definição pode variar muito de um cliente (por exemplo, descontos no preço) para outro (por exemplo, atenção pessoal) e ainda para outro (por exemplo, acesso a informações).

As empresas bem-sucedidas em manter altos níveis de fidelização de clientes nos apresentam algumas lições importantes sobre a fidelização de clientes:

• Um bom produto ou serviço será sempre a base para o desenvolvimento da fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum programa para fortalecer o relacionamento de uma empresa com seus clientes será bem-sucedido.

• As empresas devem desenvolver produtos e serviços personalizados de acordo com o que os clientes individuais querem e não de acordo com o que as empresas estão atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo que acham que os clientes querem.

• Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso de toda a empresa. Todas as atividades da organização devem servir ao objetivo de criar valor para o cliente.

• Reunir informações sobre os clientes não é tudo. Por mais sofisticada que seja, a tecnologia da informação é simplesmente um instrumento para melhorar a qualidade do produto e do serviço para atender às necessidades individuais dos clientes.

• O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do cliente torna-se evidente apenas após um longo período de tempo. Portanto, a avaliação a longo prazo do comportamento do cliente é essencial para se compreender o retorno sobre o investimento em iniciativas de fidelização. Sem avaliação, uma empresa pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade do cliente.

• Nunca perca de vista as atividades dos seus concorrentes.

• Como a sua empresa poderia identificar os seus melhores clientes? 

• Qual é o principal valor do produto ou serviço de sua empresa para o cliente? 

• Que outras opções os seus clientes têm, dentro e fora do seu setor, para obter este valor? 

• Quais deveriam ser os limites de seus serviços? 

• Quais são as oportunidades de que sua organização dispõe para captar informações sobre seus clientes? 

• Como a sua organização poderia usar essas informações para fornecer produtos e serviços melhores, talhados para as necessidades individuais do cliente? 

• Que inconvenientes o cliente tem ao fazer negócios com a sua empresa? 

• Quais medidas a sua organização poderia tomar para começar a reduzir os inconvenientes e expandir o valor?

A partir das respostas a essas perguntas, você poderá iniciar o processo de conduzir sua organização a tornar a fidelização de clientes parte integrante de sua missão.

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Mais de 50% das 500 maiores empresas americanas têm seu código de ética elaborado pela área de RH. Dentre as 500, 75% têm um código de ética. Esta é certamente uma bandeira que a área de RH, no Brasil, poderia abraçar.

A elaboração do código de ética na empresa deve, em princípio, ser feita por uma área mais "neutra’ (RH); deixar este encargo com as áreas de compras, vendas etc. Pode representar um perigo potencial que convencionaríamos chamar de ética subjetiva/situacional.

Possuir um código de ética não terá nenhum valor se empregados, gerentes, clientela, interna e externa, fornecedores não tiverem aceitação, conhecimento do seu conteúdo. A ética não deve ficar no plano de intenções, mas ser refletida nos comportamentos.

No Brasil um código de ética é particularmente importante, pois a confiança do público, em geral, nas instituições públicas e privadas é muito pequena. A ética é um instrumento de geração de confiança; portanto, geradora de novos negócios. O "levar vantagem em tudo" é algo bastante entranhado na cultura brasileira e potencial gerador de desconfiança.

Alguns indicadores da empresa que têm problemas de ética:

• Posterga deliberadamente pagamentos, fazendo pagamentos errados, fornecendo datas e não cumprindo etc.
• Vende o que não tem ou o que não pode entregar
• Tem apenas preocupação com sua necessidade de vender, não se preocupando em saber do cliente o que ele tem necessidade de comprar
• Sempre se lembra das pessoas de fora na hora de preencher qualquer posição, não se importando em procurar, primeiro, identificar internamente se há alguém para aquela posição.

• Embeleza balanços e demonstrativos financeiros etc. etc.

Ser ético nos negócios significa:

• A necessidade de obedecer regras relativas à ocupação territorial, costumes e expectativas da comunidade, princípios de moralidade, políticas da organização, atender à necessidade de todos por um tratamento adequado e justo
• Entender como os produtos e serviços de uma organização e as ações de seus membros podem afetar seus empregados, a comunidade e a sociedade como um todo (positiva ou negativamente)

Erros éticos mais comuns nas relações com seus superiores:

• Mentir sobre as atividades que administramos
• Culpar meu superior por meus erros ou de meus subordinados
• Divulgar informações pessoais ou confidenciais para meus pares, empregados, gerentes seniores, clientes competidores, público em geral
• Não reportar violações à legislação
• Não reportar desempenho inferior às metas estabelecidas ou algo referente a roubos ou utilização inadequada de algo que é propriedade da empresa
• Não atender a queixas e reclamações
• Encobrir acidentes no trabalho ou problemas relativos à saúde ou segurança dos empregados
• Usar idéias de empregados como se fossem minhas

Propósito: A missão da nossa empresa é de responsabilidade da Diretoria. Nossa organização é movida pelos valores, expectativas e a visão que nos ajuda a determinar os comportamentos, aceitações e inaceitações.

Orgulho: Nós nos sentimos orgulhosos de nós mesmos e de nossa organização. Acreditamos que com este tipo de sentimentos é fácil resistir às tentações para nos comportarmos de maneira não-ética.

Paciência: Aceitamos que, mantendo nossos valores éticos, isto será o caminho do sucesso a longo prazo. Essa assertiva implica manter o equilíbrio entre a obtenção de resultados e a forma com que esses resultados são conseguidos.

Persistência: Temos o compromisso de viver de acordo com princípios éticos. Temos certeza de que nossas ações são consistentes com este compromisso.

Perspectiva: Nossos gerentes e empregados alocam tempo para refletir sobre onde estamos, avaliar para onde vamos e determinar como vamos chegar lá.

OBS.: Material retirado dos seminários de Negociação e de Vendas/Marketing.

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Você já ouviu falar em Você S.A.? Provavelmente, sim. Para nós, entretanto, existem alguns aspectos pouco claros neste conceito. Antes de aprofundarmo-nos nesses aspectos, devemos observar algumas questões relativas à área de vendas das empresas e ao processo de comunicação interna das empresas.

No momento em que o vendedor está fechando uma venda, sobretudo quando se trata e de um serviço, o que ele está fazendo nada mais é do que vender promessas. A intangibilidade dos serviços faz com que aquilo que está sendo vendido seja a garantia (promessa) de que as outras áreas da empresa envolvidas no processo cumprirão todas as etapas e requisitos de forma satisfatória. Para que o vendedor tenha sucesso em sua empreitada, ele depende, então, dos investimentos que essas outras áreas façam em sua venda.

No entanto, devemos também considerar que algumas empresas do setor energético (entre outras mais) acreditam que, até 2005, 97% da comunicação entre funcionários e entre setores de sua empresa acontecerá de forma não-verbal. Ou melhor, apenas 3% da comunicação interna será feita de forma verbal. E isso trará conseqüências graves para as empresas brasileiras e para os funcionários. Observemos, então, quais são essas conseqüências.

Em primeiro lugar, há um aspecto cultural. Nós brasileiros somos tradicionalmente orais e auditivos em nossa comunicação, ou seja, o processo de comunicação é muito mais efetivo entre os brasileiros quando executado de forma verbal. Por exemplo, quantos de nós já não passaram por situações em que, ao transmitir mensagens escritas para outras pessoas, verificaram que a mensagem não foi sequer lida? Faça um questionamento a si próprio: você lê os manuais de sua empresa ou faz uma breve folheada superficial?

As pessoas não têm culpa pelo fato de não lerem. Essa é uma questão cultural. Nesse momento em que comemoramos os 500 anos do Brasil, devemos atentar para o fato de que os povos que construíram o Brasil – os indígenas, os africanos e os europeus, em especial os portugueses – não são povos que tenham tradição na transmissão de conhecimento via palavra escrita. Isso não é demérito algum. Apenas temos que ter ciência (e consciência) desse fato. E procurar alternativas para que a diminuição drástica da comunicação verbal entre os colaboradores e entre os setores da empresa não interfira negativamente em seu desempenho.

Por outro lado, como mencionado acima, a área de vendas depende sobremaneira dos "investimentos" feitos pelas outras áreas em sua atividade. Mas o que acontecerá se de fato a comunicação verbal tiver esta diminuição drástica vislumbrada por diversas empresas?

Acontecerá que o efetivo processo de comunicação interna ocorrerá de forma parcial, sobretudo nos momentos em que a comunicação verbal existir. Dessa maneira, os vendedores terão dificuldade na adoção do conceito de Você S.A. no sentido de que se tornem realmente "sociedades anônimas", ou seja, este tipo de organização pressupõe a possibilidade de incorporação de capital das mais variadas fontes, dispersas pela sociedade. Os vendedores tornar-se-ão, de fato, Você Ltda., isto é, só receberão investimentos de determinados indivíduos pertencentes aos quadros da empresa, principalmente daqueles com os quais mantêm comunicação verbal, oral.

Enfim, é preciso desde já buscar soluções para tal questão. Se a comunicação interna das empresas passar a ser tipicamente via palavra escrita, a área de vendas poderá sofrer conseqüências negativas. Terá dificuldades em receber "investimentos" das outras áreas e em cumprir as promessas feitas no ato da venda. E os vendedores, em vez de se tornarem Você S.A., terão de se contentar em ser Você Ltda.

OBS.: Material retirado dos seminários de Vendas e Comunicação.

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Tom, Max e Bill eram amigos inseparáveis desde a infância. Os três sempre estudaram nas mesmas escolas, desde o jardim da infância até a faculdade. Quando concluíram seu curso de administração de empresas, foram trabalhar na mesma companhia, uma grande multinacional de produtos de consumo com filiais em todos os continentes.

Os três amigos se destacaram e, no momento oportuno, foram convocados para conduzir projetos em unidades de diferentes países. Os três receberam as propostas de mudança para outro lugar no mesmo dia. Ao final do expediente, eles se encontraram, como sempre, em um Piano Bar para curtir o happy hour. Foi nesta ocasião que os amigos ficaram sabendo que, pela primeira vez em suas vidas, teriam de se separar.

• Fui chamado para conduzir um projeto de reestruturação no Japão — disse Tom.
• Recebi uma proposta para fazer umas correções nos rumos da empresa em Berlim — revelou Bill.
• E eu para implantar um novo negócio no Rio de Janeiro — contou Max.

Os três avançaram na noite conversando sobre os novos desafios que cada um iria enfrentar, sobre o grande passo que isto representava em suas carreiras, sobre as oportunidades que teriam para "conquistar o mundo". Mas, a julgar pelo papo que rolava, não haveria esforço algum. O mundo já estava conquistado por eles, bastava tornar isto público. Os três diziam sentir-se como os grandes heróis da história ou da literatura que, muitos anos antes, havia inspirado sua admiração ingênua de adolescentes.

O que nenhum deles admitia é que, na verdade, estavam apavorados com esse salto rumo ao desconhecido, fato que nem o whisky os fazia esquecer. Antes de irem embora, ficou combinado que os três amigos se encontrariam naquele local exatamente um ano depois, quando estariam de férias, para falar de suas conquistas.

Passou-se um ano e os três compareceram ao encontro. Tom parecia abatido. Max exibia uma expressão risonha e bronzeada. Bill tinha uma expressão séria, mais grave que o seu normal. Cada um começou a contar suas aventuras desde o último encontro. Foi nessa ocasião que os três amigos perceberam que havia surgido uma distância, um espaço que os afastava.

Tom chegou ao Japão certo de que não teria problemas. Afinal, o inglês é uma língua universal. Ao sair do aeroporto, viu que nem sequer podia ler as placas que indicavam a direção a seguir para chegar  onde queria; estavam todas em japonês. Uma sensação de fragilidade tomou conta de Tom, mas ele dominou o medo. Cobrou do representante da empresa que tinha ido buscá-lo o motorista e o tradutor, conforme prometido, e pediu também um professor particular de japonês para ele e sua família.

No escritório, Tom tinha problemas para fazer com que suas ordens fossem cumpridas.

No começo, achava que era a barreira lingüística, mas, à medida que progredia no japonês, passou a achar que o problema da companhia naquele país era o fato de ter funcionários tão medíocres. Irritava-se com aquela mania de os japoneses soltarem um risinho contido enquanto falam. Achava que era uma forma de demonstrar que não o levavam a sério e suspeitava que riam dele.

Tom passou a viver com um mau humor constante. Sua mulher também estava tensa, longe dos pais e dos amigos. Em vez de apoiá-lo, vivia chorando pelos cantos da casa, o que contribuía para alimentar o mau humor de Tom. Um dia, ao chegar em casa, Tom encontrou um bilhete. Foi assim que ficou sabendo que sua mulher o havia abandonado e estava voltando para a casa dos pais, a milhares de quilômetros de distância. Isto só fez piorar a situação de Tom, que não tinha conseguido formar um círculo social no país para o qual se havia mudado.

Solitário, tentava convidar colegas de trabalho do sexo feminino para um drinque depois do expediente. No escritório japonês da empresa, circulavam boatos de que Tom era um tarado. Foi o próprio presidente da companhia no Japão quem o advertiu severamente.

E, pior de tudo, desautorizou Tom a fazer novos cortes de pessoal, visto que ele havia demitido pessoas-chave da empresa. Como reestruturar uma companhia sem poder para isso?, perguntou-se Tom. Ele se sentia um lixo com sua fama de tarado e sua impotência para executar as grandes decisões. Já se via demitido, "na rua da amargura", sem mulher e com os amigos lhe virando as costas.

Mas a divina providência se apiedou do desespero de Tom e lhe indicou uma saída honrosa. Tom acabou dando o projeto de reestruturação por concluído. Convocou uma reunião em que anunciou o sucesso de sua tarefa e se colocou à disposição da empresa para "enfrentar novos desafios". Ele sabia que, assim, logo voltaria para casa para colher os louros.

Ao encontrar os amigos, Tom pintou sua odisséia com cores gloriosas e observações bem cáusticas em relação aos "nativos" daquele "país maluco".

 

Bill chegou a Berlim sem grandes expectativas. Na empresa, todos eram bem profissionais. Ao chegar, Bill sentia-se confortável. Todos seguiam suas orientações sem grandes questionamentos. De qualquer modo, ele estava tão ocupado com os arranjos no novo país que não estava trabalhando a todo vapor. O aluguel da casa, a escolha de uma escola para os filhos, a decoração, a validação da carteira de motorista dele e da mulher, a compra de um carro, pela empresa, e questões como estas consumiam todo o seu tempo nos primeiros meses.

A secretária de Bill desempenhou um papel fundamental para sua adaptação à Alemanha.

Além de falar inglês, ela se empenhou em tudo o que foi necessário para que seu chefe se sentisse confortável. Achou uma casa linda, num bairro onde viviam muitos compatriotas de Bill, supervisionou os serviços necessários para deixar o imóvel com jeito de lar doce lar (pedreiro, encanador, pintor, colocador de carpete etc.), cuidou da papelada para matricular as crianças na escola etc.

Passados os primeiros tempos, a vida de Bill parecia ir às mil maravilhas. Mas alguma coisa o incomodava. Ele sentia falta de um convívio social mais acolhedor. Os alemães pouco conversavam sobre assuntos não profissionais, e quando o faziam tinham como temas prediletos filosofia e música, o que não empolgava Bill. Nada de futebol, de piadas.

Nem mesmo o teatro lá conseguia envolvê-lo.

Por isso, Bill acostumou-se a ficar em casa. Logo ele e a mulher fizeram amizades pelo condomínio em que viviam, onde predominavam seus patrícios. Foi-se formando um círculo social e praticamente todo fim de semana havia uma festa. Nessas ocasiões, o saudosismo imperava. Eles ouviam a música de casa, conversavam sobre a política local do país de Bill, sobre os parentes...

A mulher de Bill chegou a pensar em pedir divórcio, mas não contou ao marido. Depois que se entrosou com a vizinhança, foi, aos poucos, esquecendo até que teve essa idéia.

E, como havia deixado sua carreira de lado para acompanhar o marido, achou que já era hora de ter um filho para ocupar seu tempo. Isto criou um pequeno conflito conjugal. "Ainda não é hora, estou iniciando minha carreira e preciso que você me apóie nos bastidores", disse Bill. Ele achava que em breve sua carreira decolaria. E seria preciso ter a esposa disponível para organizar jantares, recepções e tudo o mais que um grande executivo precisa oferecer.

No trabalho, Bill às vezes sentia dificuldade para explicar seu ponto de vista. Os alemães eram tão certinhos que não entendiam quando se chega com uma solução diferente. Quando nenhum argumento funcionava, Bill dizia que a medida que estava adotando estava sendo utilizada com sucesso em todos os escritórios da empresa na América e assim deveria funcionar na Europa. Era o jeito de fazer calar a boca dos alemães quando eles colocavam objeções às suas propostas. Afinal, ele estava lá para corrigir os rumos da empresa. E o resultado seria perceptível a longo prazo.

Um dia, Bill chegou em casa e levou um choque. Sua esposa chorava como uma criança cujo doce tinha sido roubado. Suas duas melhores amigas estavam voltando para casa porque seus maridos haviam sido chamados de volta à matriz. A mulher de Bill não tinha mais ninguém com quem conversar e estava à beira de um ataque de nervos. Bill tentou consolá-la e ela desabafou. Disse que ele andava muito distante, sempre trabalhando, ignorando sua solidão... Bill explicou que isso logo se resolveria. Afinal, sua permanência na Alemanha era temporária. Ele logo concluiria suas tarefas, e toda aquela tensão conjugal ficaria para trás. A partir daquele dia, seu relacionamento com a mulher começou a ganhar em qualidade.

Finalmente, vieram as férias. A mulher foi visitar os pais e Bill estava encontrando os amigos. Ele calculava que levaria mais um ano para concluir sua tarefa na Alemanha e avaliava que isso lhe renderia uma boa promoção em seguida.

 

Max desembarcou no Rio de Janeiro num sábado de carnaval, o que o deixou muito animado. Ele andava triste porque havia acabado de se separar. Sua mulher também tinha um alto cargo executivo e ambos estavam dando mais atenção às suas carreiras-solo do que ao casamento. Quando Max lhe contou que ia implantar um novo projeto no Rio, ela se recusou a discutir a questão. Simplesmente pediu o divórcio.

O próprio chefe do escritório do Rio foi receber Max no aeroporto e o levou até o hotel. "Posso voltar para pegá-lo à noite para assistir ao desfile das escolas de samba, se você quiser", ofereceu o chefe. Max ficou até meio chocado com a hospitalidade exagerada de seu colega, mas aceitou de imediato. Foi nessa ocasião que Max tomou a primeira grande bebedeira de sua vida à base exclusiva de cerveja e que começou uma grande amizade com seu chefe, o qual o apresentou a um grupo bem variado de amigos (que Max considerava um tanto exóticos). Eles gostavam de conversar e se divertir, nunca pareciam levar alguma coisa a sério, mas também nunca ficavam preocupados com algo em demasia. Simplesmente "tocavam adiante", como costumavam dizer.

Nos primeiros três meses, Max achava que não conseguiria trabalhar assim. Até que ouviu falar de um tal de "jeitinho brasileiro" e tentou reunir informações sobre o assunto. Começou a ver que era este o modo de fazer aquele pessoal levar alguma coisa a sério.

Passou a sair todo dia para tomar um chope com seus subordinados. Foi assim que Max começou a desvendar a "alma brasileira", como ele chamava.

Uma das principais descobertas de Max foi desvendar um código de conduta muito peculiar. Todos lhe perguntavam, por exemplo, o que ele achava da mulher brasileira. Max estava inclinado a dizer que não sabia por que até aquele momento só conhecia colegas brasileiras, algumas por quem ele até nutria profunda amizade, mas não poderia avaliar as brasileiras como mulheres. Ele descobriu que conseguia arrebanhar simpatia dando a resposta que esperavam dele e que, assim, seus subordinados seguiam suas orientações com mais entusiasmo. A propósito, a resposta à pergunta deveria ser a palavra "maravilhosa" acompanhada, invariavelmente, de uma certa expressão facial muito característica que os brasileiros faziam ao verem uma mulher bonita passar.

Max foi compilando seu próprio manual de conduta local. E achava tudo isto divertido.

"Em Roma, faça como os romanos", dizia para si mesmo ao perceber que seus pais não o reconheceriam. Ele fora educado de uma forma totalmente diferente. "Quem sabe não estou revelando minha verdadeira personalidade", considerou.

O fato é que Max foi aprendendo como motivar as pessoas em seu novo "habitat". E fazendo com que elas trabalhassem da melhor forma possível. Como era considerado boa companhia, era sempre convidado para festas. Conheceu uma garota e se apaixonou.

Estava tudo às mil maravilhas. Max ainda teria algum tempo pela frente até terminar a implantação do projeto. E esperava ficar por lá para cuidar do negócio. Secretamente, fazia planos de pedir demissão e arrumar outro emprego caso a empresa insistisse em repatriá-lo após o término de sua tarefa. E, às vezes, chegava a suspeitar que trapaceava consigo mesmo, adiando a conclusão do que tinha a fazer só para adiar sua volta. Outras vezes achava que esse era o modo como as coisas funcionavam naquele país.

Mas, depois de um ano, Max tirou férias e resolveu visitar seus pais, em seu país natal. Não deixou de comparecer ao encontro com os amigos e se espantou com o fato de eles terem tantas decepções com algo que ele considerava muito divertido.

 

Por que as experiências de Tom, Bill e Max foram tão diferentes? Não é apenas porque cada lugar do mundo tem sua cultura local. É porque as pessoas têm perfis diferentes.

Alguns estão mais abertos a aceitar o novo, outros se apegam exageradamente a referências que não são mais válidas, muitos se sentem inseguros quando os valores que sempre os orientaram são colocados em cheque...

OBS.: Material retirado do livro Convivendo com Outro Mundo (Prelo), de LEILA ROCKERT e SILVIA KOCHEN

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