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JB Vilhena

Presidente do Instituto MVC

Autor do livro Negociação e Influência em Vendas

CARO É O QUE NÃO VALE

Peguei emprestado o título deste artigo de uma das palestras que o prof. José Luis Meinberg - meu amigo e companheiro tanto no MVC quanto na FGV – brilhantemente conduz. Lembrei-me dessa palestra quando a Alessandra Assad, Editora da revista Venda Mais, sugeriu que discutisse com você, leitor, uma questão muito interessante: como calcular o preço de um serviço?

Em primeiro lugar é preciso dizer que calcular o preço de serviços não é diferente de calcular o preço de qualquer tangível. Basicamente dispomos de quatro metodologias: Precificação baseada em custo ou mark-up, baseada em taxa de retorno, baseada na concorrência e, baseada no valor para o cliente.

Na precificação baseada em custo ou mark-up devemos, em primeiro lugar, verificar se somos os prestadores do serviço ou se atuamos como canal de distribuição do mesmo.

Pensemos no caso dos cartões telefônicos. Ao comercializá-los os canais adicionam ao preço original uma margem, que deve ser suficiente para cobrir seus custos fixos e seu lucro. A essa margem nós chamamos mark-up. Já a operadora de telefonia calcula todos os seus custos variáveis e fixos. Sobre esses custos é adicionada uma margem que deve ser capaz de fazer face as despesas indiretas e ao lucro. Esse cálculo nos leva ao preço final. Quem tiver dúvidas sobre como fazer isso só precisa consultar um bom livro sobre fixação de preço (eu sugiro o do Roberto Assef, editado pela Campus).

Quando o balizador é a taxa de retorno, calculamos todos os custos (diretos, indiretos, fixos, variáveis) e verificamos o percentual que tem que ser acrescido para obter o retorno financeiro que desejamos. O livro do Assef também ensina a fazer isso.

Precificação baseada na concorrência exige constante monitoramento das praticas do mercado. Podemos decidir cobrar preços acima da média do mercado (o que aumenta o prestígio do nosso serviço ao mesmo tempo em que diminui o número de pessoas com renda disponível para adquirí-lo); na média do mercado (o que tende a transmitir a idéia que somos mais um serviço a disputar a preferência do consumidor) ou; abaixo da média (o que significa que provavelmente uma parcela mais ampla da população estará em condições de consumir nossa oferta). A escolha da melhor estratégia de preços dependerá dos critérios de posicionamento da marca e da definição da velocidade de penetração de mercado definida pela empresa (serviços mais caros costumam demorar mais tempo para serem consumidos por parcelas mais amplas de público, embora ofereçam margens mais elevadas).

Na precificação baseada em valor temos que ter em mente que o valor das coisas não está nas coisas. Valor é contextual, perceptivo e multifuncional. O que isso significa?

Serviços de cabeleireiro custam mais caro às vésperas do Natal e Ano Novo. A percepção que um esportista tem sobre os serviços prestados por sua academia de ginástica é diferente daquela que tem o sedentário. Finalmente o valor pode ser econômico – o serviço de um contador, quando do preenchimento do Imposto de Renda. Também pode ser psicológico (quanto vale o serviço funerário especializado, quando perdemos um ente querido?). Ou meramente utilitário (serviços telefônicos não costumam despertar grandes paixões psicológicas ou econômicas).

Todos esses são métodos de calculo do valor de um serviço. Mas lembre-se das sábias palavras do Prof. Meinberg: caro é o que não vale.

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L A Costacurta Junqueira

CEO do Instituto MVC

Autor do Livro Cada Empresa Tem o Consultor que Merece

O PAPEL DO CLIENTE NA CONTRATAÇÃO DE CONSULTORES

Fala-se e cobra-se muito da competência do consultor. A  idéia aqui é analisar no que o cliente pode ajudar o consultor a ser competente, estamos tratando, portanto, da “competência” do cliente.

Perguntamos a renomados consultores; “O que o cliente poderia fazer para ajudá-lo a fazer o melhor trabalho possível”?

As respostas de todos eles apresentam uma semelhança bastante grande.

Eis o que obtivemos:

• Nos contatos para elaboração da proposta deveriam estar sempre presentes, no mesmo contato, quem procura o consultor (normalmente RH ou T&D),  executivos da área cliente (para quem vai ser feito o trabalho)

• As pessoas que contatam o consultor devem ser, de preferência, aquelas que têm competência (pelo menos técnica) para aprovar o trabalho.

• Se a proposta deve necessariamente incluir nomes de consultores específicos, deixar isso claro no primeiro contato; isso vale para qualquer outra pré-condição, pois “as regras do jogo” devem ser definidas antes de seu inicio.

• Liberar o consultor para contatos posteriores (na preparação da proposta) com a área cliente.

• Procurar definir, efetivamente, o que deve conter a proposta, quais as expectativas consensadas, evitando colocar o preço como valor maior (como se fosse possível definir o preço antes de se definir o trabalho).

• Sempre dar feedback ao consultor sobre a proposta recebida, seja ela vencedora ou não.

• Se datas foram reservadas e a consultoria não foi a vencedora, ou se, por qualquer razão, houve mudança nos planos, liberá-las, de imediato, para o consultor.

• Todos trabalhos, quase sempre, possuem três etapas: planejamento, execução, avaliação. Especialmente quando se trata de treinamento, alguns clientes solicitam propostas apenas para a execução (o seminário, a palestra etc.). A idéia é que haja disposição de se reservar, também, uma pequena parcela para o planejamento (customização, metas, indicadores etc.) e para a avaliação (revisão de resultados). A contratação de apenas o “durante” pode dar maior visibilidade à contratante, mas o antes”e o “depois” é o que garante os resultados.

• Respeitar o tempo do consultor e cobrar a reciprocidade; nenhum lado é mais importante do que o outro.

• No convívio, durante o trabalho, adotar uma postura de controle de resultados, finalística; controles processuais tais como tempo, presença etc. não costumam ser benéficos para as relações.

• Toda e qualquer avaliação do trabalho do consultor deveria ser global, isto é, ouvidos todos os interessados no resultado: RH, clientes internos, executivos envolvidos etc. Se houver discrepância que se promova o consenso. É complicado dar um feedback negativo ao consultor quando esse retorno não representa o ponto de vista de todo o grupo envolvido.

• Consultores gostam de feedback, especialmente quando esses os ajudam a serem proativos. Ë bom lembrar alguns facilitadores da aceitação do feedback: quantificação, exemplificação do problema, privacidade, desejo sincero de colaboração etc.

• Reservar tempo para o consultor; ele só poderá fazer um bom trabalho se conhecer bem sua empresa e o problema/situação que motivou sua contratação.

E você, Cliente contratante, está achando tudo óbvio? Realmente é. Por que então não colocar em prática?

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