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FRANCISCO
BITTENCOURT
Consultor
Sênior do MVC, Professor dos MBAs da FGV
O FOGO DE
ENCONTRO E A NEGOCIAÇÃO
Introdução
Descansando
no interior de Minas Gerais, em uma cidade com pouco mais de
2.000 habitantes, fui despertado por gritos de “fogo!”, “fogo!”,
por parte de um grupo de pessoas da cidade, que passava pela
rua.
Ao chegar à
janela, que dava para a rua, típica das construções do século
XVIII, percebi que o morro localizado em frente à minha casa
estava tomado pelo fogo, causado por um rojão (era um dia de
festa religiosa, e alguém deve ter lançado um destes rojões, à
passagem da procissão e ele caiu no alto do morro).
O calor e a
falta de chuvas provocou um incêndio, que se alastrou de
imediato, tomando uma área significativa, e ameaçando os
terrenos e as casas localizadas naquele lado da rua (felizmente
minha casa está localizada do outro lado).
Não há
unidade do corpo de bombeiros na cidade, o mais próximo está
localizado numa distância de 30 quilômetros. Restavam os
próprios cidadãos, com seus recursos precários (se é que
poderiam ser chamados de recursos).
Depois de
algumas cenas de desespero, o fogo já estava alto, e começava a
ameaçar a estrutura de uma dezena de casas localizada ao pé do
morro.
De repente
apareceu um personagem que deixaria Guimarães Rosa com inveja. O
Zé Laúza, um “faz-tudo” da cidade, um cidadão de pouco mais de
60 anos, que toma conta de uma das casas da rua, a que fica
exatamente em frente a minha, e que pertence a um casal de
amigos queridos, que não havia chegado ainda para o feriado.
Zé Laúza veio, parou a meu lado e a
uma pergunta minha, sobre como resolver o problema, respondeu: é
só montar o “fogo de encontro”. Perguntei o que era “fogo de
encontro”. E ele me respondeu: “quando
você quer convencer alguém de que a idéia dele não presta para
nada, o que você faz? Descobre o segredo dele e mostra que você
sabe mais do que ele. Como ele é pego de surpresa, aceita a sua
idéia. Assim é com o fogo. Tenta descobrir para onde ele vem ou
vai, e aí, bota fogo na posição contrária. Quando o fogo que vai
(o fogo de encontro) fica frente a frente com o que vem, o fogo
acaba”.
E assim foi.
Dez minutos após a chegada do Zé Laúza e sua idéia, não havia
mais fogo, e tudo havia sido preservado, exceto o matagal no
morro (não havia plantações, simplesmente mato).
Essa
experiência me transportou imediatamente para o ambiente das
negociações. Substitua-se o fogo por conflito e teremos um
recurso importante para nossos processos negociais.
O Encontro
das Negociações
Um ministro
importante em seu tempo, pela influência que exercia sobre seus
companheiros de governo e de partido, o que incluía o Presidente
da República, em determinado momento, sabedor de seu estado de
saúde terminal, transmitiu um recado ao presidente, seu
superior, mas antes de tudo, amigo: “não se apequene...”
Sábias
palavras... Tão sábias que aplicáveis em diversos momentos de
uma vida produtiva. Em uma negociação é essencial que se tomem
algumas medidas para que o conjunto de atitudes e comportamentos
que compõem o processo negocial não resvale para o conflito
explícito, sem significado, e o que pode ser pior, para um final
desastroso (lembre-se sempre do “fogo de encontro”).
Diante do
interlocutor, com seus objetivos e suas metas, torna-se
necessário descobrir qual o caminho que ele pretende tomar, para
que possa ser esperado com uma solução. Antes de entender a
objeção do interlocutor como um obstáculo faz-se necessário
perceber que anseio ou expectativa ele carrega, seja no sentido
de obter um esclarecimento mais efetivo, seja de uma outra
natureza qualquer, que precise ser atendida.
O objetivo em
atingir os resultados de uma negociação requer, de seus
interlocutores, um conjunto de atitudes voltadas para a
consecução dos resultados, quer seja o acordo, quer seja o
aprimoramento nas relações produtivas entre as partes
negociadoras.
Este conjunto
de atitudes, a ser aprimorado e consolidado durante a etapa de
planejamento da negociação levará ao encontro das expectativas e
anseios do interlocutor, facilitando a neutralização, quando não
superação das diferenças que dificultam a consecução de
objetivos negociais.
Orientação
para um processo negocial efetivo
O conjunto de
variáveis que se segue permite o mapeamento que dê a orientação
do negociador, com vistas ao encontro efetivo com seu
interlocutor:
a) Orientar
melhor suas relações com a comunidade negocial:
qual é a questão fundamental? Observar o processo negocial como
um todo, e não em partes ou dados que não se intercomuniquem;
b) Prevenir,
evitar, reduzir problemas, conflitos e perdas:
utilização de recursos facilitadores disponíveis que superem as
dificuldades decorrentes destas ocorrências;
c) Agir
com segurança:
saber onde está, com seus passos previstos e bem calculados;
d) Agilizar
a memória:
um recurso importante da mente humana, a memória, quanto mais
utilizada, mais ágil se torna o negociador;
e) Esquematizar
e solucionar problemas:
dividir o problema de seu interlocutor e o seu próprio problema
em partes, esquematizando o problema, e com isso, aprofundar o
tratamento de seus vários aspectos, cuidando de sua relevância e
importância em relação ao resultado a ser alcançado.
f) Expandir
sua consciência:
não se apequenar...
Não se
apequenar...
O negociador
é um solucionador de problemas: seus e de seu(s)
interlocutor(es). Ao se preparar para um processo negocial,
faz-se necessário entender que não deve se limitar somente ao
seu universo. Deverá entender, de forma consistente, o universo
das pessoas ou instituições com as quais deverá ou precisará
negociar.
a) Coragem:
abandonar
conceitos tradicionais, reconhecer que as coisas estão mudando;
b) Abrir
mão:
libertar-se
de velhas idéias e desenvolver novas idéias;
c) Olhar
para dentro:
atitude introspectiva para descobrir o que foi feito de bom e o
que pode ser melhorado;
d) Compromisso:
ser fiel a uma idéia;
e) Know-how:
saber como fazer as coisas.
Entender o
contexto da negociação
O negociador,
diante de seus interlocutores não pode nem deve se limitar a
levar em consideração sua visão e sua percepção do processo
negocial.
Ele faz parte
de um contexto mais amplo, pois há variáveis sobre as quais não
tem acesso ou controle.
Ele deve
considerar, portanto, todos os fatores que influenciem, de forma
significativa o cenário no qual está inserido: a negociação.
Deve
considerar, de maneira especial, todo o arsenal de estratégias e
táticas que fazem sentido durante os momentos em que estiver
frente a frente com seus interlocutores.
Vale
observar, conceitualmente:
-
Estratégia:
qual a informação que preciso saber, ou seja, quem está dando,
ou onde se encontram as informações necessárias para essa
negociação?
As atitudes
negociais devem ser pautadas por um conjunto de características
que tenham como finalidade entender o processo a partir não
somente de seu ponto de vista, mas também, e principalmente, do
ponto de vista do interlocutor.
Este “fogo de
encontro” permitirá ao negociador deixar de cometer erros que
comprometem o processo e, por conseguinte, seu resultado:
a) Verificar
o nível de autoridade que possui, para consolidar o processo
negocial; a decisão, em uma negociação deve estar fundamentada
em uma amplitude capaz de permitir que a decisão tomada, e a
atitude assumida diante do interlocutor tenham uma base sólida
de consistência e autenticidade;
b) Não
dar murros em ponta de faca; verificar se tem competência para
alterar determinados aspectos do processo negocial, sem
comprometer sua credibilidade como negociador;
c) Não
perder tempo com assuntos ou detalhes que, mesmo comprometendo a
negociação, não agregam valor ao seu resultado; fugir das
“picuinhas” e problemas menores, que provocam fumaça, mas não
levam conteúdo à negociação;
d) Verificar
se suas iniciativas são capazes de gerar foco nas causas e não
nos efeitos, criando soluções apressadas, imediatistas e
simplistas, em vez de contribuir para a consolidação do acordo
ou outro resultado da negociação;
e) Lembrar-se
de que informações, buscadas na fonte certa e utilizadas para
acrescentar consistência ao resultado da negociação são sinal de
competitividade, e por conseqüência, de competência negocial;
f) Não
permitir que a pressão ou fatores externos decida por ele na
negociação. Segundo Peter Drucker o sinal básico de
eficácia é não permitir que a pressão decida pelo decisor
(negociador); quanto mais o negociador (decisor) permitir que a
pressão decida por ele, esvai-se sua competência decisória
(negocial);
g) Identificar
claramente qual é o perfil da situação-problema que permeia o
processo negocial; conhecer o problema, antes de partir para as
opções negociais;
h) Associar
a melhor alternativa encontrada para a solução do problema
negocial provavelmente é a melhor solução a ser adotada; mas
esta possibilidade somente se tornará real se todo o mecanismo
de pesquisa prévia for utilizado adequadamente durante o
planejamento negocial, e não sob a pressão do confronto;
i) Identificar,
adequadamente, as conseqüências dos impactos de cada uma das
alternativas negociais em relação ao resultado a ser alcançado;
não se deixar levar pelo “canto da sereia” de uma possibilidade
fácil de ser entendida e adotada, mas sem impactos relevantes em
relação à solução do problema a ser alcançada.
j) Definir
claramente, durante o planejamento negocial, que critérios
adotará para a decisão do problema; uma decisão sem fundamentos
em critérios objetivos e auto-explicáveis poderá resultar em uma
solução artificial e sem consistência;
k) Planejar
de forma eficaz a implantação da solução, ou das alternativas de
solução a serem adotadas; este cuidado permitirá identificar
mecanismos de controle e consolidar o aprendizado com a
experiência no processo negocial;
l) Verificar
se há interação entre os componentes da decisão negocial e os
responsáveis pela sua implementação; o diálogo e a comunicação
inconsistente poderá resultar em uma redução significativa da
qualidade do acordo ou resultado negocial, por falta de
coerência na “ponte” entre os que decidem e os que executam o
acordo ou decisão negocial;
m) Verificar
a viabilidade de implantação completa do que foi decidido ou
acordado; a inviabilidade de algum detalhe ou parcela da decisão
pode implicar nova renegociação ou revisão da discussão; ter
sempre presente, além de sua melhor alternativa para um acordo
ou decisão negocial, o plano “B”, alternativo que possa ser
imediatamente acionado;
n) Evitar
que alguns pontos da decisão negociada ou acordada sejam fruto
de uma imposição não consensada; lembrar-se que o consenso leva
ao comprometimento, ao engajamento, a obrigação espontânea; a
decisão imposta, fruto de uma ação da maioria leva à obediência,
mas nunca à espontaneidade consensual.
“Saber solucionar problemas e tomar decisões estão entre as
ações mais significativas de um negociador. A alternativa a isso
é a barganha de propostas”.
O negociador
- empreendedor e a negociação
A negociação
é um privilégio do homem, pois somente ele, entre tantas
espécies é capaz de negociar.
A negociação,
portanto, envolve a capacidade do homem de entender seus
objetivos, suas prioridades e o seu real interesse, no sentido
de que alguma meta seja alcançada.
No momento em
que ele negocia seu objetivo será compartilhado por outros, que,
com ele se envolvem nesta ação visando um determinado negócio.
Os
negociadores-empreendedores se caracterizam por sua capacidade
de identificar novas oportunidades de negócio, um novo espaço a
ser ocupado e uma provável nova chance de desenvolver um novo
produto ou idéia.
A negociação,
como instrumento de ação é fundamental, para que empreendedores
a adotem como mecanismo de busca de resultados, componente
fundamental para a consolidação de sua liderança nos negócios e
uma peça essencial para que haja o comprometimento de todos os
envolvidos na empreitada.
Diante de
tudo isto, por que não buscar, no processo de confronto com
outros negociadores, o resultado que conseguirá superar todos os
obstáculos do processo no qual estão envolvidos? Por que não
buscar, no “fogo de encontro” um elemento de superação das
diferenças de interesse e, em função de uma nova realidade
atingir o esperado, para os lados envolvidos? Em função de todo
este esforço, por que não negociar?
Material
retirado do Pocket MBA Competência Organizacional em
Negociação.
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Você,
leitor, sabe o que é BRIC? BRIC é um acrônimo para designar o BRASIL,
RÚSSIA, ÍNDIA e CHINA. Tem idéia das implicações que essa sigla traz para
sua empresa? Que ações devem ser desenvolvidas por sua organização para se
beneficiar do BRIC?
