LIDERANÇA

Consultor Sênior do Instituto MVC e

Professor dos MBAs Executivos da FGV

MAIS UMA VEZ, QUAL É O MELHOR ESTILO DE LIDERANÇA?

O que um gerente/líder faz a cada minuto, a cada hora, raras vezes se enquadra em qualquer estereótipo de gerente, líder heróico ou executivo – fato que pode causar uma confusão considerável nos novatos em posições gerenciais. Esse comportamento, no entanto, torna-se compreensível se levarmos em consideração as várias tarefas (liderança e gerenciamento), a dificuldade do trabalho (manutenção e mudança) e a complexa rede de relacionamentos (que ultrapassa a hierarquia formal) presentes no território do gerente.

John Kotter[1]

INTRODUÇÃO

Definir perfis de liderança, estilos dos líderes, abordagens da liderança para resultados tem sido uma tarefa constante, para os que se propõem entender o desempenho de papéis dos indivíduos cuja missão é influenciar pessoas, para que elas se proponham a atingir os resultados, quando não superá-los, face à sua relação produtiva com as instituições.

Percebe-se, de forma cada vez mais constante que ficam distantes os focos no estilo e na personalidade, buscando-se, com freqüência os pontos de eficiência e de eficácia na abordagem, na forma, na maneira como esses líderes se propõem a conduzir suas equipes.

Liderança pode ser inata. Mas também pode ser aprendida e desenvolvida. Há os especialistas que afirmam ser a liderança desenvolvida mais eficaz do que a liderança inata. Líderes natos, pela desinformação de seus pais ou mesmos professores tendem a ser reprimidos, por mostrarem perfis de independência, quando, pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes à autoridade.

Constata-se, portanto, que o caminho da liderança eficaz passa por uma cadeia efetiva:

OS DIVERSOS MODELOS E ESTILOS DE LIDERANÇA

Uma análise comparativa entre os diversos modelos apresentados para definir liderança traz uma contribuição importante, na medida em que permite conhecer aspectos diferentes, embora centrados na figura do líder.

Percebe-se, entretanto, que todos os estudos, na realidade mostram a forma de ação dos líderes, a partir de seus pretensos estilos, o que, de alguma forma consolida o pensamento contemporâneo, desenvolvido por Bennis e Nanus[2] de que o líder, como um arquiteto social, trabalha com abordagens, visando resultados.

Este capítulo será dedicado ao estudo e à comparação entre um conjunto de modelos propostos por especialistas:

a) RENSIS LIKERT

b) WILLIAM REDDIN

c) ROBERT BLAKE E JANE MOUTON

Além destas verificações o trabalho se propõe a acompanhar os estilos de personalidade que ocorrem em relação a negociadores, aos tomadores de decisão (bases decisórias), bem como fazer um paralelo com o modelo de arquitetura social, idealizado por Mary Parker Follet, e complementado pelas abordagens de liderança de Warren Bennis e Burt Nanus (op.cit).

A premissa essencial para este estudo é acreditar que, conforme afirmou Peter Drucker, líder é quem influencia pessoas e leva essas pessoas a atingir resultados.[3]

O papel da liderança pode ser observado no que James O´Toole[4] identificou como:

Visão e estratégia: com reflexos em metas e comportamentos em todos os níveis;
Estabelecimento de metas e planejamento: metas desafiadoras x desempenho;
Alocação de capital: objetivas e sistemáticas;
Avaliação do grupo: acompanhamento do desempenho x metas;
Administração do RISCO: avaliação e atenuação dos riscos das decisões;
Recrutamento: qualidade da mão de obra e talentos absorvidos;
Desenvolvimento profissional: desafios e aprimoramento das equipes internas;
Gerenciamento do desempenho: acompanhamento individual;
Recompensa: incentivos para gerar reconhecimento e motivação;
Estrutura organizacional: autonomia para tomada de decisão delegada;
Comunicação: relações produtivas internas dirigidas e orientadas para resultado;
Transmissão de conhecimento: informação organizada e disseminada.

01. RENSIS LIKERT

VARIÁVEIS	AUTORITÁRIO COERCITIVO	AUTORITÁRIO BENEVOLENTE	CONSULTIVO	PARTICIPATIVO
PROCESSO DECISORIAL	TOTALMENTE CENTRALIZADO NA CÚPULA DA ORGANIZAÇÃO QUE MONOPOLIZA AS DECISÕES	CENTRALIZAÇÃO NA CÚPULA, PERMITINDO PEQUENA DELEGAÇÃO DE DECISÕES SIMPLES E ROTINEIRAS	CONSULTA AOS NÍVEIS INFERIORES PERMITINDO DELEGAÇÃO E PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS	TOTALMENTE DELEGADO E DESCENTRALIZADO. CÚPULA DEFINE POLÍTICAS E CONTROLA RESULTADOS
SISTEMA DE COMUNICAÇÕES	BASTANTE PRECÁRIO. SOMENTE COMUNICAÇÕES VERTICAIS, DESCENDENTES, CARREGANDO ORDENS	RELATIVAMENTE PRECÁRIO, PREVALECENDO AS COMUNICAÇÕES VERTICAIS DESCENDENTES SOBRE AS ASCENDENTES	O FLUXO DE COMUNICAÇÕES VERTICAIS (ASCENDENTES E DESCENDENTES) E HORIZONTAIS É FACILITADO	AS COMUNICAÇÕES SÃO VITAIS PARA O SUCESSO DA EMPRESA. A INFORMAÇÃO É TOTALMENTE COMPARTILHADA.
RELAÇÕES INTERPESSOAIS	CONTATO ENTRE PESSOAS PROVOCAM DESCONFIANÇA. A ORGANIZAÇÃO INFORMAL É VEDADA E CONSIDERADA PREJUDICIAL. CARGOS E TAREFAS CONFINAM AS PESSOAS.	SÃO TOLERADAS COM ALGUMA CONDESCENDÊNCIA. A ORGANIZAÇÃO INFORMAL É INCIPIENTE E CONSIDERADA COMO UMA AMEAÇA À EMPRESA.	RELATIVA CONFIANÇA É DEPOSITADA NAS PESSOAS. A EMPRESA INCENTIVA UMA ORGANIZAÇÃO INFORMAL E EFICAZ, COM TRABALHO EM EQUIPE OU EM GRUPOS ESPORÁDICOS.	O TRABALHO É REALIZADO EM EQUPES. FORMAÇÃO DE GRUPOS INFORMAIS TORNA-SE IMPORTANTE. CONFIANÇA MÚTUA, PARTICIPAÇÃO E ENVOLVIMENTO GRUPAL INTENSO.
SISTEMAS DE RECOMPENSA	ÊNFASE NAS PUNIÇÕES E NAS MEDIDAS DISCIPLINARES. OBEDIÊNCIA RESTRITA AOS REGULAMENTOS INTEROS. RARAS RECOMPENSAS (DE CUNHO MERAMENTE SALARIAL)	ÊNFASE NAS PUNIÇÕES E MEDIDAS DICSIPLINARES, MAS COM MENOR ARBITRARIEDADE. RECOMPENSAS SALARIAIS MAIS FREQÜENTES. RECOMPENSAS SOCIAIS RARAS.	ÊNFASE NAS RECOMPENSAS MATERIAIS (PRINCIPALMENTE SALÁRIOS). RECOMPENSAS SOCIAIS OCASIONAIS. RARAS PUNIÇÕES OU CASTIGOS.	ÊNFASE NAS RECOMPENSAS SOCIAIS. RECOMPENSAS MATERIAIS E SALARIAIS FREQÜENTES. PUNIÇÕES SÃO RARAS E, QUANDO OCORREM, SÃO DEFINIDAS PELOS GRUPOS.

O modelo apontado por Likert, baseado nos quatro estilos de liderança pode ser resumido, em sua relação com os sistemas administrativos correspondentes, e levando em consideração o ambiente propício para o desenvolvimento de cada um dos perfis propostos:

a) SISTEMA AUTORITÁRIO FORTE: sistema administrativo autocrático, coercitivo e altamente arbitrário, controlando rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização.

Considerado o sistema mais duro e fechado existente, tornando o nível institucional sobrecarregado com a tarefa decisória.

b) SISTEMA AUTORITÁRIO BENEVOLENTE: sistema administrativo autoritário com atenuada variação comparado ao sistema anterior, ou seja, é um sistema autoritário forte, mas condescendente e menos rígido.

c) SISTEMA PARTICIPATIVO CONSULTIVO: trata-se de um sistema mais participativo do que autocrático e impositivo, representando um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.

d) SISTEMA PARTICIPATIVO: é o sistema administrativo democrático por excelência. É também o mais aberto de todos os sistemas descritos por Likert.

2. ROBERT BLAKE E JANE MOUTON (GRID GERENCIAL)[5]

O modelo proposto por Blake e Mouton é conhecido por estabelecer dois caminhos para o exercício da liderança:

a) Orientação para produção: deve ser entendido como tudo aquilo que a organização consegue mediante o esforço de pessoas, em termos de resultados.

Sem dúvidas pode ser estabelecido um paralelo com o conceito de responsabilidades, ou seja, a capacidade das pessoas de dar respostas aos desafios e obrigações que têm com a instituição à qual estão vinculadas profissional e produtivamente.

b) Orientação para pessoas: preocupação com o grau de comprometimento assumido por alguém no sentido de responder por seu trabalho; este respeito deve ser analisado à luz do comprometimento, e não da obediência.

O quadro que se segue mostra o verdadeiro conceito do grid (grade) gerencial, com os cinco modelos ou estilos desenvolvidos por Blake e Mouton.

GERENCIA 1.9
GERENCIA 9.9
GERENCIA 5.5
GERENCIA 1.1
GERENCIA 9.1

GERENCIA 1.9

ATENÇÃO DEDICADA À NECESSIDADE QUE AS PESSOAS TÊM DE MANTER BOAS RELAÇÕES GERA UM CLIMA AGRADÁVEL E AMISTOSO NA ORGANIZAÇÃO E NO ANDAMENTO DO TRABALHO.

GERENCIA 9.9

OS RESULTADOS PROVÊM DO EMPENHO PESSOAL; A INTERDEPENDÊNCIA ATRAVÉS DE UM "INTERESSE COMUM" PELOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO PRODUZ A RELAÇÃO DE CONFIANÇA E RESPEITO.

GERÊNCIA 5.5

O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ADEQUADO É POSSÍVEL MEDIANTE O EQUILÍBRIO ENTRE A NECESSIDADE DE ALCANÇAR RESULTADOS E A MANUTENÇÃO DA SATISFAÇÃO DO PESSOAL EM NÍVEL ACEITÁVEL.

GERÊNCIA 1.1

O ESFORÇO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA REALIZAR O TRABALHO REQUERIDO É SUFICIENTE PARA GARANTIR UM LUGAR NA ORGANICAÇÃO.

GERENCIA 9.1

A EFICIÊNCIA OPERACIONAL RESULTA DA ORGANIZAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO DE TAL FORMA QUE O ELEMENTO HUMANO INTERFIRA EM GRAU MÍNIMO.

3. WILLIAM REDDIN[6]

Reddin desenvolveu seus estudos com o desenvolvimento da Teoria 3-D.

Seu conceito para gerente envolve a ocupação de um cargo em estrutura organizacional formal, responsável pelo trabalho de outras pessoas e exercendo autoridade sobre elas.

Assim como Blake e Mouton, Reddin estabelece duas dimensões para sua classificação de estilos:

Tarefas e
Relações interpessoais produtivas.

ORIENTAÇÃO PARA A TAREFA
ORIENTAÇÃO PARA AS RELAÇÕES	ESTILO RELACIONADO	ESTILO INTEGRADO
	ESTILO SEPARADO	ESTILO DEDICADO

Segundo Reddin, os quatro estilos são identificados pelas seguintes características:

a) DEDICADO: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as relações interpessoais produtivas;

b) INTEGRADO: alta orientação para a tarefa e para as relações interpessoais produtivas;

c) SEPARADO: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as relações pessoais produtivas;

d) RELACIONADO: alta orientação para as relações pessoais produtivas e baixa orientação para as tarefas.

Na visão de REDDIN, podem ser feitas as seguintes associações:

a) O líder INTEGRADO, em perfil de eficácia, assume a postura executiva voltado para resultados e pessoas, é desafiador; em perfil de ineficácia, a postura deriva para a transigência, sendo tolerante com algumas atitudes ou comportamentos na equipe, correndo riscos de assumir atitudes ambíguas, sem transmitir confiança;

b) O líder RELACIONADO, em perfil de eficácia, enfatiza comunicações livres, desenvolvimento de talentos, trabalho eficaz em equipe e transmissão irrestrita de confiança; em perfil de ineficácia tende a evitar conflitos, postura agradável e sociável, dependente dos outros, não tem o foco na produção e nos resultados;

c) O líder DEDICADO, em perfil de eficácia, assume a postura de autocrata benevolente, agindo com energia, autoridade, comprometido com qualidade, demonstra iniciativa e atitudes paternalistas; em perfil de ineficácia, agressividade, postura proativa, seguro, independente, ambicioso, iniciador, fixa tarefas e cobra resultados;

d) O líder SEPARADO, em perfil de eficácia assume a postura de burocrata, seguindo ordens e procedimentos, confiável, lógico, com autocontrole, imparcial e justo em suas análises e decisões, eficiente na manutenção de sistemas e rotinas; em perfil de ineficácia, tornar-se um desertor, seguindo regulamentos, sem envolvimentos, não emite opiniões ou expressa posições, não coopera, não se comunica com a equipe.

LÍDERES: PESSOAS E RESULTADOS

Constata-se que os modelos escolhidos para este trabalho apontam para os dois focos básicos para a ação das lideranças:

ALCANCE DE RESULTADOS X GESTÃO DE PESSOAS

O gerenciamento tem a ver com a busca e a obtenção de resultados, a liderança tem a ver com a gestão eficaz de pessoas.

Líderes, portanto estão permanentemente atentos a este duplo alvo, no sentido de atingir a eficácia pretendida.

Os modelos apresentados têm entre si uma semelhança significativa, o que leva a crer que o aprofundamento deste estudo, com outros estilos levará a uma consolidação deste pensamento.

Ao voltar-se o pensamento para a visão de Bennis, esta calcada na busca de resultados, mas sem abandonar a gestão das pessoas observa-se uma abordagem com bastante semelhança as três aqui indicadas.

Vale observar que no caso do modelo de Bennis são três as abordagens, fundamentadas no fato de que o líder escolhe a abordagem a partir das condições ambientais e estruturais às quais está submetido.

Abordagem formal, ou formalística, que se fundamenta na preservação da estrutura, da hierarquia e da disciplina, para alcance dos resultados e objetivos;
Abordagem colegiada, ou universitária, calcada no espírito de equipe, do trabalho coletivo e nas formas compartilhadas de ação, para que resultados e objetivos sejam atingidos;
Abordagem personalística, que dirige o seu foco para as ações individuais, no desempenho individual impactando o resultado, no foco da auto-realização e na coerência dos indivíduos em relação ao seu pensamento, seus valores e sua consciência. O modelo investe no talento individual dos liderados, para que os resultados sejam alcançados.

O modelo formal ou formalístico, cuja base de fundamentação está na hierarquia na estrutura e na disciplina apresenta os seguintes aspectos, no que se refere a valores (códigos) e formas de comportamento:

A decisão é tomada pelos profissionais que detém a autoridade formal, por princípio não compartilhada, o exercício do poder está diretamente ligado à hierarquia formal e conta com um conjunto de regras, políticas, procedimentos que consolidam a administração de equipes produtivas.
Este modelo tem como finalidade a conscientização, por parte das equipes internas, dos padrões de cultura organizacional, de obediência a regras e do fato de se evitar discordar dos níveis de autoridade e com isso, não submeter à organização a riscos desnecessários.

A autonomia é limitada, na medida em que a hierarquia se faz presente nas relações produtivas de trabalho; o relacionamento entre as pessoas mostra-se pouco flexível, marcado pela estrutura organizacional que direciona o acesso das bases operacionais às lideranças formais.
O modelo formalístico admite a possibilidade do crescimento individual.
Ele estará atrelado à capacidade do entendimento das razões e da ordem institucionalmente vigente – respeito às regras, à hierarquia, de maneira a não comprometer a consecução dos objetivos organizacionais, nem afetar, de forma não produtiva, o negócio.
Observa-se, portanto, a necessidade de desenvolver um amplo programa de conscientização e de transmissão de informações sobre a cultura organizacional, e sobre os princípios, missão e objetivos da empresa.
Agindo desta forma fica evitada a associação entre o modelo formal ao estilo autocrático de liderança. Não haverá imposição, mas sim, internalização, pelas equipes internas, das práticas institucionais.

MODELO OU ABORDAGEM COLEGIADA

Este modelo tem como base a discussão, como forma da equipe, ou grupo produtivo tomar decisões.

Tais discussões têm como finalidade chegar a um acordo, e neste acordo a busca do consenso é a finalidade a ser alcançada.

O consenso, no modelo colegiado gera o comprometimento.

Deve ser evitado, neste modelo que o consenso não seja atingido, ou que seja camuflado pela unanimidade doce e complacente, onde todos concordam, para não brigar, ou a imposição homogeneizadora, onde o temor de discordar gera uma falsa concordância.
No modelo colegiado, onde impera o senso de equipe as relações interpessoais e a obrigação dos diversos componentes com seu grupo criam o controle de atuação do modelo.
Sabe-se que se um componente de um grupo produtivo age de forma contrária ao pensamento do grupo, ele será seguramente marginalizado, quando não punido pelos códigos de ética internos da equipe.
A força de uma equipe, neste modelo é o pensamento do grupo que a compõe, sua fonte de poder.
A unicidade do pensamento de uma equipe nasce de uma provável heterogeneidade de percepções chegando a um posicionamento uniforme – via consenso e negociação interna.
Neste modelo vigora o sentimento de parceria, base da relação produtiva entre os componentes da equipe, e, portanto, o relacionamento interpessoal estará sempre voltado para o grupo.
As pessoas crescem em um modelo colegiado quando conseguem interagir com o grupo, integrar-se a ele e serem aceitas como um membro efetivo da equipe.
Responsabilidades são compartilhadas e os papéis, na equipe são conhecidos por todos, sendo que cada membro conhece sua posição e a capacidade de agir e influir nos processos decisórios.
Neste modelo, portanto, o líder trabalha com o potencial da equipe, e a sua capacidade de, coletivamente, atingir os resultados esperados.

MODELO OU ABORDAGEM PERSONALÍSTICA

Neste modelo a liderança trabalha com o foco voltado para o desempenho individual dos membros de um grupo produtivo de trabalho, observando o impacto de suas ações no resultado coletivo.

Os indivíduos, levados a tomar decisões devem levar em consideração, a orientação consciente (seus valores, crenças, ideologias) e desenvolver um autocontrole no sentido de que suas ações individuais estejam alinhadas com seus conceitos e percepções sobre os fatos nos quais estejam envolvidos.
O modelo personalístico se fundamenta na força do pensamento individual, dos sentimentos individuais de cada membro da equipe e a liderança deve estar atenta aos fenômenos e fatos que influem na ação individual.

CONCLUSÃO

A expectativa em relação à atuação de líderes em cenários de competitividade não é a de que assumam a postura de super-homens, mas de indivíduos conscientizados de sua importância estratégica, no tocante à consecução de resultados e a manutenção de padrões de qualidade compatíveis com a realidade contemporânea.

Segundo Kouzes & Posner[7], os melhores líderes são identificados por uma série de resultados obtidos, com sua atuação marcada pela eficácia e pelo foco em resultados:

a)     Cumprem as exigências do trabalho com mais eficiência;

b)     Representam com mais êxito suas unidades perante a hierarquia;

c)      Criam equipes de alto desempenho;

d)     Incentivam a lealdade e o comprometimento;

e)     Elevam os níveis de motivação e a vontade de trabalhar arduamente;

f)      Ampliam a área de influência de sua organização;

g)     Contribuem para reduzir as taxas de absenteísmo, rotatividade e abandono do trabalho;

h)     Possuem um alto grau de credibilidade pessoal.

Os modelos apresentados neste texto permitir uma constatação:

01. Líderes têm como foco o resultado;

02. O gerenciamento tem a ver com a responsabilidade por resultados;

03. A administração tem a ver com a responsabilidade pela operação e a infra-estrutura;

04. A liderança tem a ver com o desenvolvimento e a eficiência das pessoas.

Desta forma consolida-se a visão de que o líder consolida sua atuação, frente ao cenário contemporâneo, se agir de forma homogênea em relação a estas três linhas de objetivos:

Resultados – propósitos e metas a alcançar;
Eficiência operacional;
Desenvolvimento dos recursos humanos sob sua direção e orientação.

O líder responde por seu crescimento e de sua equipe: sua ação envolve o contexto pessoal, o contexto da equipe e o contexto organizacional.

O seu desenvolvimento deverá estar atrelado ao desenvolvimento da equipe e de sua organização.

O princípio do desenvolvimento organizacional, segundo Bennis afirma que o desenvolvimento individual não garante o desenvolvimento organizacional.

Não há como considerar o desenvolvimento organizacional sem o desenvolvimento dos indivíduos que compõem sua base de colaboradores.

Edward Lawler III[8] afirma:

As pessoas precisam responder a esse mundo novo tornando-se, como já foi dito, gerentes sofisticados de suas próprias carreiras e de seu capital humano. Isso significa que precisam conhecer o valor de mercado de suas habilidades e a demanda por capacidades diferentes e, evidentemente, precisam investir sempre em desenvolver habilidades que as mantenham no estado-da-arte. Para muitos, a melhor abordagem será desenvolver uma marca pessoal fundamentada em suas habilidades, conhecimento e histórico profissional. Para tanto, será preciso focalizar o desenvolvimento de credenciais, produtos profissionais visíveis e realizações. À falta de um bom gerenciamento de carreira e do desenvolvimento de uma marca pessoal, as pessoas ficarão cada vez mais à mercê de organizações que não estão comprometidas com elas e de tecnologias em constante mudança.

A atuação do líder contemporâneo, portanto deve levar as pessoas, por meio de uma direção (clarificação de objetivos) eficaz, e com adoção de um programa de orientação (definição de caminhos) consistente, a uma realidade onde seja possível constatar:

Consecução dos resultados e metas organizacionais;
A associação entre esforço, desempenho, reconhecimento e motivação;
Crescimento individual e desenvolvimento organizacional integrados.

Sem milagres, sem heroísmos fantasiosos, mas com consistência e atitudes íntegras. Esta sim, a maior e mais importante qualidade para um líder contemporâneo: integridade

MATERIAL RETIRADO DO PROGRAMA LIDERANÇA EMPREENDEDORA E DO POCKET MBA - GESTÃO DE PESSOAS E NEGÓCIOS

[1] KOTTER, John. Afinal o que fazem os líderes? RJ: Campus, 2000.

[2] BENNIS, Warren & NANUS, Burt. Líderes. SP: Harbra, 1989.

[3] HESSELBEIN, Francês et all. O Líder do Futuro. RJ: Campus, 1996.

[4] BENNIS, Warren, SPREITZER, Gretchen M. & CUMMINGS, Thomas G. O futuro da liderança. SP: Futura, 2001.

[5] BLAKE, Robert & MOUTON, Jane. O Grid Gerencial. SP: Pioneira, 1995

[6] REDDIN, William Eficácia Gerencial. SP: Atlas, 1976

[7] KOUZES, James M. & POSNER, Barry J. O Desafio da Liderança. RJ: Campus, 1997.

[8] LAWLER III, Edward A Era do Capital Humano Começou, apud BENNIS, Warren, SPREITZER, Gretchen M. & CUMMINGS, Thomas G. O Futuro da Liderança. RJ: Futura 2001.

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