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ALEXANDRE FREIRE

Consultor Sênior do MVC,

Professor dos MBAs Executivos da FGV

EXPERIÊNCIA VS. VIVÊNCIA

O QUE É MAIS IMPORTANTE PARA A GESTÃO DE EMPRESAS?

Introdução

Ao longo de minha vida profissional participei de inúmeras reuniões com clientes, fornecedores, pares e chefes.  Muitas delas, talvez a maioria, foram cansativas e improdutivas.  Porém, uma palavra nunca faltou nestes encontros: Experiência.  O cliente está sempre em busca de um fornecedor experiente no ramo, o fornecedor procura demonstrar que tem a experiência que o cliente procura, os pares tentam constantemente demonstrar, para seus superiores, que são experientes o bastante para galgarem novos degraus na organização ou gerenciarem projetos de importância. Alem disso alguns chefes, no final de tudo, mantém uma postura de proprietários únicos da experiência universal.

Convido você a primeiro separar experiência de vivência.  Toda experiência é, por si, formativa? Toda “situação” vivida é experiência? Toda situação vivida provoca evolução? 

Permita-me dizer que Experiência é tudo aquilo que está relacionado ao tempo exposto à técnica, ao know how, à tecnologia existente ou ao aspecto operacional de uma atividade.

A vivência, por sua vez, exclui os aspectos técnicos.  A vivência é tudo aquilo que está relacionado ao tempo que uma pessoa fica exposta à liderança, relacionamento, controle emocional e, pasmem, à intuição.

Nas reuniões que participei durante estes anos, estes dois termos sempre foram mal compreendidos, e por conseqüência, algumas decisões tomadas não deram o resultado esperado, sendo que em alguns casos, o resultado foi catastrófico. 

Independentemente se estivermos discutindo experiência ou vivência, ambos dependem do aprendizado.  Não basta ter “passado” por um momento de crise ou ter gerenciado um projeto para um cliente importante.  Para se adquirir experiência e vivência é preciso, diante das situações vividas ao longo da vida profissional, ter primeiro que digerir os fatos, depois ter que compreender estes fatos vividos, e acima de tudo, mudar aquilo que for necessário para buscar o crescimento pessoal e da equipe.

Alguns líderes, diante de críticas, buscam muletas, outros criam asas.

Vejamos alguns mitos sobre a experiência que pairam sobre as organizações.

Os mitos da experiência

1. A Experiência é essencial para liderar equipes

Um laboratório farmacêutico europeu perdeu seu melhor gerente regional de vendas para um concorrente.  Após algumas reuniões rápidas entre a área de RH e a direção da organização, optaram por um profissional da empresa que cuja experiência incluía dez anos como vendedores da empresa. Alçado a gerente regional de vendas da região mais importante do laboratório, em pouco tempo, decepcionou a todos, inclusive aqueles que apostaram na sua experiência para conduzir a equipe regional.  Afinal, ele conhecia tudo sobre a função de vendas, alcançava todas as metas anualmente e como muitos diziam na empresa, ele “fazia chover”.  A direção da empresa descobriu que ele era um bom vendedor, experiente na arte de vender, mas não tinha perfil de liderança.  Foi afastado do cargo, deixando uma equipe desmotivada e clientes insatisfeitos.

2. A experiência é proporcional ao tempo de casa

Não há nada de errado em passar vários anos na mesma empresa.  O que pode estar errado é permanecer na mesma função em uma mesma empresa por vários anos.  Neste caso, o profissional passa a ter uma experiência durante um longo período ao contrário de ter várias experiências por um período menor. 

Max Gehringer, um dos maiores conferencistas da atualidade, tendo liderado várias empresas no Brasil e nos Estados Unidos, respondeu da seguinte forma sobre o que está sendo mais valorizado: O Saber ou a Experiência? A experiência..., mas não aquela medida por anos de trabalho, mas aquela que vem do conhecimento prático. Uma pessoa com 25 anos pode, nesse caso, ser mais "experiente" que uma de 40. O importante é não perder nenhuma oportunidade de aprender, ou mudar de área, ou mudar de empresa.

Na escolha de um líder para um projeto, a empresa às vezes escolhe o profissional que tem mais tempo de casa, inclusive, na mesma função há vários anos, acreditando que esta característica será fundamental para o sucesso do projeto. O risco deste profissional se segurar a paradigmas é grande, pois ele dará poucos ouvidos às novas formas de se fazer as velhas coisas.  Como a diretoria deixou claro que ele foi o escolhido pela sua experiência, ele terá uma postura de fazer do “seu jeito”, olhando para o retrovisor de sua vida e buscar, a todo instante no passado, as técnicas de gestão e soluções para os obstáculos que porventura venham a aparecer no projeto. A experiência é a mesma coisa que conduzir um veículo com olhos no retrovisor, apoiando-se no passado, sem conscientizar-se de que para novos mapas são necessárias novas rotas.

3. Um profissional experiente sabe montar uma equipe de sucesso

O profissional experiente monta uma equipe com a sua “cara”!  Ele ou ela acredita que ao buscar as pessoas com identidade similar a sua, será mais fácil conduzir o time na direção do sucesso do projeto.  Estes profissionais crêem cegamente que uma equipe harmoniosa se faz com pessoas com a sua “cara”.  Como a equipe é igual ao líder, menos conflito terá com eles e a paz reinará até o final do projeto.  Grande bobagem!  Quando montamos equipes muito parecidas conosco, abrimos mão da competência de outros que sabem fazer melhor, mas ignorados por serem “diferentes”.  O bom líder  escolhe os membros da equipe aqueles  melhores do que ele nas várias áreas de expertise necessárias para o projeto. 

Seja no escritório ou em casa, nos deparamos constantemente com situações de conflito.  Ao contrário do que muitos pensam, equipes formadas com profissionais de alto nível são terrenos férteis para conflitos.  A mediocridade das pessoas em uma organização gera um sentimento de “paz” mentiroso.  Neste caso, a falta de conflito não se dá pelo bom ambiente de trabalho, mas pela acomodação da vala dos comuns.  Seja qual for o caso, nada substitui um ambiente onde o diálogo aberto e franco prevalece.  O líder deve buscar os melhores, certificando-se que todos da equipe respeitem os valores da organização.  O resto é gestão de pessoas.

4. O profissional experiente pensa muito antes de tomar uma decisão

De quantas reuniões você participou esta semana?  Não lembra?  Então você faz parte das tristes estatísticas do mundo empresarial moderno.  Estas estatísticas mostram que o nível gerencial passa 50% de seu tempo em reuniões.  Já a diretoria, gasta ¾ de um dia de trabalho enclausurada em reuniões.  Do total, 85% das reuniões são convocadas de última hora.

Parece que ninguém mais consegue tomar uma decisão sem juntar um monte de gente ao redor de uma mesa. Não falo das reuniões com clientes. Falo das reuniões internas nas empresas.

O que vemos hoje nas organizações são reuniões para fugir da responsabilidade de decidir.  Afinal, decidir, é uma ação que envolve risco.  Então o que fazem:  Criam comitês, organizam grupos de trabalho, inventam equipes multidisciplinares e chegam a constituir times de cabeças pensantes.

Normalmente, estes encontros cada vez mais improdutivos, são regados com muito pão de queijo, café, água, suco e biscoitos.  No final das contas, as reuniões servem cada vez mais para tirar do gerente a responsabilidade de decidir sozinho.  A improdutividade impera porque os fundamentos de uma reunião são desrespeitados.  Pauta desconhecida, planejamento inexistente, horários de início e término são ignorados, excesso de participantes, interrupções constantes e conversas paralelas.  Ah, sem esquecer daqueles que saem da sala atendendo seus celulares.  Quando retornam, tudo tem que ser repetido para que eles não fiquem para trás no assunto.

Algumas características são comuns em todas as reuniões improdutivas:

• Primeira – As lideranças utilizam as reuniões para mostrar que estão trabalhando;

• Segunda - Os gerentes utilizam reuniões como forma de darem a si mesmos uma falsa sensação de poder;

• Terceira - A direção das empresas convoca reuniões como fachada para discutir um problema que já está decidida a solução;

• Quarta - As reuniões são feitas porque todo mundo faz.  Ou seja, você, como gerente, não pode ficar fora desta;

• Quinta - Reunião com poucas pessoas, significa complô.  Portanto, os gerentes fazem uma grande convocação, não esquecendo inclusive do estagiário;

• Sexta – Reuniões servem para buscar culpados;

• E a última característica - Convoca-se uma reunião, para no final, marcar a próxima...  E, obviamente, deixar a decisão para depois.

Quando reuniões ocorrem, tudo pára. O cliente não é atendido. O fornecedor não é informado do que necessitamos. A pesquisa de mercado fica para depois, e o projeto fica em “stand by”. Estudos revelam que metade de todo o tempo gasto em reuniões é simplesmente improdutiva!  Esquecemos que o tempo é o único insumo do mundo que não há como recuperar. O desrespeito ao tempo de todos é um desserviço para a empresa. O dia não tem mais 24 horas! Capacidade de decidir rapidamente é um fator crítico de sucesso para qualquer organização. 

Se hoje, as organizações buscam incluir em seu balanço os ativos intangíveis, como marca, capacidade de inovação e capital intelectual, eu sugiro incluir nessa lista a capacidade de utilização eficiente do tempo. Tempo é um patrimônio invisível.

Talvez um dia, quando tivermos impostos incidindo sobre o tempo, e não mais sobre as vendas, teremos menos reuniões e mais decisões.

5. Um experiente líder de empresas segue sempre a razão

No século XVI, a quantidade gerada de informação no mundo caberia em 200 livros. Hoje, a quantidade total cabe em 16 bilhões de livros. Em 1985, 12 dias era o tempo que levava uma carta para sair do Brasil e chegar nos Estados Unidos. Hoje, esta carta virou email, e chega em até 12 segundos!

Resumindo. No passado, tínhamos excesso de tempo, mas faltava informação. Hoje, as coisas inverteram.  Se por um lado temos excesso de informação, por outro lado, experimentamos a escassez de tempo. 

Os gerentes de empresas estão diante de um dilema. Ou tomam decisões rápidas, ou tomam decisões apressadas. Qual a diferença entre as duas? Decisões rápidas são aquelas decisões que tomamos baseadas em informações consistentes, pertinentes e atualizadas. Considero as decisões apressadas aquelas que tomamos com base no “achismo”, ou seja, sem base dos fatos e dados.

A saída então seria coletar dados, processar e analisar estes dados, gerando informação e aí sim, tomar as decisões.  Quando tiver todas as informações, então poderei tomar uma decisão rápida. Que mundo perfeito!

Não se esqueçam que temos 16 bilhões de livros em informação disponível. O processo então, levará muito tempo, e como sabemos, falta tempo disponível para fazê-lo 100% na íntegra.

Eis aí o dilema real dos gerentes! Como ter as informações pertinentes, no mais curto espaço de tempo? Você pode optar por um software de CRM, você pode optar por um ERP, você pode buscar estas informações com um software de Data Mining, enfim, existem alternativas que podem ajudá-lo. 

Porém existe uma ferramenta interna, dentro de você, que pode estar sendo pouco utilizada, ou mesmo, sendo ignorada. A INTUIÇÃO! Se existisse uma frase que define melhor a intuição, esta seria: ''Sei o que fazer, mas não sei por que''. A intuição simplesmente sabe instantaneamente o que fazer. Enquanto a razão trabalha, a intuição procede em raios. O megainvestidor americano George Soros sempre sabe o que fazer para se dar bem no mercado financeiro. Quando sente dor nas costas, tem o pressentimento de que sua decisão não é a mais acertada.

Os instintos são baseados na vivência. Um gerente de empresas que se baseia em preconceitos e aparências pode intuir mal. Se ele sabe ouvir a voz interior, aquela construída em cima da vivência reconhece instantaneamente os bons pressentimentos. Estar atento aos pequenos detalhes faz toda a diferença.  Porém, precisamos separar o que é achismo de intuição. As mulheres nunca disseram que gostam de carros altos porque lhe dão uma sensação de poder.  Mas foi isto que uma montadora descobriu sobre um de seus carros!

Na encruzilhada de uma decisão, 99% é informação, 1% é intuição. Mas veja bem, você até pode errar dentro dos 99% da informação e seguir em frente. Mas errar na intuição, não tem segunda chance.

O que é Vivência?

Revendo então. Experiência é tudo aquilo que está relacionado à técnica, ao know how, à tecnologia existente ou ao aspecto operacional de uma atividade. A experiência de um profissional tem valor para o mercado enquanto o ciclo de vida da tecnologia ou know how é valorizada. Quando o ciclo de vida chega ao fim, morre com ele o valor da experiência do profissional.

A vivência, por sua vez, exclui os aspectos técnicos. A vivência é tudo aquilo que está relacionado à capacidade do gerente de empresas de liderar, se relacionar, manter o controle emocional e também como vimos, perceber e ouvir a intuição (veja gráfico abaixo).

O valor da vivência nunca acaba! O ciclo de vida dela não termina jamais. A vivência cresce com o passar do tempo, como mostra a linha no gráfico acima, não perdendo sua fonte de valor para o mercado, pois ela transpassa a todos os ciclos de vida das várias experiências profissionais de uma pessoa.   Porém, não basta passar pela vida e acreditar que tem vivência.  O profissional só adquire vivência se souber aprender sobre cada sucesso ou fracasso ao longo da vida profissional e pessoal.  Veja que incluí a vida pessoal também!

Os fracassos, ao contrário do que muitos pensam, são essenciais na construção da vivência, desde que tenham servido como aprendizado.  Os sucessos devem ser encarados com humildade, pois eles podem dar uma falsa sensação de perfeição, levando um gerente a pensar que o sucesso  na condução de empresas  garantirá o sucesso das mesmas empresas no futuro.

Aliás, importante dizer que a ambição é necessária para quem deseja liderar empresas grandes empresas.  Não conheço nenhum profissional de sucesso que não tenha ambição.  Porém, vai aí um alerta: A ambição sem humildade nos torna cegos e a humildade sem ambição nos torna paralíticos!  O gerente de empresas que tem vivência sabe muito bem dosar ambas as coisas. 

Discussões e Conclusões

O fato é: quanto mais conquistamos, mais buscamos novos horizontes.  Mas a ambição profissional não é suficiente.  O gerenciamento de empresas sem talento e preparo pode gerar fracasso.  É preciso disciplina, e porque não, humildade pessoal.  A humildade não é esconder o quanto você sabe, mas admitir o quanto conhece sobre suas limitações.  A ambição nos move, a humildade nos dá a direção.  

A ambição inconseqüente pode levar você à síndrome do cachorro, quando ele corre incessantemente atrás da roda e não sabe o que fazer quando o carro para.  Às vezes a ambição pode levá-lo a lugares totalmente desconhecidos; verdadeiras surpresas.  Mantenha seus objetivos de longo prazo, mas não se esqueça que é no presente que você constrói seu futuro. 

A ambição é uma das forças motrizes do crescimento profissional de um executivo.  Até Ghandi foi movido por ela.  Considero Ghandi um dos maiores gerentes do projeto de paz da terra.  Em 1930, ele disse: "minha ambição é nada menos que converter o povo britânico à não violência, e assim lhes mostrar o mal que fizeram para a índia." Sua ambição libertou seu país sem o uso da violência.  A vivência é muitas vezes mais importante que a experiência na hora de gerenciar um projeto.  A vivência não perde o valor, a experiência sim.  A vivência abre nossos ouvidos, a experiência tende a fechá-los diante da presunção de que sabemos tudo.  A vivência nos ensina a entender nossos limites e nossas incompetências.  Desta forma, a montagem da equipe de empresas será feita de forma a buscar profissionais melhores que nós mesmos em suas áreas de atuação.  Enfim, a vivência enxerga a floresta, a experiência vê somente a árvore.

MATERIAL RETIRADO DOS PROGRAMAS COMPETÊNCIA DE IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DE CRISES