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J B VILHENA

Presidente do Instituto MVC,

Consultor Sênior em Planejamento Estratégico, Negociação, Vendas.

Coordenador dos MBAs da FGV

DIZER NÃO A SEU MELHOR CLIENTE OU DESISTIR DO SENSO DE JUSTIÇA?[1]

Há um momento de verdade em qualquer start-up.

E o dilema sempre gira em torno de dinheiro versus valores.

Qualquer pessoa que já tenha trabalhado com um cliente sabe que existem basicamente quatro tipos: (1) moderados, diretos e íntegros; (2) um pouco imprevisíveis e ocasionalmente inoportunos; e (3) quase sempre difíceis e exigentes. É claro que há uma quarta opção: os intimidadores.

Doug Greene enfrentou diversos clientes intimidadores em seus trinta anos de trabalho. Segundo ele: “É sempre trabalhoso lidar com clientes difíceis e exigentes, mas na primeira vez que precisei enfrentar um cliente intimidador, percebi que meu negócio inteiro corria risco”. Doug agora é um bem-sucedido empreendedor, ex-CEO da New Hope Communications, que ele fundou e vendeu alguns anos atrás. Ele cumpriu o mandato como presidente da empresa adquirida e ainda possui negócios nos Estados Unidos e na Rússia.

Mas a história de Doug começou na garagem de sua casa. Sua esposa e ele lançaram uma revista de negócios chamada Natural Foods Mechandiser, voltada para a indústria de produtos naturais. Eles apostaram tudo nisso. “Oferecemos nossa casa para obter empréstimo do banco, a fim de imprimir a primeira edição da revista. E mal conseguimos sobreviver com isso. Contávamos cada centavo. Tínhamos uma equipe reduzida de trabalhadores em tempo parcial e alguns funcionários em tempo integral. Além disso, minha esposa e eu trabalhávamos setenta horas por semana e não sobrava nada para nós dois”.

E foi nesse cenário que o maior cliente de Doug, o intimidador, revelou que estava aborrecido e que gostaria de conversar imediatamente. “Ele queria falar comigo, o ‘patrão’. Sabia que seria uma conversa difícil. Esse cara estava sempre reclamando de algo e fiquei imaginando o que poderia ser dessa vez. Perder esse cliente significaria entrar em uma zona de alto risco”.

Então, Doug procurou se acalmar e ligou para o cliente. Ele teve a certeza da gravidade do problema quando a assistente do cliente disse: “Sei que ele precisa falar com o senhor com urgência. Um momento, por favor. Vou interromper uma reunião”.

O cliente foi direto ao assunto: “Doug, não estou satisfeito com a matéria que seu pessoal publicou na Natural Foods Mechandiser. Vocês começaram a história destacando um de nossos concorrentes e, francamente, divulgamos muito mais anúncios em sua revista do que eles. Nossa empresa é muito maior e melhor. Vocês deveriam ter destacado a nossa empresa. Vocês estão ajudando a concorrência e nos ofendendo”.

Conseguir cobrir todas as empresas de uma indústria é um dos maiores desafios de revistas de diferentes portes. Se uma empresa recebe mais destaque do que outra, especialmente se a empresa destacada é a que mais anuncia na revista, parece que houve manobra e a revista perde a credibilidade junto aos leitores. Se isso ocorrer, a revista estará arruinada. Infelizmente, há editores de revistas dispostos a sacrificar a ligação com o leitor e correr o risco do inevitável fim da revista em nome de receitas de curto prazo geradas por propagandas.

A tentação é sempre grande quando há possibilidade imediata de aumentar a declaração da receita. Assim, as preocupações com os efeitos negativos de longo prazo são adiadas. Isso ocorre com CEOs e com gerentes de centros de lucros em todos os níveis de uma empresa. Doug, que foi um vendedor de publicidade bem-sucedido em outra empresa, prometeu que nunca faria isso. Ele disse: “Os motivos que nos levaram a iniciar esta empresa eram baseados em um idealismo bom e antigo. Queríamos ajudar a nação a melhorar o sistema de fornecimento de alimentos. E esperávamos que esse sistema tivesse a mesma integridade encontrada em nossas negociações”.

Ele tentou explicar isso ao cliente, mas o intimidador não aceitou a justificativa. “Doug, quero saber que providência você irá tomar. Estamos dispostos a cancelar todos os anúncios agora mesmo. E só pagaremos o que ainda devemos a vocês após conversar com nosso advogado sobre os danos que nos causaram”.

É pouco provável que, no mundo da mídia, um anunciante consiga mover um processo alegando danos causados por uma revista que destacou um concorrente em um artigo editorial, especialmente se a empresa reclamante não tiver sido mencionada no artigo, nem comparada de maneira infame à empresa em destaque. Nesse caso, não houve uma questão de difamação. O anunciante só ficou aborrecido porque seu concorrente recebeu algum destaque.

Doug sabia que estava amparado pela lei, mas também sabia que os processos costumam não ter base legal. Em geral, apresenta-se um caso e força-se uma conclusão. Doug também sabia que não teria como pagar um processo, mas percebeu que a única saída era não se intimidar.

Ele disse: “Eu estava lidando com um forte jogador na indústria, um cara que estava acostumado a conseguir tudo que queria, pois as outras revistas já tinham desistido de enfrentar sua intimidação. Além disso, sabia que, ao me procurar, ele já tinha agredido e ameaçado verbalmente alguns de nossos funcionários”.

Doug decidiu tentar novamente o caminho da razão e da explicação. Ele começou dizendo: “Bob, compreendo que esteja aborrecido. Você tem razão ao observar que o artigo que mencionou é importante. Mas nosso editor se concentrou mais no que está acontecendo e não em quem está anunciando. É isso que nos dá credibilidade junto a nossos leitores e clientes...”.

O intimidador interrompeu, gritando ao telefone: “Doug, não estou preocupado com o que você chama de credibilidade. Só quero saber como você resolverá a minha situação, caso deseje continuar a fazer negócios conosco. Quero que publique uma história de destaque sobre nossa empresa. Você está nos devendo isso. E não quero encontrar outro concorrente sendo citado antes de nós”.

Doug notou logo que esse cara não estava acostumado a perder. “Eu já podia ver a cena: anúncios sendo cancelados e ele nos difamando para seus amigos do setor como ‘antiprofissionais’ e assim por diante”.

Enquanto escutava pacientemente, Doug deu uma olhada na sala cheia de gente acima de sua garagem, onde se encontrava sua equipe. Como de costume, eles estavam trabalhando a todo vapor, além dos limites. Eles faziam isso porque acreditavam na missão e acreditavam em Doug. Render-se ao cliente intimidador talvez ajudasse a empresa em termos financeiros, mas isso significaria perder a confiança de seus funcionários e passar a ficar descrente em relação à sua própria visão de uma empresa que dispensa um tratamento especial a todos os clientes, e nunca privilegia um em detrimento dos outros.

Nesse momento, Doug ficou calmo. “Percebi que precisávamos definir limites, e deixar que a integridade e a gentileza fossem nossos guias, apesar de estar arriscando o nosso bem-estar financeiro. Sabia que estaria fazendo exatamente o inverso do que Bob tentava me convencer a fazer, mas também sabia que, se eu o abordasse no mesmo tom de raiva e pressão que ele me abordou, minha ação destoaria de meu discurso”.

Doug respirou fundo e começou a falar: “Bob, você é uma pessoa importante em nossa indústria e nossa empresa já é líder no mercado. Gostaríamos de manter nosso bom relacionamento, pois seu negócio é importante para nós”.

“Estamos fazendo o máximo para manter nossa indústria bem informada sobre assuntos tão necessários. Admito que nem sempre conseguimos um ótimo resultado, mas temos um claro senso de propósito e paixão, e um dos nossos principais valores é nosso senso de justiça para com todos os nossos clientes, independentemente de seu porte”.

“Fazemos matérias apenas sobre empresas fornecedoras, pois estamos pensando mais no lado de varejo do negócio. E percebemos que os leitores não estão interessados nos perfis das empresas; eles querem encontrar informações atualizadas sobre o que está acontecendo e por quê. Nossos leitores são os seus clientes; então, espero que compreenda que nosso trabalho é bom o suficiente para merecer parte do seu orçamento com propaganda”.

Doug se sentia bem com seu discurso, mas era como se Bob estivesse prendendo a respiração, pronto para se pronunciar. Sua hostilidade quase quebrou o aparelho telefônico quando ele gritou: “Não estou interessado em escutar essa baboseira sobre relacionamentos. Quero uma matéria de destaque para compensar o que você fez comigo. E quero que faça isso imediatamente. E cancele todos os nossos anúncios agora mesmo. Quando você conseguir pensar em uma solução para o nosso caso, aí poderemos reconsiderar nossas negociações. Mas não espere receber pagamentos. Agora são vocês que estão em dívida conosco”!

Doug já tinha ouvido falar em outras brigas desse tipo na indústria editorial. Ele percebeu que negociatas, assim como as ameaças, eram práticas comuns no setor. Certamente, teria sido fácil para Doug dizer sim, desligar o telefone e escrever um artigo. Mas isso levaria a intermináveis exigências irracionais por parte daqueles que desejavam criar as políticas de mídia onde quer que publicassem anúncios.

Então, Doug tentou novamente: “Bob, realmente queremos continuar fazendo negócios com vocês. Vocês são uma empresa importante...”.

De repente, o telefone ficou mudo. Quando Doug substituiu o receiver, descobriu que todos os funcionários já estavam sabendo do drama que envolvia o anunciante. Houve outros problemas antes disso, mas nunca nas mesmas proporções.

Essa era uma situação clássica, em que Doug precisava optar entre o que envolvia seus interesses de curto prazo e a melhor decisão de longo prazo. É difícil imaginar alguém em posição de liderança por um longo período que não tenha passado por um tipo de conflito semelhante. No caso de Doug, seu próprio negócio dependia de sua decisão. Podemos até imaginar o que se passou em sua cabeça como possível justificativa: “Se eu não fizer isso, corro o risco de perder o negócio inteiro. Sim, o cara é um idiota e tratou mal minha equipe, mas se ele me trapacear, todos poderão perder seus empregos e qual é a vantagem disso”?

Doug explicou: “Não falamos mal da empresa dele. Simplesmente mencionamos um pequeno concorrente em uma história comum. Mas estávamos na mira de um louco controlador. Quando decidimos enfrentá-lo, isso o deixou furioso, e não queria nem imaginar a explosão que estava por vir”.

Chegou a hora de tomar a decisão prática sobre o anúncio. “Só tínhamos mais um dia para enviar a edição atual para impressão e havia um anúncio da empresa de Bob que ocupava uma página inteira na nova edição. Deveríamos incluir esse anúncio ou não? Estávamos prestes a zerar o saldo nesta edição. Se não incluíssemos esse anúncio, entraríamos no vermelho”.

Na manhã seguinte, Doug percebeu que não tinha outra escolha senão tentar falar novamente com Bob. “Me lembrei de que poderíamos fazer outras coisas por ele, fazer algumas promessas em segredo e tudo voltaria ao normal até seu próximo ataque faminto. Mas isso não seria justo. Como eu poderia encarar novamente membros importantes da indústria, sabendo que tinha vendido meu senso de justiça e permitido que todo esse negócio baseado na integridade, que havíamos construído até então, ficasse comprometido por um cliente importante e radical”.

Doug fez a chamada e quando Bob atendeu o telefone, Doug sabia que ainda estava em apuros: “Bom dia, Doug. Espero que você tenha recobrado o juízo”. Mesmo assim, Doug fez seu discurso, explicando que “o que posso fazer por você, Bob, é prometer que sempre serei justo com vocês e que podem ter a certeza de que não temos nenhum favorito. Sua empresa sempre terá o mesmo nível de acesso que todas as outras”.

Ele começou bem, de forma inteligente, mas foi logo interrompido. “Doug, acho que você não ouviu o que eu disse ontem. Queremos um artigo. Na verdade, já avisei meu pessoal que você fará isso. Caso contrário, cancelaremos nossos negócios com vocês”.

Doug havia sido treinado para ser um bom vendedor e, como tal, decidiu terminar seu discurso mesmo assim. “Bob, sua empresa é muito importante e também esperamos nos tornar uma empresa importante. Prometo a você que faremos tudo para ajudá-los da melhor forma possível, mas não posso contrariar nossa norma de justiça. Espero que você reconsidere essa questão. Acho que você descobrirá que somos de longe o melhor valor para seu orçamento de propaganda. Teremos imenso prazer em estabelecer um relacionamento de longo prazo com vocês”.

“Doug, acho que já ouvimos o suficiente”. Em seguida, ele desligou o telefone.

Nesse momento, quase todos estariam inclinados a pensar algo como: “Não preciso disso. Não disponho de tempo para isso. Prefiro simplesmente esquecer esse conflito”.

Esse parece ser um pensamento convincente, mas escolher esse caminho é como descer uma rampa escorregadia que pode ter todo tipo de conseqüência não-programada. Provavelmente havia uma outra voz dentro de Doug que fazia estas perguntas difíceis: “E quando à integridade e aos valores que servem de base para construir este negócio? Que mensagem estarei transmitindo à minha equipe ao me sujeitar a esse cara? E se eu aceitar suas condições dessa vez, o que ele exigirá da próxima vez”?

Esse conflito com um cliente importante e um excelente jogador da indústria representava, para Doug e sua empresa novata, uma experiência “decisiva” fundamental, que determinaria o próprio futuro da organização.

Doug voltou a ter a mesma sensação do dia anterior, de que algo ruim iria acontecer, pois ele estava tentando decidir se deveria incluir ou não o anúncio na edição atual. E o material estava prestes a ser impresso. Ele decidiu deixar o anúncio na revista, pois chegou à conclusão de que “mesmo que a empresa de Bob desistisse do negócio, pelo menos eles saberiam que, mesmo em situações conflitantes, estávamos dispostos a fazer as pazes e voltar a ter um bom relacionamento”.

Enquanto Doug estava envolvido em suas preocupações, sua equipe teve uma reação imediata e inesperada. Eles acompanharam a situação de perto e continuavam a trabalhar como loucos. De repente, todos foram contagiados por uma nova e profunda injeção de ânimo. Segundo Doug, eles perceberam “que essa conversa sobre integridade era real e que haviam encontrado um local de trabalho do qual podiam se orgulhar”. Foi então que Doug decidiu que compaixão, profissionalismo e integridade seriam sempre comemorados na sua empresa.

E logo tiveram uma grande surpresa. Na manhã seguinte, alguém do escritório de Bob ligou para dizer que eles queriam continuar anunciando na revista.

Doug disse: “Ficamos chocados. Bob não parecia o mesmo. E isso ocorreu alguns meses antes de tê-lo encontrado em uma conferência do setor. Fiquei impressionado com sua gentileza, me tratando de igual para igual, e não como mais um fornecedor de mídia. Ele disse que esperava que descobríssemos novas formas de trabalharmos juntos”.

Doug conta que a empresa de Bob hoje é um de seus dez melhores clientes e “um daqueles com os quais temos enorme prazer de trabalhar”. Doug não sabe explicar exatamente como ocorreu a mudança, mas ele sabe que isso está relacionado à decisão de se manter fiel à política centrada nos valores de integridade, paciência, justiça e compaixão.

A revista de Doug passou a ser a maior e mais respeitada publicação no setor de negócios.

A história de Doug teve um final feliz, mas poderia não ter dado certo. É essencial que líderes compreendam as implicações de curto e longo prazos de suas possíveis escolhas, e que compreendam que as implicações não se restringem a dinheiro, mas também envolvem visão e valores. Se houver uma opção que seja boa para curto e longo prazos, certamente essa será a escolha correta. Normalmente, essa escolha não é tão fácil nem óbvia.

Doug nunca teria chegado facilmente à “escolha certa” por meio de grandes análises financeiras. Sua revista estava correndo o risco de perder os anúncios de um dos maiores jogadores da indústria. Por outro lado, durante anos ele ouviu reclamações sobre publicações do setor que atendiam tão prontamente às exigências dos grandes anunciadores que as publicações acabaram se tornando simples folhetos promocionais. Ele estava determinado a criar uma revista que pudesse atender ao setor inteiro, a qual certamente atenderia seus anunciantes.

Sua intuição dizia que, mesmo que o intimidador cancelasse seus anúncios, outros anunciantes ficariam admirados com a independência demonstrada pela revista e o apoiariam. Resta saber se ele conseguiria obter um nível confortável de rentabilidade sem esse anunciante dominante. Mas ele tinha certeza de uma coisa: se desistisse, sua revista se tornaria uma derrotada, apenas mais uma publicação que só visa às vendas no mundo das publicações que visam às vendas. Ele poderia evitar a crise atual, salvar seu negócio e os empregos de seu pessoal, mas nunca criaria uma posição dominante. E, assim, provavelmente lutaria para permanecer no negócio com uma revista da qual ele não se orgulhava.

É preciso compreender que o dilema de Doug não se restringia às questões financeiras e de negócios. Ele questionava sua própria visão e seu senso de integridade. Sua luta era muito semelhante a de tantas outras pessoas na vida organizacional. Ela era interna. E apesar de todos os conselhos de outras pessoas, e dos cenários e conseqüências possíveis, ele precisava fazer uma escolha sobre o tipo de homem de negócios que desejava ser, e não sobre a quantidade de negócios que pretendia fazer. Ele precisava criar um único meio, e não cuidar de apenas mais um jornal comercial. E, finalmente, o que estava em jogo eram valores humanos, e não dólares.

A pessoa precisa ter coragem para escolher sua visão e acreditar que essa é a melhor escolha de longo prazo; é necessário vencer o medo de eventuais sacrifícios de curto prazo, mas a coragem é um traço de líderes eficazes. Especialmente em momentos de conflito, o líder deve ter em mente a visão do negócio e os principais valores.

Em retrospectiva, qualquer um pode facilmente perceber que Doug fez a escolha certa. Na época, contudo, ele precisou reunir coragem para agir de acordo com seus valores e reconhecer que isso sempre está ligado ao interesse de longo prazo, independentemente das possíveis conseqüências de curto prazo. Contudo, ele também teve alguns benefícios imediatos. Suas ações transmitiram uma mensagem à equipe: “Minha ação corresponde ao meu discurso. Serei consistente e fiel a meus valores, mesmo sob pressão”. As pessoas são dotadas de empowerment e ficam inspiradas quando percebem que seus líderes agem com integridade.

Também houve outros benefícios imediatos. Doug recebeu o pagamento, não perdeu um cliente importante, como temia, e também conquistou o respeito de um de seus principais clientes. Mas, acima de tudo, ele ficou em paz. Ele fez a escolha difícil, mas fez o que seu coração dizia que estava certo.

LIÇÕES A SEREM LEMBRADAS

• Valorize o efeito de longo prazo ao cumprir o que você se propõe a fazer.

• Mantenha a calma e seja gentil, mesmo quando se sentir verbalmente agredido e vítima de ofensas.

• Nunca deixe se levar pelo medo do fracasso.

• Não sacrifique sua paz de espírito em nome de uma solução de curto prazo.