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FRANCISCO R. BITTENCOURT

Consultor Sênior do Instituto MVC,

Professor dos MBAs Executivos da FGV

O QUE QUER NOSSA EQUIPE?

Há uma diferença profunda entre administração e liderança, e ambas são importantes. Administrar significa ocasionar, realizar, assumir a responsabilidade, conduzir. Liderar é influenciar, guiar em direção, curso, ação, opinião.

Warren Bennis & Burt Nanus[1]

Introdução

Influenciar pessoas faz parte da função prioritária do líder. Conseguir com que as pessoas, com suas características pessoais, sua visão particular do problema sejam suficientemente levadas a agir de uma forma que permita ao líder obter os resultados que deseja, é o grande segredo.

Dito assim parece fácil. Convencer o jogador da defesa, que tem o campo livre à sua frente, a passar a bola para o atacante, de forma a que esse faça o gol da vitória, quando ele pode continuar com a sua trajetória, e, quem sabe, ser ele o autor da façanha é o papel do líder, quer seja o técnico, quer seja o capitão do time.

Liderar, gerenciar, administrar...

Nas organizações, levar suas equipes a agir de acordo com a trajetória que o ele, o líder traçou, independentemente das percepções individuais, dos processos de realização pessoal, em prol da equipe é o objetivo dessa figura que não deve ser encarada como um super homem, mas sim a “super cobrado”, pois isso é o que ela representa.

O líder é o mais cobrado em sua equipe. Suas responsabilidades são definidas, no sentido de responder (daí a “responsabilidade”) aos desafios, às cobranças, a possibilidade de se posicionar diante de desafios, tarefas, metas, enfim, tudo aquilo que caracteriza a vida produtiva de uma equipe, em organizações competitivas.

O líder deve conhecer a fundo as “entranhas” de sua equipe, seus segredos, as atitudes que as pessoas têm em relação ao seu trabalho e à equipe da qual fazem parte, seus sentimentos, as percepções que possuem em relação ao seu ambiente de trabalho e à relação com sua liderança, os valores que importam em suas vidas pessoais, a maneira informal como se relacionam e as normas que conduzem suas relações produtivas e interpessoais.

Líderes devem “mergulhar”, de forma consistente no mundo interior de suas equipes, no sentido de conhecerem de forma mais eficaz seu universo, e, com isso, gerenciar (cuidar de resultados), administrar (cuidar das operações) e, efetivamente liderar (cuidar das equipes). E atingir resultados, pois é por isso que são líderes...

Portanto, há que se preocupar com a forma como esses “colaboradores” vêem seus líderes, qual é sua expectativa em relação a eles, e principalmente, como é que eles (colaboradores) estão se colocando em relação às suas metas, objetivos...

Expectativas das equipes

Equipes esperam que seus líderes:

a)  ajudem-nas a executar suas tarefas, e, com isso, possam atingir suas metas de forma eficaz;

b)  cobrem-nas, no sentido de que possam se posicionar no rumo certo;

c)  Intervenham nos processos internos da equipe, e, com isso, harmonizem as relações produtivas e interpessoais;

d)  cobrem mais a respeito de seus talentos e capacidade de ação.

Mas, e as equipes, como querem agir, ou melhor como é que se propõem a agir, diante de seus objetivos e metas de trabalho?

Peter Senge[2] definiu que há um conjunto de atitudes que os colaboradores explicitam, quando estão diante de objetivos e metas a cumprir.

No modelo abaixo foi feita uma adequação ao tema, para seu transporte à realidade de uma equipe produtiva:

• Engajado (comprometido): Você convida para o churrasco, ele chega antes de começar, ajuda a preparar a grelha, ajuda a fazer o churrasco, ajuda a servir, e somente vai embora depois de ajudar a limpar tudo, sem que você peça.

• Participativo (envolvido): Você convida para o churrasco, ele chega mais tarde, come bebe, se diverte e vai embora antes de acabar, para não ter que ajudar na limpeza.

• Obediente genuíno (bem mandado): Você convida para o churrasco, ele pergunta a que horas você quer que ele chegue, ao chegar pergunta o que você quer que ele faça e somente vai embora quando você permite. Sente-se muito feliz em fazer as coisas que você manda, mas só faz o que você manda.

• Obediente relutante: Ele age como o obediente genuíno, mas só faz isso porque não quer ficar mal junto a você, age por pura conveniência pessoal.

• Obediente formal (hostil): Também age como o obediente genuíno, mas somente porque morre de medo de você, de brigar e perder seu espaço junto à equipe;

• Desobediente: Não vai ao churrasco e ainda fala mal da carne, é rebelde.

• Apático: É vegetariano, vai ao churrasco sem saber porque, e fica mais perdido do que cachorro em tiroteio, não consegue dizer não, mas também não diz sim.

O trabalho em equipe, portanto apresenta variações de atitudes e comportamentos que o líder deve conhecer, e, para cada uma dessas manifestações, apresentar uma linha de conduta compatível.

Cabe ao líder identificar, em sua ação cujo foco é a consecução dos objetivos e metas da equipe, entender as razões que levam cada membro da equipe agir de forma eficaz:

a)  Identificar as razões que levam as pessoas a ter atitudes diferenciadas em relação aos objetivos a cumprir...

b)  Definir, de forma clara, qual a abordagem mais eficaz para que esses objetivos venham a ser atingidos...

a.  Abordagem formal, com base na disciplina, na hierarquia, na estrutura de trabalho;

b.  Abordagem colegiada, com base no senso coletivo e no trabalho de equipe;

c.  Abordagem personalística, com base na ação individual, no trabalho focado no talento pessoal dos membros da equipe.

c)  Conhecer os mecanismos que permitam a superação dos obstáculos criados, na equipe, com as diferentes formas de se posicionar diante dos objetivos.

Algumas reflexões fazem sentido, nesse processo de escolha da ação mais eficaz:

a)  Equipes para mostrar alto desempenho (high performance) devem se concentrar:

a. Poder compartilhado, com alto nível de envolvimento;

b. Informação compartilhada, comunicação aberta;

c. Sistemas e estruturas energizados;

d. Propósitos e valores clarificados;

e. Focos em resultados, voltados para o cliente;

f.  Mecanismos de aprendizagem contínua.

b)  O perfil da liderança competitiva pressupõe:

a.  Fundamental para desenvolver as pessoas e criar organizações excelentes é flagrar as pessoas fazendo a coisa certa e destacar o que é positivo.

b.  Uma liderança organizacional eficaz trata mais de gerenciar a jornada de mudança do que apenas anunciar o destino.

c)  O ato de liderar e gerenciar envolve:

a. Definir as áreas de responsabilidade;

b. Estabelecer de modo objetivo os padrões de desempenho;

c. Clarificar as metas;

d. Praticar de forma efetiva o feedback;

e. Encorajar;

f.  Cobrar resultados;

g. Reconhecer os esforços e o sucesso;

d)  Liderar é ter um destino certo; se você e seu pessoal não souberem para onde vão, sua liderança não fará diferença.

e)  Compete ao líder investir, como um bom desafiador e descobridor de talentos, não somente o que sua equipe quer, mas também e principalmente o que ela pode render, no que diz respeito ao seu talento nem sempre explicitado.

f)   Um dos caminhos reside na exploração da competência destes colaboradores:

• COMPETITIVIDADE:

–   Buscar a fonte certa, e utilizar as informações em prol de seus resultados;

• COMPLEXIDADE:

–   Trabalhar com situações diversas, recursos diferenciados, selecionando-os para agregar valor ao resultado;

• ADAPTABILIDADE

–   capacidade de ser flexível para entender a mudança, adequar-se a ela e influenciá-la em proveito de sua ação;

• INCERTEZA

–   trabalhar com mudanças permanentes, superar obstáculos com visão prévia, identificar possibilidades de mudança de curso sem esmorecimento;

• EQUIPES

–   praticar o trabalho em equipe, conviver com personalidades e estilos diferentes, pensar coletivamente, agir de forma assertiva, expondo sua opinião, mas considerando as opiniões dos demais;

• AUTO-APRENDIZADO

–   estar predisposto ao aprendizado, aprender consigo e facilitar o aprendizado dos outros.

Explorar a capacidade da equipe, por meio de sua competência permitirá à liderança perceber, de forma clara, qual é a verdadeira razão de cada membro da equipe em desenhar uma forma de atitude ou desempenho em seu ambiente produtivo.

Conhecer o conjunto de razões que levam os componentes da equipe a agir de uma determinada forma, alterando processos ou impactando resultados é de grande importância, no sentido de não bloquear as manifestações de sua criatividade. Quando a criatividade é bloqueada, sinais são emitidos:

• Temor dos membros da equipe, em se manifestar livremente e serem mal vistos;

• A liberdade de expressão e a ousadia não são percebidas como qualidade;

• Falta de comprometimento com a forma de ação da equipe;

• Responsabilidades na equipe não clarificadas;

• Fontes de informação e conhecimento acionadas de forma ineficaz;

• Falta de institucionalização do feedback.

CONCLUSÃO

Transformar um grupo de indivíduos que compõem uma equipe em um conjunto de talentos, motivados, com foco na obtenção de resultados, levando sua contribuição a provocar incremento da produtividade exige cuidados, principalmente nas manifestações de relacionamento produtivo:

• Enfatize o sucesso, não o fracasso...

• Promova o reconhecimento de forma aberta e pública...

• Realize o reconhecimento de maneira pessoal e honesta...

• Faça com que o reconhecimento e a premiação estejam de acordo com as necessidades exclusivas das pessoas envolvidas...

• A escolha do momento oportuno é crucial...

• Esforce-se para estabelecer uma conexão clara entre realizações e premiações...

• Reconheça o reconhecimento, valorize os colaboradores que enaltecem os próprios colegas.[3]

Se os componentes de uma equipe, com suas atitudes estão voltados para o seu aperfeiçoamento, o seu crescimento, provavelmente se mostrarão voltadas para um processo de melhoria contínua.

Cabe a que lidera equipes identificar, de forma efetiva, « o que quer a equipe? »