Edição Nº. 149 - 21 a 27 de Maio de 2008 | Edições anteriores, clique aqui!

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 Cabelos Brancos? Até os canalhas envelhecem

Apesar de vivermos em pleno século XXI, muitas organizações ainda não adotaram os critérios da meritocracia em suas políticas de Gestão de Pessoas, tais como Avaliação de Desempenho; Carreiras e Sucessões; Remuneração, entre outras. Com base no velho jargão militar de que “antiguidade é posto, posto é galão e galão não se dá a cabra safado”, os processos de reconhecimento e recompensa dessas empresas privilegiam o tão conhecido “tempo de casa”, como se este fator, por si só, garantisse maior capacidade de liderança e o alcance de resultados.

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 Américo Marques Ferreira
 

 

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Num ambiente de guerra, como o que vivemos, faz todo o sentido ser rápido e incisivo nas ações em uma direção definida. Uma parte significativa do mundo se rendeu a Porter.                A pergunta que se insinua é: e depois, o que mais devo fazer? Para onde devo me voltar? Tem sempre um “e depois”. Ainda bem, pois indica que estamos vivos. Tanto o fornecedor como o cliente e mesmo concorrente já entenderam a cadeia de valor e dela, de alguma forma, já se beneficiaram dessa abordagem e o diferencial competitivo foi zerado, pois os vários agentes a entendem, praticando essa abordagem, igualmente ou não.

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  Fabio Frezatti

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MERITOCRACIA

 

 

 

 

 

 

 

 

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Américo Marques Ferreira

Consultor Sênior do Instituto MVC,

Autor dos programas e-learning: Team Building e Change Management

 

 

CABELOS BRANCOS? ATÉ OS CANALHAS ENVELHECEM

 

 

Por mais chocante que pareça, o título acima contém um fundo de verdade e alguns alertas para nossa reflexão.

 

Apesar de vivermos em pleno século XXI, muitas organizações ainda não adotaram os critérios da meritocracia em suas políticas de Gestão de Pessoas, tais como Avaliação de Desempenho; Carreiras e Sucessões; Remuneração, entre outras.

 

Com base no velho jargão militar de que “antiguidade é posto, posto é galão e galão não se dá à cabra safado”, os processos de reconhecimento e recompensa dessas empresas privilegiam o tão conhecido “tempo de casa”, como se este fator, por si só, garantisse maior capacidade de liderança e o alcance de resultados.

 

Por outro lado, encontramos culturas organizacionais que adotam o paradigma diametralmente oposto, o que também não é necessariamente verdade. Tais empresas acabam jogando o “bebê fora com a água do banho” ao estabelecer uma idade limite que serve de “expulsória”, sob o pretexto de que a simples renovação de seu quadro funcional garantiria a elevação da performance organizacional.

 

Quais seriam as alternativas para este problema?

  1. Procurar um ponto de equilíbrio, valorizando o valor intrínseco das contribuições ao invés da mera procedência das idéias, ou seja, oferecer as mesmas oportunidades de participação, tanto para os “veteranos” quanto para os “calouros”.

  2. Estaríamos assim abolindo o pretenso conflito de gerações, através da adoção de uma filosofia de vasos comunicantes, de modo a permitir que ambas as faixas etárias atuassem numa perspectiva de complementaridade sinérgica, evitando desta forma a competição radical e predatória em decorrência da limitação para os bem sucedidos.

  3. Seria também uma forma de garantir espaços para que as práticas e modelos ultrapassados fossem questionados pelo “sangue novo” que está chegando. Estes, por ter seu imaginário descolonizado e sem compromissos com o “status quo”, tendem a pensar “fora da caixa” e romper com paradigmas obsoletos.

  4. Não estamos defendendo a tese de que mente arejada é prerrogativa das novas gerações, pois há muito jovem que possui raciocínio binário, dicotômico e maniqueísta, em decorrência de sua postura reducionista e superficial.

  5. Analisemos, por exemplo, o tão conhecido programa de trainees, mantido por várias organizações já há um bom tempo. Conquanto o objetivo desse programa seja garantir uma reserva de talentos para o processo sucessório de médio e longo prazo, não raras vezes traz, como efeito colateral indesejável, o que poderíamos denominar de “síndrome do príncipe herdeiro.” Caracterizada pelo imediatismo com que aspiram chegar “ao trono”, a geração da era digital demonstra freqüentemente pouca paciência para perceber que não adianta apressar o rio, ele corre sozinho e em seu próprio ritmo.

  6. Em contrapartida, as gerações com mais “quilometragem” no mundo corporativo dispõem de um repertório de experiências que poderia servir de anticorpos para se evitar a mera reedição de erros do passado. Não é a toa que dizem que “el diablo sabe más por viejo do que por diablo”.

 

CONCLUSÕES:

 

Gostaria de deixar claro que este artigo não tem a intenção de fazer apologia ao desrespeito àqueles que já adentraram a terceira idade, até por reconhecimento à contribuição que deram ao progresso da humanidade.

 

Na realidade, meu objetivo foi ressaltar que esse respeito não é um direito garantido, a priori, para todos os que tenham vivido mais anos, cronologicamente falando.

 

Mas convenhamos, poucas coisas são mais repulsivas e desanimadoras do que a falta de caráter, exatamente por parte daqueles que deveriam dar mostras de maturidade, servindo de exemplo e colaborando para que a inexorável corrida de revezamento entre as gerações ocorra sem traumas ou retrocessos.

 

A propósito, eu tenho quatro filhos, com 36, 34, 33 e 31 anos, todos muito bem sucedidos em suas respectivas áreas profissionais, aos quais, respeito e admiro e por quem sou respeitado, na condição de um sexagenário assumido e feliz.

 


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ESTRATÉGIA

 

 

 

 

 

 

 

 

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FABIO FREZATTI

Consultor Associado ao Instituto MVC,

Professor da USP

 

 

BEYOND PORTER

 

 

Porter foi muito feliz ao mostrar que o pulo do gato das empresas estava lá fora, no ambiente externo à empresa. Na verdade Porter deixou escola. Conheci um executivo de sucesso que colocou uma enorme placa na entrada da sala dos vendedores onde estava escrito: o cliente não está aqui! O guru mencionado se posicionou em um momento histórico em que as organizações precisavam mudar seus paradigmas para olhar o que estaria ocorrendo fora de seus muros. Olhar para isso é algo relevante pois estabelece uma estrutura de raciocínio para os gestores envolvidos e proporciona uma lógica com foco pragmático. Nesse sentido, a cadeia de valor é algo relevante como forma de redirecionar a gestão das organizações atrelando suas estratégias ao referencial externo: do mercado, do cliente, da concorrência e do fornecedor. Embora Porter seja mais citado do que realmente lido e entendido, a lógica é fortíssima e as organizações, que buscam soluções pragmáticas para seus problemas, de maneira relativamente rápida, correram nessa direção. Num ambiente de guerra, como o que vivemos, faz todo o sentido ser rápido e incisivo nas ações em uma direção definida. Uma parte significativa do mundo se rendeu a Porter.

 

A PERGUNTA

 

A pergunta que se insinua é: e depois, o que mais devo fazer? Para onde devo me voltar? Tem sempre um “e depois”. Ainda bem, pois indica que estamos vivos. Tanto o fornecedor como o cliente e mesmo concorrente já entenderam a cadeia de valor e dela, de alguma forma, já se beneficiaram dessa abordagem e o diferencial competitivo foi zerado, pois os vários agentes a entendem, praticando essa abordagem, igualmente ou não.

 

Como o mundo não pára outra abordagem, um pouco contestando e um pouco complementando a visão de Porter, diz o seguinte: será que não existe algo na empresa que seja escasso, raro e difícil de reproduzir, que seja o grande diferencial competitivo da empresa? A visão baseada em recursos tem essa proposta a partir do pressuposto de que a competitividade está suportada pela alavancagem de algum recurso ou capacidade controlada pela entidade, dando sustentabilidade às suas estratégias. Pode ser uma tecnologia, um sistema, um conhecimento que possa ser patenteado, etc.; pode ser um conjunto de coisas. Nos estudos iniciais um foco muito claro foi dado às questões ligadas a questões mais inovadoras, relacionadas ao desenvolvimento de produtos e negócio; paulatinamente, outros ingredientes foram adicionados, chegando àqueles que se relacionam com o controle gerencial, os sistemas de informações gerenciais da entidade. Nesse raciocínio, dispor de informações e utilizá-las para as decisões se tornou vital e pode ser o grande diferencial competitivo para o conjunto de organizações cada vez mais globalizadas.

 

OS QUATRO ELEMENTOS

 

A visão baseada em recursos pretende focar quatro elementos relevantes na vida da empresa: a inovação, a orientação para o mercado, o empreendedorismo e a aprendizagem organizacional. Dos elementos deve decorrer o desempenho da organização e o convívio depende de um fenômeno denominado tensão dinâmica que consiste em conviver com pressões diferentes sobre as prioridades dos gestores.

 

Quando se fala das informações gerenciais da empresa várias dimensões podem ser pensadas. Ter o sistema de informações e a maneira como ele é usado. Muita acomodação pode ser encontrada a partir da primeira abordagem. Ter um sistema integrado é pré-requisito para a possibilidade de diferentes utilizações, mas nada disso pode ser desenvolvido sem ser planejado, pensado e gerenciado. Uma vez resolvida a questão da disponibilidade de um sistema de informações que permita aos gestores pensarem, fica a questão do momento no universo de pesquisa em controle gerencial: como a entidade usa o sistema de informações? Duas abordagens são propostas: uso diagnóstico e uso interativo. São abordagens distintas mas que concorrem entre si, se complementam e mantém influências recíprocas. O uso diagnóstico permite monitorar a empresa, entender onde está bem e onde requer melhorias. Necessita de um parâmetro aceito, tal como uma meta do orçamento, um padrão de custos, etc. É a visão mais tradicional da utilização das informações gerenciais e está ligada ao direcionamento, correção de rumo, feedback, permitindo a coordenação de atividades na gestão na implementação de suas estratégias. Por apontar erros, desvios, deve ser cautelosamente utilizada para que possa contribuir favoravelmente ao desenvolvimento da organização. Por sua vez, o uso interativo consiste em usar a informação de maneira diferente, buscando novas oportunidades para a organização, nos seus mais variados sentidos mas predominantemente na busca pela inovação. Uma informação sobre a margem de produto de um concorrente pode ser vital para o lançamento ou não de um produto alternativo, por exemplo. Essa informação pode não ser “tão exata” como alguns desejariam, nem tão regularmente disponível, mas, certamente, será estrategicamente relevante para a entidade. Uma das dificuldades encontradas está relacionada à maneira como o usuário olha essas duas abordagens, muitas vezes, dadas as limitações do sistema de informações, no que se refere ao uso diagnostico, se apresentar de maneira limitativa também no uso interativo, que deveria ser muito mais flexível, aberto e menos preocupado com precisão.

 

Em condições normais, o uso interativo da informação deve provocar uma maior integração nas organizações dado que normalmente deve envolver diferentes áreas e funções. Uma informação não pode ser simplesmente considerada como diagnóstica ou interativa: a sua utilização é que vai caracterizar uma ou outra abordagem. A extensão dessas duas abordagens não é rígida na visão conceitual, mas permite entender a amplitude. A partir de um dado momento ou circunstância a informação interativa pode ser tornar diagnóstica e uma informação diagnóstica pode levar a entidade a perceber sua aplicação interativa.

 

O que é triste dizer é que o tal recurso escasso, essencial, crítico para desempenhar o espaço de diferencial competitivo, muitas vezes, acaba sendo percebido apenas quando deixa de existir ou tarde demais dentro da vida da empresa. É uma pena, pois ele estava lá o tempo todo, no umbigo da empresa. A provocação fica com você. Nunca imaginei dizer isso, mas no fundo, a mensagem é: não se esqueça de também olhar para o seu umbigo! Ele pode ser essencial para dar permitir da continuidade das suas ações no ambiente externo.

 


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