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Marcelo Boog

Diretor e Consultor Sênior de

Pesquisas de Clima do Instituto MVC

CLIMA ORGANIZACIONAL: CAUSAS E EFEITOS

Ao longo dos 25 anos de nossa experiência em consultoria na área de RH, realizamos centenas de diagnósticos, das diferentes realidades encontradas em nossos clientes, dos mais variados ramos de atividade, sejam da iniciativa pública ou privada. Foram encontradas realidades tais como excesso de conflitos, falta de alinhamento entre ações e planejamento estratégico, baixo nível de engajamento dos colaboradores, desmotivação, alto turn-over, inúmeros problemas de comunicação, falta de confiança, concorrência interna, problemas de relacionamentos entre as pessoas, dificuldade em trabalhar em equipe, falta de integração, etc. Muitos diagnósticos foram confirmados em nossos trabalhos de Pesquisa de Clima Organizacional.

Uma destas realidades encontradas, talvez a que mais nos chame a atenção, é a falta de preparo dos profissionais em posições de gestão para lidar com pessoas. Bons técnicos viram chefes, promovidos pelas suas competências técnicas, e assumem a responsabilidade de liderar pessoas e equipes sem estarem devidamente preparados para esta função. Muitas vezes essa é justamente a origem dos conflitos, dos problemas de relacionamento, de climas organizacionais pesados, da desmotivação e baixo engajamento dos colaboradores. Tudo isso tem como resultado a baixa produtividade e qualidade, interferindo negativamente nos indicadores econômicos e financeiros da organização.

Isto ganha um peso enorme, potencializado, se os principais gestores da organização – presidente e diretores – também não foram preparados para liderar pessoas. Conscientes ou não, gerenciamos “pelo exemplo”. O exemplo da conduta do chefe será o modelo da conduta do subordinado. Assim a alta gestão passará seu estilo de liderança para a gerência, que sua vez passará para os coordenadores e supervisores, que passará este estilo para os colaboradores. Entenda-se neste estilo: centralização exagerada de informações e de tomada de decisão, linha dura (“manda quem pode, obedece quem tem juízo”), etc.

Claro que não estamos propondo como solução o outro extremo, onde não há assertividade, nem objetividade, nem foco nos resultados. O que fica claro é que as habilidades técnicas devem ser complementadas com habilidades humanas. Assim programas de desenvolvimento das lideranças se tornam altamente estratégicos e devem ser priorizadas pelas organizações. Deve haver um equilíbrio entre a busca de resultados organizacionais e a dimensão humana no trabalho.

Em nossos trabalhos de Pesquisa de Clima, correlacionamos todas as variáveis pesquisadas, estabelecendo relações de causa-e-efeito. Este estudo proporciona reflexões e ações de quais são as variáveis “causa” e quais os “efeitos” destas. Por exemplo: em uma pesquisa correlacionamos o item “Meu chefe me mantém informado sobre coisas importantes para a condução de meu trabalho” com o item “Sinto-me motivado, alegre e produtivo”. O segundo item é o “efeito” (altamente desejado) e o primeiro é a “causa”. Este estudo mostrará em que grau (em uma escala de 0 à 100%) cada um dos cerca de 80 itens pesquisados se ajustam aos demais itens.

Desta forma, os “efeitos” não desejáveis que aparecem em detalhes nos estudos de clima organizacional são correlacionados com as possíveis causas que expliquem esses efeitos. É então formado um verdadeiro mapa das principais correlações, apontando os caminhos para o desenvolvimento. Algumas correlações são surpresas, outras nem tanto. Via de regra, esses efeitos “negativos” estão ligados à inadequada atuação das lideranças.

A boa notícia é que o caminho tem mão dupla. Quando há falhas na atuação das lideranças, os efeitos indesejáveis aparecem e se manifestam em altos índices de correlações. Ora, se o RH/ Direção da organização conseguem endereçar ações pontuais que interferem diretamente na causa (desenvolver habilidades de liderança nos gestores) e essas ações sejam efetivamente aplicadas no dia-a-dia, os efeitos irão gradativamente se transformando do negativo para o positivo. A desmotivação dará lugar à motivação, o alto turn-over se inverterá, o sentido de equipe será mais forte, melhoria nas comunicações, etc., fazendo com que o clima organizacional seja mais saudável e como conseqüência os indicadores econômicos  e financeiros  melhorem (e muito).

E sua organização, já faz Pesquisa de Clima Organizacional com estudo de correlações?

O que está esperando?

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JB Vilhena

Presidente do Instituto MVC

Professor dos MBAs executivos da FGV

Autor do livro: “Certificação Comercial”

O QUE AS GRANDES EMPRESAS PODEM APRENDER COM AS PEQUENAS

Gostaria de apresentar a Você, leitor, alguns exemplos de empresas que merecem nossa admiração por terem sido capazes de começar pequenas e assim continuarem, sem abrir mão de garantir a satisfação de seus clientes e a realização profissional de seus donos.

Para evitar uma generalização excessiva, que poderia dificultar a compreensão dos exemplos, vou focar três empreendimentos que tiveram início e continuam prosperando na pequena Oliveira, cidade de 40 mil habitantes localizada no centro-sul de Minas Gerais (para evitar especulações dos mais curiosos, informo que a escolha é absolutamente intencional, pois trata-se da cidade na qual decidi morar desde meados do ano passado).

Há aproximadamente 15 anos atrás, Oliveira viu surgir a grife Heróis de Rua, especializada em roupas e artigos de couro. Conheci a empresa nos seus primórdios, funcionando nos fundos da casa da Leíse, sua fundadora. Essa jovem empreendora nada conhecia da arte de transformar couro em produtos de moda, mas tinha muita vontade de progredir.

Seu primeiro passo foi contratar experientes costureiras, originadas de uma fábrica de tecidos que reduzira drasticamente sua produção. Depois tratou de montar uma equipe comercial que passou a apresentar seus produtos nas cidades da região. Hoje Leíse vende para todos os estados do sudeste e sua grife é conhecida e apreciada por todos que com ela tomam contato.

Você pode estar se perguntando: o que essa história tem de diferente de inúmeras outras? Eu diria que é o fato de Leíse jamais ter deixado de ter contato permanente com seus clientes e vendedores. O sucesso não lhe subiu a cabeça e ela continua tratando a todos com a mesma atenção e delicadeza de 15 anos atrás.

História um pouco mais antiga, de uns 20 anos pelo menos, é a do Bar do Branco. No começo tratava-se de um dos muitos botecos, comuns nas cidades do interior de Minas. O curioso e pitoresco é o que Hilton (ou Branco, como todos o conhecem) intuitivamente utilizou-se do conceito de segmentação para perpetuar o sucesso de seu bar.

Torcedor fanático do Atlético Mineiro, pouco a pouco Branco foi transformando seu bar em um ninho de atleticanos. É claro que não é proibido que torcedores de outros times freqüentem o local. Mas há um regra implícita que lá não se pode falar mal do “galo”. Nos dias de clássicos como Atlético e Cruzeiro (ou outros times, quando se trata do campeonato brasileiro) o bar é dividido em dois “ambientes”. Uns para os fiéis torcedores e outro para “o resto”. Uma democrática cortina – preta e branca – separa os espaços. Que lição nos ensina esse exemplo? Que precisamos ter sempre em mente que não é possível agradar a gregos e troianos e por isso a segmentação – e não a propaganda - é a verdadeira “alma do negócio”.

O terceiro exemplo Oliveirense completou agora um ano de existência. Trata-se da Calú, uma pequena loja de presentes e artigos de conveniência, gerenciada por Carla e Luíza. Carla é uma profissional de vendas com mais de sete  anos de experiência no varejo (embora tenha, apenas, 22 anos de idade). Tendo começado como balconista, foi “descoberta” por Luíza, que a convidou para, aos 18 anos, gerenciar uma loja de aviamentos que estava inaugurando em Oliveira.

Passados quatro anos Luíza resolve mudar de segmento; vende a loja de aviamentos e inaugura a Calú. Sua primeira iniciativa foi convidar Carla para sócia. Hoje a loja da dupla ocupa importante posição no comércio Oliveirense, servindo de referência para quem procura produtos de moda a baixo custo.

Na minha opinião esse caso encerra uma dupla lição. Primeiro, que é preciso garimpar talentos e depois investir neles, oferecendo oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional mesmo em pequenos negócios (além das duas sócias a Calú emprega duas vendedoras, diretamente supervisionadas por Carla). Depois, que é preciso ter coragem de assumir desafios e riscos e fazer como a Carla, que não deixou o cavalo passar selado na sua frente.

Se alguma dessas três histórias te interessou, faça uma visita a Oliveira e converse com os personagens. Eles são reais e estão lá, à sua disposição, para compartilhar com você suas experiências de pequenos empresários.

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