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EUNICE MENDES

Consultora Sênior do Instituto MVC

co-autora do livro Falar bem é Fácil

O RAIO X DE UMA APRESENTAÇÃO

Recentemente ganhei de presente o livro “Obrigado pela Informação que Você não me deu”; após sua leitura fiquei imaginando quantas vezes fizemos apresentações que não comunicaram o que nós e nosso público desejávamos.

Daí a idéia de escrever algo bem simples que pudesse otimizar o poder de comunicação de qualquer apresentação.

Toda apresentação divide-se em três etapas: a introdução, o desenvolvimento e a conclusão. O tempo de duração de cada uma das etapas pode obedecer ao seguinte critério:

– 20% para a INTRODUÇÃO;

– 70% para o DESENVOLVIMENTO;

– 10% para a CONCLUSÃO.

Mas pode variar de acordo com os objetivos, o tipo de evento e as necessidades do público.

A introdução

Nesta etapa o comunicador estabelece contato com a platéia, estimula o diálogo, procura despertar o interesse para o tema que ele irá apresentar. É o momento de “quebrar o gelo” e conquistar o ouvinte.

Seja cordial e gentil. Se você agradar, a platéia será mais receptiva à sua explanação.

A fase da introdução, principalmente os cinco minutos iniciais, é muito delicada devido à tensão criada no primeiro contato com o público. Não é exagero afirmar que as primeiras palavras, os gestos e atos podem construir ou destruir a relação de confiança com a platéia.

Algumas sugestões:

1. Cumprimente os presentes. As opções vão do informal ("Olá, obrigado pela presença de vocês...") ao formal ("Excelentíssimos senhores"), dependendo do grupo. O clássico "Senhoras e senhores" ainda se encaixa em diversos tipos de apresentação. Você pode também iniciar com um simples "Bom dia a todos".

1. Apresente-se: diga seu nome, quem é e o que faz.

2. Diga o título da palestra e que de objetivos você pretende alcançar.

3. Reforce a importância do assunto, o que a platéia ganhará por ouvi-lo (a) e o que você espera dela.

4. Esclareça a metodologia e os recursos que serão utilizados.

5. Informe o tempo de duração da apresentação e se haverá um intervalo para o café, almoço ou jantar.

6. Defina como será a participação do público e se suas perguntas serão feitas durante ou após a apresentação.

Outros exemplos de introdução

1. Comece fazendo uma pergunta estimulante (desde que saiba a resposta).

2. Lance várias perguntas para a platéia no decorrer da exposição.

3. Conte uma parábola ou uma história que tenha relação com  o tema da apresentação.

4. Declame um verso famoso que tenha relação com o tema exposto ou leia um trecho de um livro.

5. Interligue o tema da exposição ao cotidiano e aos interesses dos interlocutores.

Na introdução, evite:

O Desenvolvimento

É a apresentação propriamente dita. É o conjunto dos fatos, provas e argumentos que são organizados de forma consistente para dar sustento às idéias que são apresentadas à platéia.

Nesta fase o comunicador pode usar todos os meios disponíveis para facilitar a comunicação, como a seguir:

1.     Enumere os tópicos ("primeiro", "segundo", "terceiro"); evite passar do quinto.

2.      Relacione o assunto com passado, presente e futuro.

3.      Relacione o tema com um fato histórico.

4.      Apresente razões, provas, ilustrações.

5.      Aponte prós e contras a respeito do assunto.

6.      Apresente dados estatísticos.

7.     Se o tema for complexo, repita as idéias de diversas formas para reforçar a principal.

8.      Dê exemplos.

9.     Apresente o conteúdo partindo do que é conhecido para o desconhecido, do simples para o complexo, do mais para o menos freqüente.

10.  De vez em quando, faça um resumo do que foi dito.

11.  Faça analogias, comparações e metáforas.

No desenvolvimento, evite:

A conclusão

O desfecho de uma apresentação é a parte em que o comunicador vai sintetizar com o máximo de precisão e ênfase os argumentos desenvolvidos na etapa anterior.

A conclusão deve destacar o que foi relevante, porque visa à aplicação prática e ao proveito que os ouvintes tirarão do que foi exposto.

Uma boa conclusão tece comentários sobre o futuro e projeta perspectivas.

Você também pode:

-     Ilustrar a idéia central com uma história curta.

-     Fazer uma citação criativa.

-     Fechar com uma frase sugestiva.

Na conclusão, evite:

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Denize Dutra

Consultora Sênior do MVC,

Professora dos MBAs Executivos da FGV

CRIAR SINERGIAS ENTRE AS GERAÇÕES:

OS DESAFIOS DO SETOR PÚBLICO

Em Brasília, sede da Administração Pública brasileira, ocorreu, de 3 a 5 de junho, o 1º Fórum Nacional de Gestão de Pessoas na Administração Pública, promovido pela ABRH. Durante o evento, foram realizadas 14 conferências magnas e 15 Apresentações de Casos de Sucessos. Tive o prazer de participar deste Fórum, apresentando a conferência: O DESAFIO DO GESTOR PÚBLICO: criar sinergias entre as gerações na era digital.

Sou filha de um servidor publico que sentia orgulho de sua função, e a exercia no sentido mais pleno da palavra, com o prazer de servir ao bem comum. Por isso, ao fazer a minha escolha para cursar o Mestrado, optei pela Administração Pública, devido à minha necessidade de buscar entender melhor esse universo tão complexo, e encontrar formas de intervenção, contribuindo assim com as mudanças que se fazem necessárias, para que esta importante função assuma seu papel de servir cada vez melhor à sociedade. Imbuída deste espírito, tenho trabalhado junto a algumas organizações públicas, que muito contribuíram para as reflexões que compartilhei, nesta conferência, com um público de, aproximadamente, 800 gestores públicos.

Meu objetivo foi promover reflexões sobre os desafios do gestor de pessoas (todo gestor é um gestor de pessoas!) na administração pública, no que se refere ao desenvolvimento de suas equipes..

Parti então de algumas premissas: a primeira - de alguns dados sobre a situação atual do serviço público no Brasil;  a segunda - de uma pesquisa sobre tendências do trabalho em 2020, realizada pela Pricewaterhousecoopers, com 2739 MILLENNIALS, ou seja, jovens recém formados nos USA, China, Reino Unidos, que entraram no mercado de trabalho a partir de 2000; e a terceira -  da análise das diferenças entre os perfis das três gerações, que convivem hoje nos ambientes organizacionais, a saber: a geração BOOMERS, a geração X e a geração Y ou NET ,ou nativos da era digital, onde se encontram os millennius da pesquisa citada acima.

PRIMEIRA PREMISSA

Detalhando um pouco mais estas premissas, que nortearam as reflexões sobre os desafios dos gestores públicos, perceberemos claramente que só existe um caminho: o da cooperação e da complementaridade. Aproveitar o que cada geração tem de melhor e promover ações que permitam compartilhar isto, de forma a encontrar novas soluções para velhos problemas.

O Brasil ficou décadas sem ingresso de funcionários públicos em seus órgãos, devido à inexistência de concursos. Nesta última década, com a abertura de muitos concursos, apesar do significativo crescimento no quadro do funcionalismo público, isto não se refletiu na melhoria visível da qualidade da prestação dos serviços públicos em geral. Por outro lado, o gasto com a máquina pública no Brasil é o maior da América Latina, corresponde a aproximadamente 20% do PIB. Ora, se a sociedade está pagando uma conta maior, na contrapartida espera ser mais bem atendida naqueles serviços que são de responsabilidade do Estado.  Surge aí o primeiro desafio da gestão: O que precisa ser feito para dar à sociedade serviços que atendam ao padrão de qualidade de seus investimentos e de suas expectativas?

SEGUNDA PREMISSA

Outro aspecto é a diferença de perfis existentes, hoje, nas organizações públicas, que após várias décadas recebem centenas de novos servidores, na maioria deles muito jovens, com uma melhor formação acadêmica, com um volume de conhecimento muito maior, porém, muitas vezes, sem a maturidade psicológica necessária para enfrentar os entraves encontrados. Esses entraves são, além dos de natureza estruturais, os dos próprios colegas de trabalho, que, por terem um perfil muito diferenciado, e também por já estarem mais desgastados, muitas vezes, não possuem  o orgulho pelo próprio trabalho e ainda oferecem resistências a toda e qualquer proposta de inovação ou de melhoria.

Neste sentido, sem nenhum juízo de valor, de quem está certo ou errado, é preciso entender que existem diferenças e que estas precisam ser consideradas, para que se encontrem as alternativas de uma convívio saudável e produtivo entre estas gerações, bem como, as soluções para os diversos desafios da gestão pública.

O quadro a seguir caracteriza algumas destas principais diferenças:

Qualquer um de nós, certamente, já teve a experiência de conviver na vida pessoal ou no trabalho com representantes da geração NET e observar alguns dos seguintes valores:

• São extremamente consumistas e materialistas, e ao mesmo tempo preocupados com questões sociais;

• Não se interessam pela política partidária, mas estão conscientes da necessidade de mudança do atual modelo social e político;

• Valorizam o relacionamento de diferentes formas

• São determinados  e preocupados com os desafios do futuro    

• Na Relação com o trabalho: querem ser colaborativos e inovadores, não aceitam chefes, e sim líderes;

• São imediatistas. Estabelecem diálogo por mensagem instantânea, têm um dialeto próprio para escrever;

• Exigem tecnologias cada vez mais avançadas;

• Não percebem a separação entre o mundo real e o virtual.

Estas diferenças exigem dos gestores de pessoas maior atenção:

• à necessidade de dar mais foco ao aprendizado, às redes de relacionamento, á sua área de especialização (sem perder a visão sistêmica);

• à perspectiva de crescimento horizontal;

• à necessidade de autoconhecimento e estimulo ao autodesenvolvimento;

• à compreensão do Sujeito como "produto","reprodutor"_"produtor" do meio; isto é, o Sujeito assumindo a autoria de sua história;

• à visão holística: projeto de vida + projeto de carreira;

• ao significado do trabalho: missão, visão, valores;

• à maior ênfase no potencial individual e menor no mercado;

• a uma revisão na forma de atuar junto a esta geração:Seja direto, desafie, estimule a descoberta, promova conexões, aumente a complexidade. Proponha atividades que alternem ás duas partes do cérebro (razão&emoção), pois a importância do trabalho gira em torno de como o "NET" se sente sendo parte de uma experiência.

TERCEIRA PREMISSA

A terceira premissa, a pesquisa sobre o Futuro do trabalho em 2020, diz respeito à seguinte crença, que eu compartilho: "O FUTURO, COMO SE DIZ, NÃO É UM LUGAR PARA ONDE VAMOS, MAS ALGO QUE CRIAMOS." (Michael Rendell

Líder da área de capital Humano da Pricewaterhousecoopers). Assim sendo, pensar nestes desafios, considerando só o cenário atual, seria empobrecer a perspectiva de análise. Por isso, busquei, nesta pesquisa, as tendências para o futuro, que permitissem nortear nossas respostas a estes desafios.

A pesquisa foi realizada pela PricewaterhouseCoopers em parceria com o  James Martin Institute for Science and Civilization da Saïd Business School - University of Oxford, e  identificou três fortes tendências:

a) Quanto às mudanças nos MODELOS DE GESTÃO:

b) Quanto à GESTÃO DE PESSOAS, que passará a ser o maior desafio no mundo das organizações:

C) Quanto às MUDANÇAS NO PAPEL de RH:

ALGUMAS IDÉIAS

Estas três tendências foram sistematizadas em três mundos: o laranja, o azul e o verde. A grande conclusão foi que é possível que os três mundos coexistam de alguma forma em 2020, talvez com diferenças por regiões geográficas ou por economia.

Dependendo do contexto e do momento em que a organização estiver, muito provavelmente estará mais próxima de uma destas tendências, e poderá desenhar este seu futuro inspirado por alguns dos parâmetros visualizados por esta pesquisa.

O que nos parece absolutamente comum a todas estas tendências é que, nesta era digital, a globalização, a busca de harmonização, a descentralização de poder, a democratização do conhecimento, e a necessidade de capacitação das pessoas são aspectos cruciais e que precisamos encontrar formas adequadas e produtivas de maximizar os resultados das organizações, tanto privadas como públicas.

Algumas experiências nas empresas privadas podem servir de inspiração para as organizações públicas, como foi a experiência da GE, quando Jack Welch contratou aproximadamente 1200 jovens da Geração NET, recém-formados nas melhores universidades do mundo, na área de tecnologia, para assumirem o papel de mentor das gerações "anteriores", ensinando como os mesmos poderiam utilizar a tecnologia  a serviço do negócio GE. Esta estratégia promoveu, além da inovação, outros impactos na forma de trabalhar e  “viver” das gerações X e Boomers.

Outras práticas, como colocar os Veteranos (boomers e X) como  tutores dos NET, no que diz respeito ao conhecimento do negócio e dos processos; os programas de Trainnees com mentoria; processos de Coaching; a realização de projetos com competências complementares, envolvendo profissionais das diferentes gerações; visitas técnicas conjuntas e propostas de inovação; avaliações e sessões de feedbacks e diversas ações de integração, treinamento e desenvolvimento misturando as diferentes gerações já são utilizadas e apresentam resultados positivos no que diz respeito a criar sinergias entre as mesmas.

Qualquer que seja a prática, o importante é que nos focalizemos mais naquilo que une os seres humanos, do que naquilo que nos separa. A nós, que estamos, hoje, com algum poder nas organizações, cabe-nos refletir sobre a forma como queremos ficar na história:- Como a geração que desperdiçou sinergias pela intolerância e percepções contaminadas, que acabaram por fazer da outra geração um “inimigo a ser combatido”, minando o respeito à diversidade, a confiança, a empatia, a solidariedade, em troca de mais competitividade. OU, - se pelo contrário, como aqueles que protagonizaram uma virada fascinante na história da humanidade, contribuindo para criar a sinergia essencial à superação destes nossos desafios.

Isto me remete a Martin Luther King Jr., quando citou "O problema não é a ação dos maus, mas a omissão dos que deviam fazer alguma coisa pelo bem."

Aqui no Brasil, penso que muito mais do que criar as sinergias entre os servidores destas diferentes gerações, precisamos levar os Boomers, X e NET a perceberem a sua responsabilidade em estar conectados com o ideal público e promoverem mudanças de atitudes, independente da idade, que permita resgatar a consciência do papel de servir ao bem comum. È preciso, antes de mais nada, repensar a identidade do servidor público para resgatar a sua auto-estima!

Este com certeza será um trabalho hercúleo, pois teremos de enfrentar alguns grandes impasses como:

• a contratação das pessoas x regras dos concursos;

• a retenção destes talentos: estabilidade X carreira

• o desenvolvimento de competências:

• conhecimentos & habilidades técnicas & atitudes

• técnica & comportamental

• perfil burocrático X perfil empreendedor

• responsabilidade individual & trabalho em equipe

• a clareza de que valores queremos reforçar ?

• a que demandas queremos atender?

• o que precisaremos fazer para  obter comprometimento dos servidores neste atual cenário?

• promover ascensão social e quebrar o paradigma de que o serviço público é para quem busca estabilidade e acomodação.

• identificar novas metodologias de treinamento e desenvolvimento: presencial & e-learning, coaching, mentoring, para trabalhar com uma geração que pensa e aprende diferente.

Convido o amigo leitor, a compartilhar comigo suas experiências para me inspirar nesta constante busca de novas alternativas. Para isto, proponho as seguintes questões:

• Que práticas bem sucedidas sua organização já adotou para "maximizar" a "senioridade" das gerações Boomers - X e o potencial da geração NET?

• Quais as alternativas para criar a sinergia entre estas gerações e contribuir para a transformação da cultura burocrática ainda predominante, numa cultura com foco em resultados?

"Lembra-te que defendes não interesses pessoais, mas os de teu país. Suas virtudes e teus vícios e tuas qualidades e teus defeitos influem igualmente no ânimo daqueles que representas. Teus menores erros têm sempre nefastas conseqüências." Sun Tzu (1929-1968)

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