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Francisco Bittencourt

Consultor Sênior do Instituto MVC,

Professor da FGV, Especialista em Gestão de Pequenas e Médias Empresas

LIDERANÇA AERÓBICA: CUIDANDO DE RAPOSAS FELPUDAS,

COBRAS CRIADAS, BAGRES ENSABOADOS E MACACOS VELHOS

O entendimento do papel de um líder como componente de sua própria equipe nos remete à visão de Kanter[1], ao indicar as habilidades e sensibilidades essenciais, para que líderes se transformem no que ela denominou “atletas empresariais”:

• Aprender a trabalhar sem apoiar-se na hierarquia;

• Saber como “competir” visando aumentar e não podar a cooperação;

• Operar com padrões éticos elevados;

• Ter uma certa dose de humildade;

• Desenvolver o foco nos processos;

• Ser multifacetado e habilidoso;

• Obter satisfação por meio de resultados.

[1] KANTER, Rosabeth Moss. Quando os gigantes aprendem a dançar, apud CRAINER, Stuart. Os grandes pensadores da administração. SP: Futura, 2000.

INTRODUÇÃO

O profissional conclui seu curso superior, consolida a sua formação com um curso de pós-graduação e sai à procura de um emprego, ou como ocorre em boa parte dos casos, “um trabalho”.

Depois de muito batalhar, entregando seu currículo pessoalmente ou enviando pela Internet para o site das empresas, eis que surge uma proposta.

Uma posição de supervisão ou gerencia em empresa na qual, em face da escassez de mão de obra qualificada, oferece-se a posição de liderança a profissionais que, embora qualificados na formação, não têm experiência.

E, de repente, se vê o cidadão frente à frente com um trabalho complexo, coordenando o trabalho de outros profissionais, alguns com experiência e uma longa jornada já realizada na empresa.

Já nos primeiros momentos encontra-se com os personagens mencionados no título:

• RAPOSAS FELPUDAS: movimentam-se de forma cuidadosa, sem fazer barulho, sedutoras, seu pelo lustroso impede que fiquem retidas diante de obstáculos, passam incólumes por qualquer situação e se caracterizam por uma aparência cuidadosa, que supera quaisquer dificuldades pessoais, provocadas pela ineficiência ou desconhecimento de sua área de atuação.

• COBRAS CRIADAS: sabem de tudo, conhecem tudo, já passaram por todo o tipo de experiência, conhecem todos os meandros, labirintos e esconderijos da organização, nada acontece sem que sejam informados (algumas vezes previamente).

• BAGRES ENSABOADOS: escorregadios, nada “cola” neles, estão sempre se safando de dificuldades, ou pequenas “armadilhas” colocadas em seu caminho; estão sempre nos lugares onde se espera que estejam, dificilmente são pegos no contrapé.

• MACACOS VELHOS: dominam todos os truques capazes de surpreender a “platéia”, têm uma resposta para qualquer questão feita a eles, seu passado é rico em experiências, nada os assusta, pois já terão passado por inúmeras situações, são ladinos e muito perspicazes em “pular barreiras”.

A partir do conhecimento do perfil destas “peças”, o novo líder se vê na necessidade de encontrar instrumentos e recursos de trabalho que permitam “customizar” seu modelo de gestão e liderança, frente a esta diversidade de personagens.

Os detentores destes perfis, em princípio, não são profissionais incompetentes, pelo contrário, apresentam um histórico de eficiência.

O que é significativo, no entanto é a sua forma de agir no dia-a-dia, resistindo, de forma não frontal ao aparecimento de uma nova liderança.

A BUSCA DE CAMINHOS

O novo líder, ao se colocar no lugar adequado, de coordenar os trabalhos de sua equipe, cuidando de definir claramente suas responsabilidades (suas obrigações e as obrigações da equipe) estará em condições de definir um método de trabalho para superar as nuanças provocadas pelos perfis de seus comandados.

Algumas atitudes farão a diferença:

1. Sempre que houver um assunto de interesse e de importância para o trabalho da equipe, compete ao líder dar início, deflagrar o processo de discussão, para o encontro de soluções;

2. Compete ao líder, ao responder às questões formuladas por membros de sua equipe, emitir suas opiniões e transmitir as informações de forma fundamentada, com base em argumentos sólidos e de fontes confiáveis, compatíveis como nível de questionamento feito pela equipe;

3. Agir no sentido de estabelecer o senso de direção (objetivos e metas a serem cumpridos), orientar (mostrar o caminho a ser percorrido, para consecução dos objetivos) e apoiar (dar suporte à equipe, no uso de recursos e ferramentas para atingir os objetivos e metas);

4. Se houver dúvidas por parte da equipe em relação às tarefas ou aos objetivos e metas, se for percebido manifesto desinteresse em executar as obrigações ou ainda, nas situações de impasse, que provoquem a inércia dos membros da equipe, agir no sentido de superar a paralisação, quer seja esclarecendo, quer seja identificação de fatores motivacionais, quer seja administrando os conflitos provocadores do impasse;

5. Definir ações de incentivo para a equipe, identificando erros e propondo o estudo do processo, para determinar as causas destes erros, e transformando-os em base para futuros acertos; nos casos de acerto por parte da equipe, reforçar, com reconhecimento o esforço e a qualidade do desempenho que levaram ao sucesso (acerto);

6. Entender as manifestações de sentimentos dos membros da equipe, procurando conhecer as razões destas manifestações, superando-as com reforço, neutralizando com ações corretivas o que for negativo para a equipe, e otimizando os comportamentos positivos, para que sirvam de exemplo para os demais componentes.

7. Demonstrar capacidade de manter os canais de comunicação, entre a liderança e a equipe permanentemente abertos, no sentido de impedir, senão evitar “barreiras” na comunicação, que comprometam o diálogo interno.

Com relação às raposas felpudas, cobras criadas, bagres ensaboados e macacos velhos, manter um comportamento fortemente atento, usando a máxima dos velhos negociadores:

• Ter jogo de cintura, com flexibilidade bastante para não permitir que a pressão efetuada por quaisquer destes “modelos” o façam “sair do sério”;

• Adotar “sangue de barata”, que não esquenta sob pressão, de forma a não se deixar levar por propositais atitudes que têm como finalidade, tirar o equilíbrio da liderança;

Em outras palavras, o novo líder deve se conscientizar de que:

1. O líder é ele;

2. As responsabilidades pelos resultados serão cobradas dele;

3. Sua função é definir as responsabilidades da equipe, estabelecer as metas individuais e coletivas e cobrar os resultados;

4. Sua obrigação é avaliar seus subordinados, não importa a consistência do pelo (felpudo), a melifluosidade do comportamento (cobras), o escapismo (bagres ensaboados) ou mesmo a matreirice (dos macacos velhos);

5. Deixar claro para a equipe que comportamentos positivos, geradores de resultados serão reforçados;

6. Deixar claro também para a equipe que comportamentos discutíveis, geradores de maus resultados ou de problemas serão identificados e seus autores ou responsáveis enquadrados nas regras de cobrança efetiva, institucional e pessoalmente.

No caso destes comportamentos “especiais”, que são o foco deste texto há que se considerar:

1. Haverá reconhecimento onde houver esforço, desempenho, dedicação e consecução dos resultados;

2. Haverá cobrança, onde houver quebra de continuidade;

Para consolidar sua posição, o novo líder estabelecerá alguns procedimentos, no sentido de atribuir autoridade, sem abrir mão de sua responsabilidade:

• Estabelecer para a equipe um conjunto de desafios, acima das metas originalmente estipuladas (institucionalmente, ou setorialmente);

• Solicitar a cada um de seus subordinados que descreva com detalhes o conjunto de tarefas pelas quais é responsável (para atribuir autoridade, é essencial que o “dono da função” entenda, de forma completa a amplitude de sua área de atuação.

• Desenvolver periodicamente, reuniões de trabalho com a equipe, com agenda, lista de presença e ata com registro dos fatos ocorridos; estas reuniões, a serem incorporadas à rotina da equipe podem ser semanais, quinzenais, mensais, desde que com um calendário permanente;

• Definir, para estas reuniões, como atividade adicional, a leitura e discussão de um texto, cujo conteúdo não tenha nada a ver com o trabalho, mas que possa despertar interesse; este tipo de atividade contribui para o desenvolvimento do diálogo interno na equipe, bem como “treina” as pessoas para processos de decisão coletiva (espírito negocial);

• E, por fim:

  • Controle processos...

  • Avalie desempenhos...

  • Cobre resultados...

  • Garanta a qualidade da equipe.