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FRANCISCO BITTENCOURT
Consultor
Sênior do MVC,
Professor dos
MBAs Executivos da FGV
HIERARQUIA NAS INSTITUIÇÕES
Conheci, em
certa oportunidade, quando estava desenvolvendo um trabalho de
consultoria junto à uma instituição, um profissional, ocupante
de função de nível gerencial, dotado de forte competência,
reconhecida por superiores, pares e subordinados, confirmada
externamente por suas colocações e exposições de conceitos.
Um detalhe na postura deste profissional, a quem prestavam
tantas reverências pelo saber, comprometia sua imagem.
Era um verdadeiro “dragão”, no convívio com os membros de
sua equipe de trabalho. No trato das atividades de rotina, o
saber era substituído pela intolerância, pela rispidez, pela
agressividade, e, não raro, pela humilhação explícita.
Socialmente, este profissional mostrava-se polido, cortes,
com postura um tanto distante, superior, mas, ainda assim,
passível de convivência.
O nível de ansiedade de sua equipe mostrava-se muito
elevado, dificultando tentativas de integração - o instinto de
sobrevivência se mostrava forte - e de programas de
desenvolvimento - a ausência de vislumbre de crescimento
profissional, em face do perfil do “dragão”.
Numa série de conversas com este profissional, em
determinado momento foi feita uma sugestão: por que, ao invés de
transformar os tempos de convivência com os subordinados em
tempos de terror explícito, não redimensioná-los para momentos
de aprendizado?
Já que este profissional, em sua auto-avaliação, se via com
um elevado grau de suficiência, por que não assumia uma postura
didática e, no lugar de agredir e pressionar seus subordinados,
não se tornava um educador, repassando seus muitos conhecimentos
e abrindo um canal mais fluido de receptividade e internalização
de suas idéias?
Em suma, no lugar do carrasco, assumiria o educador, o
mestre, que, sem dúvidas, tinha qualidade de temas a repassar.
Os níveis de tensão tenderiam a se reduzir, e a aproximação
com sua equipe, tornar-se-ia um fato concreto.
O exercício do poder, quando se está protegido pelo
sobrenome institucional, mais do que um sinal de competência
profissional é um ato de sabedoria pessoal.
Identificar adequadamente a oportunidade de RECOMPENSAR,
definir sensatamente o momento da pressão COERCITIVA, o
pragmatismo ao acionar a LEGITIMIDADE de seus atos, a abordagem
efetiva da INFORMAÇÃO, a sensibilidade da explicitação do
CONHECIMENTO e a efetiva inteligência no uso dos métodos e
argumentos PERSUASIVOS, fazem dos ocupantes de posições de
liderança institucional, especialistas no acionamento das FONTES
DE PODER.
Será, entretanto, isto possível, ou mesmo, será realista? A
dinâmica do poder é forte; ela é sedutora, indutiva, até mesmo
corruptora.
Saberiam os que exercem as diversas formas de poder na
hierarquia administrá-las convenientemente, ou simplesmente, se
deixam levar pelo seu canto de sereia? Não há porque transformar
a vida profissional de um grupo de subordinados num permanente
inferno astral.
Por que não reduzir as conseqüências desta síndrome da
distância institucional na busca de uma parceria mais efetiva,
reduzindo tensões e incrementando as relações de cunho
interpessoal?
Essa abordagem não se refere à participação barata, com o
“tapinha” nas costas, com a falsa informalidade regada a chope e
alimentada a churrascos e outros arroubos de natureza
gastronômica, em atividades de confraternização simulada.
A abordagem refere-se à relação profissional do dia-a-dia,
onde os objetivos estratégicos requerem esforços adicionados
para o envolvimento e o comprometimento esperado com os
resultados.
A abordagem refere-se à verdadeira condição de poder que se
apresenta ao profissional - ele está gerente, ele está assessor,
ele está chefe, ele está supervisor.
Os processos contemporâneos que envolvem a administração
participativa pressupõem um canal de transmissão de mensagens
com dupla função ‘EMISSÃO e RECEPÇÃO simultâneas. Ao mesmo
tempo, exige uma aproximação efetiva entre os núcleos de poder e
os núcleos de operação.
Esta aproximação se faz pela quebra efetiva do princípio da
inércia, e a iniciativa, pela lógica da estrutura hierárquica,
deve partir do vértice e não da base da pirâmide institucional.
Cabe ao vértice da pirâmide, representada pelos já citados
núcleos de poder - gerentes, chefes, etc..., dar a partida, pela
exigência fundamentada nos sistemas atuais de gestão, de uma
ação proativa.
Às bases, sem dúvida, caberá a reação, seguramente de forma
positiva, se enxergarem, nesta postura, um perfil de comunicação
não ameaçadora.
Descer deste pedestal argiloso que é o poder institucional,
ter a oportunidade de acionar os mecanismos que levam a uma
interação realista e a uma integração de fato, permitirá
consolidar as bases da verdadeira parceria.
É fundamental esquecer a arrogância e a posição
inacessível, que o STATUS de poder, aparentemente permite aos
ocupantes de função de destaque na estrutura organizacional, e
substituí-las por uma postura pragmática, de onde se possa
enxergar, sem a presença de filtros dissimuladores, a realidade
do negócio.
Conhecer as bases organizacionais, dialogar objetivamente,
com troca de experiências onde o repasse da vivência dos
gerentes e chefes seja intercambiadomodificado com a percepção e
a sensibilidade crítica das bases operacionais.
Não há perda de poder, absolutamente, há isto sim,
consolidação de lideranças; não há aumento de paternalismo, sim
maturidade profissional; não há camuflagem de conflitos, e sim
interação realista. Mas é necessário, por parte dos núcleos de
poder institucional, uma forte dose de coragem, ousadia, pois
será imprescindível confirmar o seu talento, reforçar sua
posição na estrutura, dizer a que veio.
Mas, convenhamos, os lucros para os detentores de poder
organizacional, para as bases operacionais e para a organização
assumirão uma dimensão incontestável.
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