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JB Vilhena
Presidente
do Instituto MVC,
Autor
dos livros: Manual das Universidades Corporativas e Negociação e
Influência em Vendas
VENDER, INFELIZMENTE, NÃO ESTÁ NA
MODA
O objetivo das reflexões abaixo é
compartilhar experiências e, simultaneamente, alertar CEO’s e
gestores das áreas comerciais das organizações para os perigos
que a prática freqüente de certos erros pode gerar.
Capacitação da equipe
Comecei minha vida vendendo
serviços de educação. Desde aquele tempo (início dos anos 80)
pude perceber que as organizações e seus dirigentes dão muito
pouca importância a formação de suas equipes comerciais.
Durante os anos 20, no século
passado, Frank Bettinger – um vendedor de seguros muito bem
sucedido – escreveu um livro que ficou famoso e freqüentou as
estantes de muitos profissionais da área comercial: “Do fracasso
ao sucesso na arte de vender”. Nesta obra o autor defendia a
idéia que o sucesso em vendas derivava diretamente da capacidade
de planejamento do vendedor.
Fico perplexo ao perceber que,
passados quase 90 anos, ainda não aprendemos algo tão básico.
Baseados na lei do mínimo esforço
e convencidos que vender era coisa para “pessoas que não tinham
conseguido nada melhor na vida”, alguns aprendizes de feiticeiro
chegaram mesmo a tentar - sob nítida inspiração da escola
behaviorista - imaginar um conjunto de procedimentos-padrão,
capazes de transformar pessoas nem sempre bem preparadas ou
talentosas em verdadeiras máquinas de vender (quem nunca ouviu
falar sobre como agiam o “vendedor” de enciclopédias ou da lista
telefônica?). Nas salas de treinamento buscava-se ensinar as
“melhores práticas de vendas”, que resumidamente eram
consideradas como sendo: abordar o cliente de forma bombástica,
falar ininterruptamente sem deixar que qualquer objeção fosse
apresentada, colocar o talão de pedidos na sua frente,
“arrancar” a assinatura no pedido e .... dar o fora rápido,
antes que ele se arrependesse.
Nos dias de hoje não se deveria
mais aceitar este tipo de comportamento. Contudo, se analisamos
a questão mais a fundo, verificamos que, embora as formas de
abordagem, apresentação e fechamento tenham sido radicalmente
alteradas, o conceito original de que a venda é uma peleja entre
a persistência do vendedor e a resistência do comprador ainda
não foi abandonada. Sofisticaram-se as armas, mas a idéia
central permanece inalterada: a grande arte do vendedor é
convencer alguém a comprar o que verdadeiramente não quer ou não
precisa.
Em trabalhos realizados para as
áreas comerciais de algumas das mais importantes empresas
brasileiras e multinacionais tivemos a oportunidade de verificar
que muitos gestores de vendas ainda acreditam na velha doutrina
econômica que afirmava que a oferta gera a sua própria demanda.
Baseados nessa crença agem como se bastasse oferecer
insistentemente os produtos para que um número suficientemente
grande de compradores por eles se interessem - e tomem a
iniciativa de comprá-lo. Caso isso não ocorra na velocidade
necessária, pensam esses despreparados gestores, tudo o que é
preciso fazer é injetar recursos em ações de comunicação
(preferencialmente propaganda e promoções de vendas) para que a
curva de demanda se incline positivamente e os objetivos de
vendas sejam atingidos.
Não podemos deixar de nos
decepcionar com a visão simplista encerrada nesta idéia.
Vender é uma técnica cada vez
mais sofisticada, que demanda por parte de seus praticantes
muito estudo e esforço. A época do tirador de pedidos já passou,
mas vendedores e empresas parecem não ter tomado conhecimento
disso.
Uma evidência da afirmação
anterior e a maneira como muitas organizações ainda promovem a
gerentes de vendas os seus melhores vendedores – estabelecendo
uma relação de causa e efeito que não se demonstra na prática –
é comum ouvir esses gerentes de venda dizer que “o bom vendedor
já nasce pronto” ou alguma outra ingenuidade do gênero. Cabe aos
dirigentes incentivar o constante aprimoramento da força de
vendas. Uma forma de fazê-lo é colocando dentro dos objetivos do
gestor da área comercial o oferecimento de um determinado número
de horas de treinamento para suas equipes. Ao se sentir
pressionado pelo chefe, o gerente de vendas se preocupará mais
em treinar sua equipe. Ao fazê-lo, estará preparando melhor os
vendedores. Vendedores mais bem preparados fazem vendas maiores
e de maior qualidade, encantam os clientes e contribuem para a
perpetuação do negócio de forma incontestável.
O constante estímulo ao
lançamento de novos produtos
Desde 1954, Peter Drucker nos
alertava que, em função do crescimento e da diferenciação da
oferta, cada vez mais as empresas deveriam passar a se preocupar
com a adequação de seus produtos ao mercado. Em outras palavras,
uma vez que o consumidor vinha tendo cada vez mais opções de
escolha, tornava-se imperioso reaprender a lidar com o mercado.
Em suas palestras e artigos, Drucker citava insistentemente o
exemplo da General Motors, que sob a inspiração de Alfred Sloan
adotara uma postura diametralmente oposta a de Henry Ford.
Embora fosse inegável a importância das economias de escala, a
idéia de que “qualquer americano poderia comprar um carro da cor
que quisesse, desde que fosse preto” vinha apresentando
resultados decrescentes. O maior indicador disto eram os pátios
da Ford, cheios de modelos A – e posteriormente dos modelos T –
para vender. Quando Sloan propôs que a GM se estruturasse em
torno de cinco divisões, cada uma voltada para um segmento
diferente de mercado (desde os Oldsmobiles para os ricos até os
Chevrolet, para os pobres) muitos analistas acreditaram que suas
pretensões eram descabidas e que nunca uma empresa vocacionada
para o mercado de massa poderia sobreviver a tamanha
diversificação. Os resultados todos conhecem: a GM ultrapassou a
Ford e nunca mais foi alcançada pela arquirival.
A lição de Sloan deveria ser
amplamente discutida e analisada pelos nossos gestores de
marketing e vendas. O sucesso inicial de Henry Ford o impediu de
entender que era preciso mudar. Da mesma forma, não é mais
possível acreditar que a oferta gera sua demanda. Temos que
aceitar - e entender - que a adequação da oferta às necessidades
e desejos do mercado é o único caminho que nos permitirá sermos
bem sucedidos numa economia cada vez mais globalizada.
As organizações precisam se dar
conta que não adianta pura e simplesmente aumentar a pressão
sobre as suas equipes para produzir melhor resultado comercial.
A época da “cenoura e do chicote” já passou. O grande desafio
daqui para frente será descobrir como as ofertas da empresa
poderão ajudar a área comercial a defender melhor o seu
posicionamento competitivo. Se você tiver dúvidas sobre o que é
ou sobre como estudar a Cadeia de Valores de uma empresa ou se
não tiver certeza de compreender bem o conceito de
posicionamento competitivo é preciso ter humildade e aceitar
suas limitações. Estabeleça seu plano de auto-desenvolvimento –
sozinho ou com a ajuda do pessoal de RH – e comece já a rever
alguns conceitos. Se já dominar confortavelmente estes
conceitos, é mister ensiná-los a equipe. Quem o fizer vai se
surpreender com os resultados.
A perseguição aos mitos sobre
vendas
“Os melhores vendedores estão
ativamente engajados no seu trabalho” afirmam Benson Smith e
Tony Rutigliano, do Gallup Group. Ambos são autores do livro
“Como os maiores vendedores do mundo desenvolveram sua carreira
vitoriosa”, que é baseado numa pesquisa feita pelo Gallup junto
a mais de 250 mil vendedores, um milhão de clientes e 80 mil
gerentes de vendas.
Como pesquisador do assunto,
nunca tinha me deparado com obra de tamanho fôlego. Achei tudo o
que os autores disseram muito interessante e pertinente e
gostaria de convidar você a refletir sobre o tema que me chamou
mais atenção: os 8 mitos da venda. Vamos a eles.
1º. – Mito da educação formal do
vendedor
Durante os 40 anos que o Gallup
levou pesquisando vendedores, clientes e gerentes de venda,
nunca – repito: nunca – foi encontrada qualquer correlação entre
o sucesso em vendas e a educação formal dos vendedores. Nem
mesmo quando se tratava de vendas eminentemente técnicas.
2º. – Mito da experiência
Raramente a pesquisa do Gallup
detectou correlação entre a performance do vendedor e o número
de anos de experiência neste trabalho.
3º. – Mito que o bom vendedor
pode vender qualquer coisa
Os melhores vendedores de uma
empresa possuem competências que são adequadas à natureza dos
produtos que comercializam. Segundo a pesquisa, é por isso que
alguns vendedores tem uma excepcional performance com um produto
e um desempenho medíocre com outro. O estudo afirma que, havendo
incompatibilidade entre o vendedor e o produto, não adianta
investir em reuniões, treinamentos ou programas de incentivo,
pois o desempenho tende a continuar abaixo do esperado.
4º. – Mito da abordagem certa
Contrariando o senso comum, o
estudo indica que a melhor abordagem que um vendedor pode usar é
aquela que foi construída em torno dos pontos fortes do vendedor
e não das características do negócio, dos produtos ou de algo
que alguém esteja fazendo. Os melhores vendedores desenvolvem
métodos e princípios de abordagem que poderiam ser classificados
genericamente como “estranhos” ou “esquisitos”, mas é dessa
forma que eles obtêm seus resultados.
5º. – Mito do treinamento
A pesquisa indica que o
treinamento só ajuda aqueles que possuem inerentes
características de um bom vendedor e que conseguem conciliar
essas características com o seu trabalho atual. De pouco adianta
tentar melhorar a performance de vendedores medíocres ou de
baixo desempenho. Investir em treinamento para esse tipo de
profissional é, simplesmente, jogar dinheiro fora.
6º. – Mito do relacionamento
O relacionamento é parte do
tabuleiro de vendas, mas não é a única parte (ou mesmo a mais
importante). Profissionais que são hábeis no trato com outras
pessoas tiram vantagens dessa competência, usando-a para vender
mais. Mas os pesquisadores mostram que, mesmo aqueles que não
são capazes de fazer amigos e influenciar pessoas com
facilidade, podem ter uma excelente performance em vendas. Por
que? Segundo os autores, para influenciar alguém e levá-lo a
aceitar uma proposta de venda é preciso muito mais do que um bom
relacionamento entre o vendedor e o cliente.
7º. – Mito da ambição por
dinheiro
Os pesquisadores apontam que
ganhar dinheiro raramente é a única motivação para os melhores
vendedores e, na maioria das vezes, sequer é apontada como a
mais importante razão para seu sucesso. A maioria dos vendedores
bem sucedidos investigados pelo Gallup foram motivados pelo
desejo de se sentir importantes, pela concorrência – que lhes
permitia mostrar serem melhores do que os outros – e pelo desejo
de manter-se atuantes.
8º. – Mito do desejo
Somos incentivados a crer que
podemos conseguir tudo aquilo que realmente desejamos. Isso não
é verdade, pelo menos para o Gallup. A pesquisa aponta que
somente o desejo de ser bem-sucedido não é suficiente para
garantir uma performance excepcional. Junto com a vontade é
preciso ter competências específicas para o tipo de venda que se
está fazendo. E será melhor ainda se essas competências
estiverem adequadas ao tipo de empresa em que se trabalha e ao
estilo de seus gerentes.
Nesta área da gestão efetiva do
capital intelectual é inegável que cabe ao CEO ajudar a
identificar conhecimentos tácitos. Depois de identificados,
esses conhecimentos precisam ser analisados para se verificar se
estão corretos ou não. Caso estejam corretos, é preciso
explicitá-los. Caso contrário é preciso eliminá-los. Se
identificar que na sua empresa se acredita em algum dos 8 mitos
que acabamos de discutir, não perca tempo: elimine-os
imediatamente.
Saber o que esperar e como
orientar o gestor da comercial
Queremos começar a discutir essa
última moda com uma afirmação contundente: a maioria das
organizações não sabe como gerir os responsáveis pela área
comercial.
A primeira evidência dessa
afirmação é o número assustador de empresas que não sabem
orientar corretamente o trabalho de seus gestores de área
comercial. Quando a empresa está vendendo bem, o mérito é do
mercado. Quando está vendendo aquém da necessidade, a culpa é da
força de vendas. Será isso verdadeiro?
A prática nos tem evidenciado -
quase diariamente - que um significativo número de organizações
pensa que a principal função do gestor da área comercial é ...
vender. Que absurdo.
Basta pensar um pouco mais
detidamente sobre o assunto para se verificar que esse
profissional possui papel primordial para o sucesso da área de
vendas de uma empresa. Mas não é vendendo que ele contribui – ou
garante – que esse sucesso aconteça.
Como gestor de uma área crítica
para praticamente qualquer tipo de negócio, o gestor de área
comercial deve tomar uma série de decisões estratégicas e
táticas, precisa ser capaz de organizar e motivar a equipe de
vendas, deve coordenar a interação desta área com outros
departamentos da empresa, etc. Entre outras questões, o gestor
da área comercial deve determinar:
-
Quantas equipes de vendas a empresa deve ter?
Essas equipes devem ser próprias ou terceirizadas? A venda
deve ser feita diretamente ou através de canais de
distribuição?
-
Para que tipo de clientes queremos vender? Os
maiores? Os mais pontuais? Os mais fiéis? Como abordar cada
um deles?
-
Como recrutar e selecionar os melhores
vendedores? Devemos valorizar a “prata da casa” ou buscar no
mercado novos talentos? Precisamos de vendedores com
capacitação técnica ou basta experiência na arte de vender?
-
De que tamanho deve ser cada equipe de
vendas? Como garantir atendimento eficiente ao cliente pelo
menor custo possível?
-
Como cada equipe deve ser organizada? Por
tipo de produtos? Por tipo/porte de cliente? Em distritos
e/ou territórios de vendas?
-
Como o trabalho de cada vendedor deve ser
alocado? Alguns deverão atender apenas a contas-chave? Todos
terão responsabilidade pela prospecção de novos clientes?
Que tipos de vendedores devem ser empregados?
-
Que tipo de treinamento os vendedores devem
receber? De que programas devem participar? Haverá um
sistema de coaching? Como será feito o treinamento
on the job?
-
Qual a melhor sistemática de remuneração?
Somente salário fixo? Ou fixo mais variável? Em que casos
somente a remuneração variável é a melhor estratégia?
-
Como os vendedores devem ser motivados? Como
garantir um clima amistoso dentro da equipe, sem que isso
iniba a necessária competição entre vendedores?
-
Como o desempenho dos vendedores deve ser
avaliado? Quais são os indicadores mais apropriados? Apenas
o volume de vendas é suficiente para definir se um vendedor
é bom ou ruim?
-
Como os vendedores devem adaptar-se aos
clientes? Como anda a flexibilidade da equipe? Todos sabem
praticar a empatia?
-
Que bases de influência os vendedores devem
usar? Nossa equipe sabe negociar? As concessões estão sendo
excessivas?
Essa lista poderia se estender
ainda mais, caso resolvêssemos falar da interação com outras
áreas, das alianças estratégicas com fornecedores e
concorrentes, da importância da informação originada no campo e
tantas outras coisas.
Mas a triste realidade é que a
maioria dos gestores de área comercial não sabe que precisam
tomar essas decisões. Um perverso sistema de “meritocracia às
avessas” criou a falsa sensação de que, para ser um bom gestor
de área comercial, basta ter sido – em algum momento do passado
– um excelente vendedor. O pior é que, no passado, ser um
excelente vendedor significava ser capaz de vender “geladeira
para esquimó”. Com esse arraigado paradigma na cabeça, o que
fazem nossos gestores de área comercial? Passam o dia cobrando
de suas equipes resultados dimensionados de forma ingênua e
pouco científica. Exigem que suas equipes produzam mais do que o
mercado é capaz de corresponder, chicoteiam os mais fracos e
premiam os mais destacados com falsas cenouras.
Se a sua empresa quiser prosperar
nesse século XXI, sugerimos que, em primeiríssimo lugar, você
verifique se seus gestores comerciais são líderes de vendedores
ou apenas profissionais de vendas carregando o título de
gerente.
Depois, pense sobre cada das
questões que levantamos acima e verifique se sua empresa já
entrou ou não na moda de vender.
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