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AMÉRICO MARQUES FERREIRA
Consultor Sênior do Instituto MVC,
autor dos programas e-learning Mudança e Team Building
 

TODOS NÓS JUNTOS SOMOS MELHORES DO QUE
O MELHOR DE NÓS, ISOLADAMENTE.
 

A nossa sociedade atual é tão especializada que leva as pessoas a se relacionarem em situações de interdependência. É impensável que alguém, nos dias de hoje, pudesse ser auto-suficiente para satisfazer todas as suas necessidades, como já ocorreu no passado.

Se de um lado, tal cenário aponta para uma perspectiva de complementaridade, em contrapartida, trás o efeito colateral indesejável da competição predatória.

A fim de “encontrar e manter um lugar ao sol” já não basta ser bom naquilo que se faz, impondo-se o desafio de superar seus concorrentes, uma vez que as oportunidades de promoção se afunilam tendo em vista que os níveis hierárquicos estão dispostos em formato piramidal na maioria das organizações.

Tal limitação para que as pessoas possam ser bem sucedidas é ilustrada por um interessante estudo de Charles Handy. Na opinião dele, o mercado de trabalho é comparado a um trevo de quatro folhas, conforme o slide abaixo:

Este modelo preconiza que, no século XXI, apenas uma parcela da população economicamente ativa poderá aspirar a um contrato de trabalho com todos os direitos e benefícios assegurados. Os demais terão de encontrar alternativas de vínculos empregatícios  através da prestação de serviços terceirizados, trabalho interino, temporário, sem falar nas atividades informais com suas diversas modalidades.

Cada segmento tem um perfil com características, riscos e desafios próprios, como se pode observar nos slides a seguir:

Eis então um dos grandes problemas enfrentados pelos que exercem liderança: saber lidar com a diversidade de talentos, com diferentes graus de contratos, buscando uma conjugação de esforços de forma sinérgica, de modo que a resultante do trabalho em equipe seja maior que a mera somatória das partes.

Para agravar esta situação, algumas organizações implantaram processos de avaliação de desempenho submetida à chamada curva forçada, classificando a totalidade de seus colaboradores em três categorias: 10% excelentes, 70% bons e 20% insuficientes. Nessas empresas, se um funcionário figurar na categoria “insuficiente” por dois anos consecutivos é passível de demissão.

Imagino que essa “regra do jogo” tem a vantagem de tirar as pessoas da zona de conforto, estimulando-as a um processo de superação de si mesmos e de uns para com os outros.

Para os líderes avaliadores, porém, pressupõe a necessidade de comparar o desempenho entre os diversos integrantes de sua equipe.

Tal exigência envolve alguns riscos, a saber:

1. SUBJETIVIDADE: por mais imparcial que um líder pretenda ser, todos têm suas preferências e idiossincrasias.

2. MEDO DE CONCORRÊNCIA: um líder inseguro poderá cometer a injustiça de avaliar mal justamente quem poderia lhe fazer sombra, classificando melhor àqueles que lhe são leais e subservientes.

3. ESTEREOTIPAR PESSOAS: ao rotular alguém como sendo pertencente a esta ou aquela categoria. Vale lembrar o alerta de Geraldo Vandré em sua música Disparada cujo refrão dizia: “gado a gente tange, ferra, engorda e mata, mas com gente é diferente” alertando para que seres humanos não fossem submetidos a classificações estigmatizantes como os gados que levam a marca de seus donos.

4. COMPARAR PESSOAS, AO INVÉS DE COMPARAR TRABALHOS: como todas as pessoas são indivíduos únicos, no tempo e no espaço, este fator se torna fonte de muitos equívocos. Ruy Barbosa tem um pensamento que expressa magistralmente esta questão: “Não há nada mais injusto do que tratar igualmente os desiguais”

EFEITO HALO: julgar as pessoas por algum aspecto relevante que tenham produzido durante um determinado período de avaliação, tendendo a projetar aquele conceito sobre tudo o mais que ela tenha realizado, não necessariamente, com a mesma qualidade.

Que padrão, então, as organizações poderiam adotar para obter o melhor desempenho, tanto dos indivíduos quanto de suas equipes de trabalho?

Em minha opinião, há uma excelente metáfora numa “Banda de Jazz” que poderia servir de modelo:

• Seus integrantes sabem alternar-se em momentos de solo e de retaguarda, de modo que todos possam brilhar e obter reconhecimento por sua contribuição individual e coletiva.

• Importa mais o desempenho conjunto do que o virtuosismo isolado de qualquer um de seus membros;

• Atuam de forma lúdica e cooperativa tornando o trabalho prazeroso além de produtivo;

• Todos procuram contribuir com o que têm de melhor, pois sabem que os resultados do esforço conjunto trarão benefícios compartilhados;

• Cada músico é policompetente, dominando mais de um instrumento, de forma a poder suprir eventuais ausências, ao mesmo tempo em que proporciona uma relação de empatia com os demais;

• A partir de uma linha melódica atuam buscando a harmonia jazzística, com liberdade para fazer constantes improvisações;

CONCLUSÕES

• Na metáfora acima, percebe-se que a liderança é mais um PROCESSO do que uma POSIÇÃO HIERÁRQUICA a ser ocupada por alguém;

• Neste sentido, todos os integrantes de uma equipe poderão exercer liderança desde que sua expertise o credencie, em algum momento, a contribuir para o atingimento dos objetivos grupais;

• Para tanto, é imprescindível que haja flexibilidade da parte de todos, principalmente de quem exerce a posição formal de líder, criando uma atmosfera participativa que democratize as oportunidades de progresso;

• Estimula o pensamento sistêmico permitindo que todos vejam a floresta e não apenas a sua árvore;

• Propõe um modelo de trabalho com ênfase no desempenho cooperativo ao invés do estímulo à competitividade individual.

• Implanta um sistema de avaliação de desempenho com ênfase em níveis complementares de contribuição para os resultados: a) da Organização como um todo; b) da Unidade de Negócio; c) da Equipe de Trabalho; d) de cada pessoa, com base em metas quantificadas e previamente negociadas;

• Substitui o paradigma de que “informação é poder” pelo princípio de que

• “o conhecimento cresce quando compartilhado”.

• Institui uma filosofia de vasos comunicantes de modo a tornar a inteligência coletiva e o lastro comum de experiências patrimônio de todos.

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LENA ALMEIDA
Consultora Sênior do Instituto MVC,
Co-autora do livro Falar bem é Fácil

O MEDO DO PRÓPRIO EU

Recebi em meu consultório uma cliente formada em direito, que não conseguia ingressar na OAB, a Ordem dos Advogados do Brasil. Ela se queixava do pavor e do desespero que sentia ao se expor em público. Segundo seu relato, por mais que se preparasse, na hora da avaliação sentia-se mal fisicamente, não conseguia fazer as provas e ia parar no hospital. Isso já ocorrera três vezes e a cada teste os sintomas eram diferentes: desmaio, desarranjo intestinal, falta de ar.

Fizemos um mapeamento do nível de conhecimento técnico e prático dela, e outro das causas psicológicas do problema.

No primeiro caso, traçamos metas de estudo e reforço com profissionais, a fim de aprimorar sua segurança e fluência. Quanto ao fator psicológico, procuramos fortalecer os aspectos emocionais, realizando uma intervenção do tipo coaching, na qual são usados vários instrumentos que ajudam a pessoa a obter o melhor de si visando à superação. E usamos também a técnica de autoscopia (filmagem), que consistiu em deixá-la um minuto diante da câmera de vídeo para que ela se apresentasse e dissesse o que esperava extrair dos nossos encontros.

O choque que a cliente tomou ao ver-se na tela ficou evidente no ato de esconder o rosto com as mãos para não ver a si mesma e não ouvir a própria voz, tecendo comentários negativos como: “Não agüento ficar olhando para mim”; “Essa não sou eu... Não é possível que eu seja; "tão ruim assim!”; “Quem pode acreditar em uma profissional tão insegura?”; “Por que é que fui escolher logo essa profissão?”.

Passado o primeiro impacto, trabalhamos a autoaceitação de sua imagem e maior segurança na voz, na postura e em suas próprias idéias. A pergunta-chave foi: “O que posso melhorar para gostar mais de mim mesma, independentemente de ser aprovada na OAB?”.

No encontro seguinte, ela chegou com um visual mais adequado (cabelos bem cuidados, maquiagem leve, roupa formal) e trouxe cumprida a tarefa estipulada: um resumo de sua história de vida, que ela deveria ler olhando para a câmera (sempre que possível), durante cinco minutos.

À medida que os encontros se sucediam, o impacto negativo causado pela sua própria imagem dava lugar a uma atitude pró-ativa. “O que vamos melhorar hoje?”, perguntava a cliente, e, a cada ponto frágil identificado, nova meta, novo desafio. Os progressos começaram a ser celebrados com muito entusiasmo: “Crescer dói, mas é bom”; “Sinto-me muito mais fortalecida”; “Estou quase contratando os meus serviços de advogada!”.

Com o tempo, a cliente passou a internalizar de forma positiva sua imagem e sua voz, sem vergonha de si mesma, mudando o que podia ser melhorado e aceitando o que não havia como mudar. Nove meses depois, ela fez novamente o exame da OAB e foi aprovada. Ao despedir-se e analisar o processo, concluiu:

“Às vezes, o nosso medo vem de uma grande ignorância a respeito daquilo que somos e do grande potencial que temos escondido. Jamais pensei que poderia me superar tanto. Mas o que mais me surpreendeu foi aprender a gostar mais de mim. Sei que sou pequena, magra, sem grandes atributos estéticos, mas me orgulho muito do que sou, de minha aparência, inclusive. O que levo desses encontros é uma força para enfrentar e superar o que estiver ao meu alcance. Esse foi o meu maior ganho.”