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FRANCISCO R BITTENCOURT

Consultor Sênior do Instituto MVC,

Professor dos MBAs de Gestão da FGV

VOCÊ DELEGA POR CONVENIÊNCIA OU OPORTUNIDADE?

INTRODUÇÃO

O ato de delegar pressupõe a predisposição, por parte de quem delega, de abrir mão de uma “propriedade”. Delegar significa legar a alguém a autoridade para agir em seu nome, sem, todavia, deixar de ter responsabilidade pelo que é delegado.

Em função da relação autoridade-responsabilidade, afirma-se que delegar não é “delargar”, ou abdicar da tarefa, mas tão somente permitir que uma outra pessoa se encarregue da execução e da operacionalização de uma atividade produtiva.

DEVO, MESMO, DELEGAR?

Partindo-se da premissa que teorias perdem o valor quando desmentidas, ou substituídas por outras teorias, paradigmas perdem sentido quando quebrados e que conceitos são, em princípio discutíveis, podemos afirmar que o conceito de delegar navega nos manuais de gestão, nos diversos títulos de especialistas com diferentes nuanças. O fundamental que “aquele que delega” tenha consciência do que está fazendo.

Há alguns anos um profissional que fazia parte da equipe que era gerenciada por mim criticou meu excesso de centralismo, na medida em que, afirmava, “ao centralizar eu me tornava egoísta e medíocre; egoísta porque não permitia que os subordinados, ao ganharem autonomia tivessem oportunidade de se desenvolver, e medíocre porque ao centralizar, não me permitia dedicar a atividades mais nobres e mais condizentes com a minha função.”

Inicialmente minha reação foi a de cortar seu pescoço com uma “gadanha” típica do século XII, mas refletindo verifiquei que sua afirmativa fazia sentido. A partir deste instante procurei, e hoje estou seguro de ter obtido bons resultados, encontrar o caminho do compartilhamento de tarefas, que a delegação oferece como instrumento eficaz de decisão.

A primeira resposta à questão do título está portanto consolidada: delega-se para que se possa dedicar a tarefas mais nobres, mais consistentes com o perfil que se ocupa na organização.

Se houver uma reflexão sobre a razão a que se chegou a conclusão do parágrafo anterior pode-se depreender que o que levou a esta delegação (atividades mais nobres... etc...) foi uma questão de conveniência, pois substituiu-se uma tarefa, provavelmente rotineira, por uma outra, voltada para o desenvolvimento de quem delegou (e abrindo espaço para que o delegado também se desenvolvesse).

PERGUNTAS

As perguntas a serem feitas no momento da delegação, portanto devem envolver:

a)    Qual a razão que leva a esta delegação?

b)    É conveniente para meu trabalho, delegar neste caso?

c)    Qual o impacto da delegação no negócio do setor de trabalho?

d)    Qual o impacto da delegação no negócio da empresa?

e)    Qual o impacto da delegação para a minha imagem?

f)    Qual a habilidade e a competência da pessoa a quem deleguei para executar esta tarefa?

g)    Quais os riscos da decisão de delegar?

Há outro grupo de questionamentos a serem feitos, envolvendo a delegação e com fundamento na segunda variável encontrada para se justificar a delegação:

a)    O momento é oportuno para delegar a tarefa?

b)    Haverá algum impacto decorrente desta delegação?

c)    Como os demais interlocutores da tarefa (clientes ou fornecedores) se sentirão, na medida em que a tarefa será executada por outro que não seu executor original?

d)    Qual o custo-benefício do processo de delegação, na ótica de quem delega e na ótica de quem é impactado pelo serviço?

e)    Corro o risco de me arrepender de ter delegado a tarefa para alguém?

f)    E se o profissional a quem deleguei não estiver em seus melhores dias, ou não for capaz de se desincumbir da atividade com um mínimo de eficiência?

RISCOS EXISTEM

A avaliação quanto à conveniência e à oportunidade de se tomar a decisão de delegar deve ser, portanto, consistente e estar cercada de salvaguardas que permitam reduzir, a um mínimo tolerável a possibilidade de resultados adversos.

É questionável a prática de listar o que pode e deve ser delegado. Há neste caso um risco de se adotar um processo de delegação bom base no “achismo” ou na visão impressionista (tenho a impressão de que...).

Afirmar que deve ser delegado o que o tomador de decisões não considera estratégico (ou importante), rotinas massacrantes, tarefas repetitivas, atividades que contenham menor exigência técnica ou intelectual tendem a considerar a delegação como um processo simplista, o que não corresponde à realidade.

Delegar não é complicado. É uma tarefa complexa, pois envolve tomada de decisão, uma ação produtiva, fatores de priorização, qualificação de pessoas e de sistemas, enfim, um conjunto de fatores que interferem de forma direta no desenvolvimento individual e organizacional.

Na realidade o profissional que delega deve conhecer, previamente, as condições e as consequências de efetivar uma delegação de autoridade, diante dos dois pontos básicos:

a)     Pessoal e profissionalmente a conveniência de se repassar a terceiros uma tarefa que faz parte do seu contexto (sua importância, sua relevância e seu retorno – custo-benefício para quem delegou;

b)     Se o momento da delegação se mostra vantajoso – sinal de que há oportunidade de ganhos para quem delegou;

c)      Consolidação, como já mencionado anteriormente, da imagem de quem delega frente à instituição ou ao contexto no qual está envolvido.

UM FATO REAL

Há algum tempo um importante cliente do MVC levantou uma demanda para a efetivação de treinamentos em sua equipe, envolvendo a terceira linha de lideranças internas.

Habitualmente o trabalho envolvia os dois níveis iniciais, incluindo gerentes e supervisores e o que era solicitado pelo cliente envolvia encarregados e líderes de grupo, não previsto inicialmente no projeto proposto à empresa.

O volume de trabalho era significativo, representaria cerca de 8 meses de trabalho (em um processo ininterrupto). Em função do padrão do grupo, a empresa não estaria disposta a aceitar os honorários habitualmente cobrados pelo trabalho envolvendo gerentes e supervisores, com perfil mais consistente e com maior nível de exigência.

Economicamente, portanto, o trabalho, embora volumoso não se mostrava, a princípio, atraente. Encontrou-se uma solução, na qual o trabalho seria elaborado pelo consultor e terceirizada sua efetivação, o que significava trazer outros profissionais para a sua consolidação.

Decidida a forma foi preparado um contrato assinado pelo consultor, pela empresa e pelo terceirizado (delegado).

Neste momento um dos diretores, responsáveis pela área de gestão de recursos humanos questionou o consultor, com a seguinte observação: você estará disposto a ficar afastado da empresa por longos 8 meses, enquanto um trabalho seu estará sob a responsabilidade de um terceiro,  e que, no caso sequer estará sob sua responsabilidade (esta cláusula não constava do contrato de transferência, que era repassada para o terceirizado)? Pode acontecer que a atuação deste terceiro se mostre para nós mais conveniente (mais barata) e não se esqueça, você estará longe (em outras palavras, poderemos nos esquecer de você).

Neste instante o consultor concluiu que, embora economicamente mais atraente, estrategicamente (conveniência e oportunidade) não seria bom negócio abrir mão da atividade.

Novo contrato foi então elaborado, em condições especiais (valores reduzidos em honorários), mas que se referia exclusivamente ao programa proposto.

Não houve perda, mas simplesmente pode-se afirmar que houve redução temporária de ganhos.

CONCLUSÃO

O processo de delegar, a partir deste raciocínio envolve o estudo das razões que levam um decisor a delegar uma tarefa, repassar para outros a autoridade para efetivar uma ação.

Faz-se necessário, no entanto verificar as condições, por parte do delegado, em executar o que lhe foi delegado em condições de:

a)    Saber o que fazer;

b)    Saber como fazer;

c)    Saber porque fazer;

Compete ao profissional que delega o questionamento da competência (conhecimento, habilidades, atitudes) do profissional recebedor da delegação.

Se quem delega percebe deficiências, ou insuficiência em quem vai executar, deve ser providenciado:

a)    Treinamento adequado;

b)    Questionamento sobre as práticas adotadas quando da delegação;

c)    Verificação da qualidade do processo a ser adotado na execução delegada;

d)    Definição clara das metas (resultados quantitativos e qualitativos) a serem atingidas;

e)    Contrato de desempenho, entre delegador e delegado, quanto aos resultados a serem atingidos (cobrança de resultados).

O ato de delegar pode ser uma arte, no cenário de gestão. Mas o profissional que delega deve ser, antes de tudo, um especialista em processos decisórios.

Boa sorte!

Outros textos poderão ser encontrados no site www.institutomvc.com.br/Bibliotéca

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