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Professor dos MBAs de Gestão da FGV.

JOB ROTATION

Conheça mais sobre Job Rotation na entrevista com o consultor Francisco Bittencourt.

REVISTA MELHOR - Por que o “Job Rotation” é uma ferramenta de Educação Corporativa?

Bittencourt - Uma das cinco disciplinas desenvolvidas por Peter Sente é a Visão Sistêmica.

A Visão Sistêmica permite a verificação da realidade vivenciada por um determinado subsistema (no caso um cargo da empresa) e a forma como ele se insere em todo o sistema.

A Visão Sistêmica mostra não só a importância absoluta, mas também principalmente a importância relativa do cargo em relação ao contexto organizacional, os impactos que a ação de seus ocupantes provoca e a conseqüência sobre os resultados institucionais.

Diante desta reflexão, percebe-se que o Job Rotation, que leva os profissionais a internalizarem diferentes visões da organização, pela mobilização em relação à estrutura de cargos.

Ao definir novas posições para seus colaboradores, a organização entende que, em novas funções, seus ocupantes passam a ter uma visão mais clara do funcionamento do sistema organizacional.

Esta forma mobilizadora gera um mecanismo de educação corporativo, na medida em que dá aos profissionais diferentes percepções dos fenômenos que afetam a realidade organizacional.

Os indivíduos observam a empresa de formas diferentes. Aprendem com a absorção das responsabilidades e das tarefas dos diferentes cargos, e, com isso geram significativas melhorias nas suas contribuições profissionais.

REVISTA MELHOR - O que é, realmente, o Job Rotation?

Bittencourt - Trata-se de um processo pelo qual a organização provoca uma mobilização em suas equipes internas, no sentido de compartilhar as responsabilidades e o conhecimento das tarefas existentes em sua estrutura de cargos.

O Job Rotation não deixa de ser uma forma de treinamento, pelo qual o aprendizado se dá quando da absorção, pelo ocupante, da verdadeira dimensão do cargo para o qual foi designado.

O Job Rotation não deve ser considerado uma simples transferência de função, pois sua finalidade é permitir ao ocupante incorporar uma visão mais abrangente (sistêmica), e, com isso permitir um aprimoramento no desempenho de sua função original.

REVISTA MELHOR - Quais os cuidados que o RH deve ter ao implantar o Job Rotation na empresa?

Bittencourt - Considerando que o job rotation não deve ser considerado um simples procedimento de transferência, mas sim um modelo treinamento-aprendizado, os cuidados da área de recursos humanos devem contemplar:

• O sistema deve ser construído no sentido de dar lógica às mobilizações;

• Os cargos que virem a ser incluídos na mobilização devem ter uma relação de interdependência, para que permitam uma visão abrangente da organização;

• Os profissionais a serem mobilizados deverão ser previamente avaliados, no sentido de que se verifique sua aptidão e preparo para assumir novas funções;

• Se for verificado por RH que o profissional a ser submetido à mobilização carece de informações ou capacidade para as novas funções, deve ser submetido, previamente, a um processo de absorção de conhecimentos, para que não haja uma perda de energia;

• As áreas envolvidas no processo de mobilização (Job Rotation) devem ser alvo de uma preparação para que seja dado um suporte e sustentação ao profissional designado para um novo cargo;

• Todo o sistema de mobilização deve levar em consideração que, em se tratando de um programa de treinamento e aprendizado interno, não deve ocorrer solução de continuidade nos processos e busca de resultado do setor alvo da modificação.

REVISTA MELHOR - Quais as dificuldades e possíveis resistências dos colaboradores em rodar as funções?

Bittencourt - Todo processo de mudança gera insegurança; as pessoas podem mostrar certa resistência, quando não vislumbram, na mudança, algum benefício.

Esta insegurança pode ser combatida com informação. Se houver informação, o desconhecimento desaparece a e rotação (mobilização) se torna mais efetiva.

Uma outra dificuldade tem a ver com o despreparo e a má qualidade do controle do acompanhamento do desempenho dos profissionais mobilizados em relação aos seus novos cargos.

Recursos Humanos deve criar a figura do gestor, para que, de forma direta e permanente, ele acompanhe, em tempo real, a evolução do desempenho do ocupante mobilizado e sua conseqüente atuação no novo cargo.

As deficiências de procedimento, comportamento, ou resultados verificados na implantação do job rotation devem ser imediatamente relatadas e corrigidas, sob pena de comprometer todo o programa originalmente formulado.

REVISTA MELHOR - Em que circunstâncias ele é indicado?

Bittencourt - Podem ser consideradas condições ideais:

a)    A empresa precisa dar uma renovada em seus quadros, provocando uma rotatividade compulsória;

b)    O aparecimento de novas lideranças (oriundos de programas de estágio, trainees, recém contratados), que exigem uma visão sistêmica em prazos mais curtos;

c)    Na eventualidade de um plano de expansão, preparar novos quadros para assumir funções nas novas áreas de expansão;

d)    Melhorar os graus de motivação interna, provocando uma espécie de renovação do sangue interna, fazendo com que as pessoas mobilizadas se livrem de uma possível letargia.

e)    A superação de uma crise, criada por uma significativa debandada da mão de obra qualificada.

Um case resumido.

Há alguns anos uma das grandes multinacionais do segmento metalúrgico iniciou suas atividades no distrito industrial de Manaus.

Havia dificuldade muito grande de levar mão de obra qualificada; não só a distância era o grande obstáculo, mas as condições de vida em Manaus, para profissionais originários do rio e São Paulo era uma barreira quase intransponível.

A solução encontrada foi iniciar, na unidade de Manaus, um programa monitorado por recursos humanos, onde os diversos cargos de supervisão e gerencia foram exercidos de forma rotativa, permitindo a criação de uma força de trabalho qualificada e multidisciplinar.

O resultado permitiu a estruturação definitiva da unidade industrial de Manaus.

O subproduto gerado com esse programa foi a criação de uma equipe com profissionais qualificados não só para suas funções de origem, mas todo o contexto sistêmico do qual faziam parte.

Vale observar que, sem a atuação proativa da unidade de recursos humanos, aliada à participação efetiva dos núcleos de poder superior da unidade (diretoria e alta gerencia) o programa não teria sido bem sucedido.

Outros textos poderão ser encontrados no site: www.institutomvc.com.br/Biblioteca

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