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Lena Almeida

Consultora Sênior do Instituto MVC,

co-autora do livro Falar Bem é Fácil (3º edição)

QUANDO O PAI É O PATRÃO

Segundo pesquisa realizada em 2008 por Pedro Podboi Adachi e Eduardo Najjar,  do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares da ESPM, as empresas familiares representam mais de 80% do total de companhias do Brasil e respondem por até 70% do Produto Interno Bruto (PIB) da América Latina. Um outro dado curioso da pesquisa é que a falta de profissionalização e planejamento dos futuros dirigentes, quanto às peculiaridades da administração das empresas, comprova os altos índices de companhias que não passam da segunda geração.

É muito comum, numa empresa familiar, que os filhos ocupem cargos de confiança, mesmo sem ter desenvolvido os conhecimentos e habilidades necessários ou mesmo sem a maturidade suficiente para exercer com competência as funções requeridas.

Os donos logo pensam: são meus filhos, vão herdar todo esse patrimônio e nada mais óbvio que assumam desde cedo a responsabilidade de tocar os negócios... se já trouxemos até aqui com sucesso, eles, os filhos,  serão o nosso futuro. Tudo isso costuma ter como base o amor e uma grande vontade de que os herdeiros assumam logo o  trabalho e peguem gosto pelo negócio.

Quando o convívio profissional se inicia, pode começar também a confusão de papéis. E há um grande perigo dessas relações ficarem fora de ordem, enroladas, confusas e por vezes desgastadas.

Uma profissional muito jovem, de apenas 20 anos e já no cargo de gerente, da empresa de seu pai, procurou-me para queixar-se da relação com o mesmo. Relata que ao chegar da balada no domingo à noite, encontra o pai esperando-a de cara amarrada, olhando-a bravo, em silêncio e sem comentar absolutamente nada vai dormir.

Na segunda-feira, logo cedo, chama-a, juntamente com o seu assistente e faz várias cobranças, de forma dura, porém dirigindo-se sempre  ao assistente e nunca a ela, que é a gerente. Ao saírem da sala, o assistente diz não entender nada e questiona-a sobre o que está acontecendo com o pai ou patrão.

Ela vai ao banheiro chorar e se recompor para “tocar” as atividades, mas passa o dia todo desmotivada e incomodada, porém sem espaço e nem coragem para falar com o pai/patrão.

À noite, quando chegam em casa e vão jantar, ela relata que o pai  está ótimo, sorridente e ela muito mal.

O que fazer? Como me comportar? Sinto que vou adoecer se as coisas continuarem assim...

O passo número um foi entender os vários papéis que ambos assumem e para isso começamos pelo profissional, elaborando uma descrição de seu cargo de gerente, com todas as atribuições. Mapeamos o quanto ela estava perto ou longe das funções requeridas. Tomou um susto ao se dar conta dos conhecimentos que ainda lhe faltavam, das  habilidades a treinar e quanta experiência ainda por adquirir. Esse foi um passo muito importante para que entendesse o mundo do trabalho, com necessidades de posturas, atitudes e resultados diferentes dos que tem como filha.

O outro passo foi compreender o papel de filha. Dizia para mim: “Eu sinto muita falta do meu pai”. Às vezes chego em casa, após um dia de trabalho exaustivo e não posso aconselhar-me, pedir ajuda,  compartilhar nada, pois aquele homem é também meu chefe... Como posso falar do meu chefe para o meu pai? Nunca!!!. Fico pensando que se ele não fosse o meu chefe, talvez pudesse me dar muita força. Adoro meu pai, ele é o máximo, mas o trabalho nos distancia.

Criamos um jogo para exercitar o lugar de filha e o lugar de gerente. Para isso o sobrenome da família serviu para o papel de filha e seu nome com o sobrenome da empresa para o papel profissional. Ela foi criando diálogos para conversar com o pai e com o chefe e ia treinando comigo as conversas que teria após os nossos encontros. Por vezes filmei as conversas para que ela pudesse analisar posteriormente  e rever sua forma de falar nos diferentes papéis. Pôde notar a sua doçura e sua seriedade. Sua vontade de corresponder às expectativas.

A compreensão e a distinção dos papéis diferentes  passou a beneficiar sua relação e mesmo não reproduzindo na integra as conversas que tinha treinado, relatava que mudou o seu olhar na empresa passando a assumir o seu cargo com mais firmeza. Pediu a ajuda do tio para tomar decisões mais acertadas como profissional. O tio disse-lhe: Agora sou eu quem vai ser  o seu mentor aqui na Cia. Embora as relações não sejam totalmente leves no ambiente profissional, ela diz sentir-se mais firme em ambos os papéis e construindo um novo jeito de funcionar, diferente do antigo.

Um outro cliente, cujo pai era um distribuidor de calçados, trabalhava meio período para ajudar a mãe nas atribuições da empresa. Sonhava desde menino em ser aviador, mas com os negócios crescendo e a família apostando no único filho homem para desenvolver o empreendimento, sugeriu que fizesse contabilidade.  O jovem, obediente, foi para universidade e até que se saiu bem, mas ao me procurar disse a seguinte frase... eu vou me matar de vender sapato porque um dia no futuro esse dinheiro que estou ganhando é para fazer o “pé de meia” que vai permitir pagar o meu curso para VOAR.

Esse profissional fez o dever de casa corretamente; ajudou o pai nos controles administrativos e com a ajuda da irmã mais nova, que cursou comércio exterior, informatizou e deu um ar de modernidade a toda a empresa. Ficou feliz e aliviado quando percebeu que a irmã, então com 19 anos, estava integrada e vibrando com os negócios da família (negociava com os fornecedores com o mesmo estilo do pai, assumiu as viagens de negócios, informatizou toda a área de estoque e passou a administrar de uma maneira mais profissional as vendas internas e externas). O irmão, vendo esse desempenho, cuidou de, aos poucos, buscar os seus sonhos: inscreveu-se na escola de pilotos, formou-se e todos os fins de semana fazia vôos de treinamento para concluir o seu curso. Fez tudo isso escondido dos pais, com medo, principalmente de decepcionar o pai. Após 9 anos de formado e já tendo revelado que voava como hobby, conseguiu um emprego como piloto e teve coragem de negociar com o pai a liberação para pilotar e conciliar  com o trabalho na empresa. O pai a princípio se sentiu abandonado e contrariado, mas ao ver a alegria do filho ao retornar de um vôo, aos poucos foi respeitando e valorizando a sua escolha. Atualmente cuida da área financeira junto com uma assistente e voa de 4 a 6 vezes por mês, com o consentimento do pai, mas com este sempre lhe dizendo: filho, não se descuide do que é seu!

Acompanhei outro caso em que o empresário alocou os seus dois filhos como diretores. Um deles disse: estudar pra quê? Isso tudo já é meu mesmo! Impunha suas idéias e pouco era respeitado pelos subordinados, desrespeitava o pai o tempo inteiro dizendo ser uma edição melhorada dele e, portanto, suas idéias eram mais brilhantes e deveriam ser acolhidas... Nem vou relatar o resultado dessa experiência.

Esses são três casos que ilustram  o tanto de energia  gasta dos dois lados; os pais desejosos que seus filhos tenham algo pronto e que não sofram o tanto que eles sofreram... Querendo o melhor  e o mais leve para os filhos. Em contrapartida, muitos filhos não se identificam com aquele ramo de negócios, têm os seus próprios  sonhos e se sentem com uma bola de ferro nos pés, presos e com receio de decepcionar os pais.

Há pouco tempo fui a uma palestra sobre RO (Requisite Organization) ministrada pelo professor Décio Fábio de Oliveira Jr. Ele cita uma metodologia criada por um canadense, Elliott Jaques, (1917-2003) que desenvolveu vários conceitos originais, incluindo o conceito de cultura corporativa (1951), e uma teoria organizacional baseada no uso do julgamento e discernimento dos empregados (1956).

A metodologia mostra de forma numérica o quanto um indivíduo com as suas capacidades alocadas no cargo certo, pode se sentir adequado, pertencendo e gerando resultados em suas atribuições.

Quando se seleciona um candidato para uma função, seja um CEO ou o trabalhador da linha de frente, é importante encontrar alguém que está disposto a fazer o trabalho que é necessário e que tenha também as habilidades requeridas. Precisa ter  a capacidade cognitiva para lidar com a complexidade que o cargo exige.

Então, só o amor e a confiança nos filhos não garantem que a empresa vá se sair bem.

Elliot Jaques diz da necessidade de o empresário garantir os profissionais  de que necessita nos lugares certos – agora e no futuro.

A metodologia  tem sido usada em muitas organizações para predizer o sucesso que os indivíduos poderiam ter em tarefas seniores.

Provavelmente muitos empresários ainda não saibam que existem métodos eficientes para verificar a adequação de seus funcionários, inclusive filhos, no desempenho de um cargo, bem como instrumentos de planejamento sucessório e governança corporativa, tais como acordo societário, conselho de administração.

Quando nos sentimos capazes e felizes no exercício de um cargo, há possibilidade de tudo fluir naturalmente. Dê uma chance para o seu filho trilhar o próprio caminho. Se a escolha do filho(a) for a empresa familiar, eis algumas dicas para ele(a):

• Não se acomode por receber a empresa já pronta, se ela parar em você... morrerá.
• Veja se tem aptidões que vão ajudar a empresa a ir adiante.
• Encoraje o fundador a profissionalizar;
• Busque, se possível, experiências fora da empresa familiar antes de assumir qualquer cargo na mesma.

Saiba que você tem muito a aprender para  fazer por merecer esse lugar de honra.

Outros textos poderão ser encontrados no site: www.institutomvc.com.br/Biblioteca

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