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J B VILHENA
Presidente do Instituto MVC,
Coordenador de Programas Gerenciais na FGV, Seu mais Recente Livro é o “Manual das Universidades Corporativas”

AMOR OU DOR – NAS VENDAS E NA VIDA?

Outro dia o gerente do banco onde tenho conta me ligou. Depois de breve quebra-gelo, começou a me contar como seu tio tinha perdido a casa, todos os móveis, quadros e outros objetos de valor e estima em um incêndio. No final arrematou dizendo que a coisa toda era ainda pior porque o tio nunca fizera um seguro contra incêndio. Perguntei qual era o valor aproximado do prejuízo e quanto teria custado o seguro que evitaria a perda financeira. Em dez minutos de conversa eu tinha comprado uma apólice de seguro contra incêndio.

Pouco tempo depois encontrei o irmão de um amigo. Mal me conhecera e lá estava ele,  falando sobre as inúmeras vantagens de dormir em um colchão magnético. Foram quase 30 minutos de papo sobre doenças provocadas por questões posturais, atração física e metafísica, vantagens do uso de tecidos inventados pela NASA e outras tantas coisas. Ouvi tudo pacientemente (para não perder o amigo), me despedi e fui embora descansar no meu querido colchão de molas.

Essas duas histórias (com “h” mesmo, porque são verdadeiras) me fizeram pensar sobre uma questão que, tenho certeza, incomoda tanto a mim quanto a você.  Afinal o que é melhor: reforçar os benefícios de usar meu produto/serviço (enfatizando os ganhos) ou reforçar os problemas/prejuízos que podem surgir caso o cliente não use meu produto/serviço (nessa hipótese, enfatizando as perdas)?

AS DUAS TÁTICAS

Acho que existe espaço para as duas táticas. Mas para escolher a melhor é preciso:

Meu gerente sabe que sou pessoa preocupada com a proteção de meu patrimônio. Sabe também que tenho uma corretora de seguros amiga, com quem costumo trabalhar. Tenho certeza que foi por isso que ele ligou não para me oferecer um seguro, mas para me mostrar como pessoas que negligenciam certos riscos podem sofrer decepções financeiras significativas.

Em momento algum ele falou que eu também poderia ser vítima de um incêndio. Não tentou me explicar o que o seguro oferecia como cobertura, nem se ofereceu para me mandar uma proposta. Ele simplesmente aguçou minha curiosidade e deixou que eu fizesse as perguntas. Em outras palavras, ele ofereceu a isca e eu a engoli por inteiro.

Já o irmão do meu amigo não esperou para saber se colchões estavam ou não entre os ítens que chamam a minha atenção. Ele simplesmente começou a falar sobre as vantagens dos colchões magnéticos que vende, passando a explicar como pessoas tinham se livrado de problemas de coluna, dores lombares, artrite, artrose e outras mazelas, simplesmente comprando dele um colchão especial (que, eu vim a descobrir no final, pode custar mais de 5 mil reais).

Em nenhum momento perguntou sobre como é a minha coluna ou se minha namorada gosta ou não do colchão da minha cama. Pura e simplesmente despejou sobre mim um enorme número de argumentos técnicos. Metade deles eu ignorei e a outra parte, confesso, não consegui entender.

SUGESTÕES

É por isso que eu sugiro que, na próxima vez que você for abordar um cliente, lembre-se de falar das dores dele e não do amor que sua empresa tinha no quando desenvolveu aquilo que você vende. Fazer isso pode ser fácil se você respeitar o princípio do autointeresse (ou seja, fale das coisas que interessam ou podem interessar a ele e não a você).

Não fique aí pensando que isso é muito difícil. Imagine a melhor forma de fazê-lo, seja ousado e considere que as colocações desse artigo vão muito além da área de vendas.

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DENIZE DUTRA
Consultora do Instituto MVC,

O DIAGNÓSTICO JÁ CONTRIBUI PARA A CURA?

O objetivo deste artigo é compartilhar uma experiência recente e bastante enriquecedora que vivi quando estava coordenando um trabalho de diagnóstico para um cliente, que a partir do presente passará a se chamar empresa ALFA.

A ALFA teve, em meados do ano passado, uma grande mudança em sua alta administração, com a saída de um "superintendente" que, embora não queiramos aqui avaliá-lo nem em termos de competência, resultados ou meios…., deixou forte marcas no clima da organização, devido à implantação de uma fase de "caça às bruxas". A empresa, que sempre teve uma cultura muito conservadora, passou então por período de grande turbilhão.

A atual direção da empresa, após fazer um planejamento estratégico, em que deixou claramente definidos seus valores, teve consciência de que, muito provavelmente, não conseguiria atingir alguns de seus objetivos e, principalmente, expressar em suas ações e decisões os valores assumidos, se não houvesse uma mudança nos estilos de liderança predominantes na organização, devido não só ao perfil dos atuais líderes, como por influência da cultura organizacional vigente até então. Estava claro onde era preciso chegar, mas não estava claro qual seria a trajetória, pois não sabiam identificar de onde estariam partindo.

Apresentar um programa de DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS, como foi o pedido inicial do cliente, sem conhecer a realidade atual, seria um erro, que mais à frente poderia não ter a chance de ser corrigido. Com o compromisso e apoio de toda a alta administração, decidimos fazer um diagnóstico do clima organizacional e do estilo de liderança predominante hoje na empresa. Sabíamos que a visão deste grupo, mesmo "certa", poderia ser parcial e, com certeza, a visão dos demais níveis hierárquicos e de toda a organização poderia ser muito enriquecida ou até mesmo ser muito diferente daquela já conhecida.

Conceitualmente utilizamos o modelo da JANELA DE JOHARI, já conhecido desde os anos 60, para compreender melhor a importância deste feedback, pois, assim como as pessoas individualmente, as organizações também possuem a sua área CEGA, tanto em relação aos clientes externos (no que diz respeito à qualidade percebida de seus produtos/serviços), como especialmente em relação aos clientes internos, cuja visão de alguns aspectos do clima da empresa e dos estilos de suas lideranças poderia ser diferente da percepção que a Direção tinha a respeito de si própria e da organização.

O objetivo do diagnóstico, além de conhecer aspectos do clima da organização na perspectiva dos colaboradores e do estilo de liderança predominante, era também identificar os pontos de melhoria que fundamentassem a elaboração de um programa de desenvolvimento de competências para as lideranças que atendesse às atuais necessidades da organização e ficasse totalmente coerente com o planejamento estratégico, de tal forma que outras ações identificadas como necessárias pudessem ser implementadas para consolidar um estilo de gestão desejado.

Até então, tudo parecia muito lógico e nada de novo, mas não decidimos por uma metodologia convencional de diagnóstico, através da aplicação de questionários, sem identificação com toda ou parte da população-alvo, estatísticas etc. Optamos, corajosamente, por inovar, sair da mesmice, ousar… e tomamos o seguinte caminho:

Concluído o processo de diagnóstico e de sua consolidação junto à alta administração, partimos para dois processos paralelos:

O mais interessante deste trabalho foi, de fato, o processo. Ficou claramente percebido que a metodologia utilizada transformou um " mero diagnóstico" num importante instrumento de mudança cultural, pois tivemos de mexer nos sentimentos, expectativas e "padrões de conduta" das pessoas dentro da organização. Através de forte trabalho de sensibilização, conquistamos a confiança das pessoas e a credibilidade nesta atual administração. Provocamos o reconhecimento de sentimentos de medo, insegurança e também o de valorização pessoal e de respeito. Conseguimos fazer com que uns se expusessem ao extremo e que outros, de forma mais contemporizada, não fugissem da verdade e talvez até, em alguns casos, de que "pecassem pelo excesso" da crítica, por terem "guardado por tanto tempo este grito de alerta".

Seria florear a realidade dizermos que o processo foi perfeito, isento etc. Certamente não foi, como todo processo desta natureza esteve sujeito à subjetividade da mente humana, apesar de nossas tentativas de minimizar estes efeitos, utilizando instrumentos de medida quantitativa, além das análises qualitativas. Outros aspectos poderão, sem dúvida, ser aprimorados para uma futura utilização desta metodologia.

O mais importante e que não podemos deixar de reconhecer é que, apesar de doloroso para todos os diretamente envolvidos, pois tiveram de se confrontar com uma situação mais crítica do que imaginavam, esta foi uma experiência extremamente enriquecedora também para a consultora e os diretores no que diz respeito ao crescimento pessoal e profissional, bem como para toda a organização, pois já se percebia durante o processo de diagnóstico e agora, uma melhoria no nível de motivação, no relacionamento entre as áreas e, principalmente, na conquista da credibilidade no "futuro da organização", que é a base para o comprometimento das pessoas, juntamente com uma visão compartilhada do planejamento estratégico.

Apesar de não ter sido possível contar muitos detalhes do processo, confesso que ficaria sem sentido ter decido compartilhar esta experiência se não reconhecesse para vocês que esta foi uma das situações mais desafiadoras desses últimos tempos (e não têm sido poucos os desafios) de minha vida como consultora. Talvez porque já conhecesse a empresa anteriormente e sabia que seria muito difícil obter o comprometimento das pessoas com este diagnóstico ou porque sempre pensamos que diante do novo as pessoas vão resistir, e isto poderia comprometer os resultados do trabalho ou talvez, ao contrário, seja porque eu ainda acredite tanto no SER HUMANO, na sua capacidade de MUDAR, de se ADAPTAR, perceber seus SENTIMENTOS e entender seus MEDOS, que eu tenha conseguido "mobilizar" as pessoas a realizarem uma tarefa que só poderia ser feita por NÓS.

Talvez possa parecer deselegante ou injusto, em relação ao empenho que todos tiveram com o sucesso do trabalho, ressaltar duas pessoas em especial neste processo: uma delas, pela sua capacidade de dar e receber críticas, de forma tão adequada e pela sua capacidade de articulação, pela sua transparência, bom humor e visão tão positiva do futuro. A outra, pela sua humildade (humus = terra fértil), ou seja, a sua capacidade, de aceitar as críticas e "fertilizá-las" dentro de si, por ser tão direta, tão questionadora, tão inquieta, na constante busca de melhoria para a empresa, e hoje mostrando que também na melhoria de si mesma… Estas pessoas, as quais admiro como Gente e como profissionais, me proporcionaram alguns momentos de profundo aprendizado e de emoções…conviver com pessoas assim, fortalece, inspira….renova.

Quando percebemos que as pessoas saíram ganhando com todo este processo, vale acreditar que a organização terá isto refletido em seus resultados !!!

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FRANCISCO BITTENCOURT

Consultor Sênior do MVC, Professor dos MBAs da FGV

 O FOGO DE ENCONTRO E A NEGOCIAÇÃO

Introdução

Descansando no interior de Minas Gerais, em uma cidade com pouco mais de 2.000 habitantes, fui despertado por gritos de “fogo!”, “fogo!”, por parte de um grupo de pessoas da cidade, que passava pela rua.

Ao chegar à janela, que dava para a rua, típica das construções do século XVIII, percebi que o morro localizado em frente à minha casa estava tomado pelo fogo, causado por um rojão (era um dia de festa religiosa, e alguém deve ter lançado um destes rojões, à passagem da procissão e ele caiu no alto do morro).

O calor e a falta de chuvas provocou um incêndio, que se alastrou de imediato, tomando uma área significativa, e ameaçando os terrenos e as casas localizadas naquele lado da rua (felizmente minha casa está localizada do outro lado).

Não há unidade do corpo de bombeiros na cidade, o mais próximo está localizado numa distância de 30 quilômetros. Restavam os próprios cidadãos, com seus recursos precários (se é que poderiam ser chamados de recursos).

Depois de algumas cenas de desespero, o fogo já estava alto, e começava a ameaçar a estrutura de uma dezena de casas localizada ao pé do morro.

De repente apareceu um personagem que deixaria Guimarães Rosa com inveja. O Zé Laúza, um “faz-tudo” da cidade, um cidadão de pouco mais de 60 anos, que toma conta de uma das casas da rua, a que fica exatamente em frente a minha, e que pertence a um casal de amigos queridos, que não havia chegado ainda para o feriado.

Zé Laúza veio, parou a meu lado e a uma pergunta minha, sobre como resolver o problema, respondeu: é só montar o “fogo de encontro”. Perguntei o que era “fogo de encontro”. E ele me respondeu: “quando você quer convencer alguém de que a idéia dele não presta para nada, o que você faz? Descobre o segredo dele e mostra que você sabe mais do que ele. Como ele é pego de surpresa, aceita a sua idéia. Assim é com o fogo. Tenta descobrir para onde ele vem ou vai, e aí, bota fogo na posição contrária. Quando o fogo que vai (o fogo de encontro) fica frente a frente com o que vem, o fogo acaba”.

E assim foi. Dez minutos após a chegada do Zé Laúza e sua idéia, não havia mais fogo, e tudo havia sido preservado, exceto o matagal no morro (não havia plantações, simplesmente mato).

Essa experiência me transportou imediatamente para o ambiente das negociações. Substitua-se o fogo por conflito e teremos um recurso importante para nossos processos negociais.

O Encontro das Negociações

Um ministro importante em seu tempo, pela influência que exercia sobre seus companheiros de governo e de partido, o que incluía o Presidente da República, em determinado momento, sabedor de seu estado de saúde terminal, transmitiu um recado ao presidente, seu superior, mas antes de tudo, amigo: “não se apequene...”

Sábias palavras... Tão sábias que aplicáveis em diversos momentos de uma vida produtiva. Em uma negociação é essencial que se tomem algumas medidas para que o conjunto de atitudes e comportamentos que compõem o processo negocial não resvale para o conflito explícito, sem significado, e o que pode ser pior, para um final desastroso (lembre-se sempre do “fogo de encontro”).

Diante do interlocutor, com seus objetivos e suas metas, torna-se necessário descobrir qual o caminho que ele pretende tomar, para que possa ser esperado com uma solução. Antes de entender a objeção do interlocutor como um obstáculo faz-se necessário perceber que anseio ou expectativa ele carrega, seja no sentido de obter um esclarecimento mais efetivo, seja de uma outra natureza qualquer, que precise ser atendida.

O objetivo em atingir os resultados de uma negociação requer, de seus interlocutores, um conjunto de atitudes voltadas para a consecução dos resultados, quer seja o acordo, quer seja o aprimoramento nas relações produtivas entre as partes negociadoras.

Este conjunto de atitudes, a ser aprimorado e consolidado durante a etapa de planejamento da negociação levará ao encontro das expectativas e anseios do interlocutor, facilitando a neutralização, quando não superação das diferenças que dificultam a consecução de objetivos negociais.

Orientação para um processo negocial efetivo

O conjunto de variáveis que se segue permite o mapeamento que dê a orientação do negociador, com vistas ao encontro efetivo com seu interlocutor:

a)   Orientar melhor suas relações com a comunidade negocial: qual é a questão fundamental? Observar o processo negocial como um todo, e não em partes ou dados que não se intercomuniquem;

b)   Prevenir, evitar, reduzir problemas, conflitos e perdas: utilização de recursos facilitadores disponíveis que superem as dificuldades decorrentes destas ocorrências;

c)   Agir com segurança: saber onde está, com seus passos previstos e bem calculados;

d)   Agilizar a memória: um recurso importante da mente humana, a memória, quanto mais utilizada, mais ágil se torna o negociador;

e)   Esquematizar e solucionar problemas: dividir o problema de seu interlocutor e o seu próprio problema em partes, esquematizando o problema, e com isso, aprofundar o tratamento de seus vários aspectos, cuidando de sua relevância e importância em relação ao resultado a ser alcançado.

f)    Expandir sua consciência: não se apequenar... [1]

Não se apequenar...

O negociador é um solucionador de problemas: seus e de seu(s) interlocutor(es). Ao se preparar para um processo negocial, faz-se necessário entender que não deve se limitar somente ao seu universo. Deverá entender, de forma consistente, o universo das pessoas ou instituições com as quais deverá ou precisará negociar.

a)   Coragem: abandonar conceitos tradicionais, reconhecer que as coisas estão mudando;

b)   Abrir mão: libertar-se de velhas idéias e desenvolver novas idéias;

c)    Olhar para dentro: atitude introspectiva para descobrir o que foi feito de bom e o que pode ser melhorado;

d)    Compromisso: ser fiel a uma idéia;

e)    Know-how: saber como fazer as coisas. [2]

Entender o contexto da negociação

O negociador, diante de seus interlocutores não pode nem deve se limitar a levar em consideração sua visão e sua percepção do processo negocial.

Ele faz parte de um contexto mais amplo, pois há variáveis sobre as quais não tem acesso ou controle.

Ele deve considerar, portanto, todos os fatores que influenciem, de forma significativa o cenário no qual está inserido: a negociação.

Deve considerar, de maneira especial, todo o arsenal de estratégias e táticas que fazem sentido durante os momentos em que estiver frente a frente com seus interlocutores.

Vale observar, conceitualmente:

• Estratégia: qual a informação que preciso saber, ou seja, quem está dando, ou onde se encontram as informações necessárias para essa negociação?

• Tática: quem é o responsável pela liberação ou vazamento dessas informações? Qual a fonte mais indicada e a mais eficaz, para o processo negocial?

As atitudes negociais devem ser pautadas por um conjunto de características que tenham como finalidade entender o processo a partir não somente de seu ponto de vista, mas também, e principalmente, do ponto de vista do interlocutor.

Este “fogo de encontro” permitirá ao negociador deixar de cometer erros que comprometem o processo e, por conseguinte, seu resultado:

a)   Verificar o nível de autoridade que possui, para consolidar o processo negocial; a decisão, em uma negociação deve estar fundamentada em uma amplitude capaz de permitir que a decisão tomada, e a atitude assumida diante do interlocutor tenham uma base sólida de consistência e autenticidade;

b)   Não dar murros em ponta de faca; verificar se tem competência para alterar determinados aspectos do processo negocial, sem comprometer sua credibilidade como negociador;

c)    Não perder tempo com assuntos ou detalhes que, mesmo comprometendo a negociação, não agregam valor ao seu resultado; fugir das “picuinhas” e problemas menores, que provocam fumaça, mas não levam conteúdo à negociação;

d)   Verificar se suas iniciativas são capazes de gerar foco nas causas e não nos efeitos, criando soluções apressadas, imediatistas e simplistas, em vez de contribuir para a consolidação do acordo ou outro resultado da negociação;

e)   Lembrar-se de que informações, buscadas na fonte certa e utilizadas para acrescentar consistência ao resultado da negociação são sinal de competitividade, e por conseqüência, de competência negocial;

f)    Não permitir que a pressão ou fatores externos decida por ele na negociação. Segundo Peter Drucker o sinal básico de eficácia é não permitir que a pressão decida pelo decisor (negociador); quanto mais o negociador (decisor) permitir que a pressão decida por ele, esvai-se sua competência decisória (negocial);

g)   Identificar claramente qual é o perfil da situação-problema que permeia o processo negocial; conhecer o problema, antes de partir para as opções negociais;

h)   Associar a melhor alternativa encontrada para a solução do problema negocial provavelmente é a melhor solução a ser adotada; mas esta possibilidade somente se tornará real se todo o mecanismo de pesquisa prévia for utilizado adequadamente durante o planejamento negocial, e não sob a pressão do confronto;

i)    Identificar, adequadamente, as conseqüências dos impactos de cada uma das alternativas negociais em relação ao resultado a ser alcançado; não se deixar levar pelo “canto da sereia” de uma possibilidade fácil de ser entendida e adotada, mas sem impactos relevantes em relação à solução do problema a ser alcançada.

j)    Definir claramente, durante o planejamento negocial, que critérios adotará para a decisão do problema; uma decisão sem fundamentos em critérios objetivos e auto-explicáveis poderá resultar em uma solução artificial e sem consistência;

k)   Planejar de forma eficaz a implantação da solução, ou das alternativas de solução a serem adotadas; este cuidado permitirá identificar mecanismos de controle e consolidar o aprendizado com a experiência no processo negocial;

l)    Verificar se há interação entre os componentes da decisão negocial e os responsáveis pela sua implementação; o diálogo e a comunicação inconsistente poderá resultar em uma redução significativa da qualidade do acordo ou resultado negocial, por falta de coerência na “ponte” entre os que decidem e os que executam o acordo ou decisão negocial;

m)  Verificar a viabilidade de implantação completa do que foi decidido ou acordado; a inviabilidade de algum detalhe ou parcela da decisão pode implicar nova renegociação ou revisão da discussão; ter sempre presente, além de sua melhor alternativa para um acordo ou decisão negocial, o plano “B”, alternativo que possa ser imediatamente acionado;

n)   Evitar que alguns pontos da decisão negociada ou acordada sejam fruto de uma imposição não consensada; lembrar-se que o consenso leva ao comprometimento, ao engajamento, a obrigação espontânea; a decisão imposta, fruto de uma ação da maioria leva à obediência, mas nunca à espontaneidade consensual.

“Saber solucionar problemas e tomar decisões estão entre as ações mais significativas de um negociador. A alternativa a isso é a barganha de propostas”. [3]

O negociador - empreendedor e a negociação

A negociação é um privilégio do homem, pois somente ele, entre tantas espécies é capaz de negociar.

A negociação, portanto, envolve a capacidade do homem de entender seus objetivos, suas prioridades e o seu real interesse, no sentido de que alguma meta seja alcançada.

No momento em que ele negocia seu objetivo será compartilhado por outros, que, com ele se envolvem nesta ação visando um determinado negócio.

Os negociadores-empreendedores se caracterizam por sua capacidade de identificar novas oportunidades de negócio, um novo espaço a ser ocupado e uma provável nova chance de desenvolver um novo produto ou idéia.

A negociação, como instrumento de ação é fundamental, para que empreendedores a adotem como mecanismo de busca de resultados, componente fundamental para a consolidação de sua liderança nos negócios e uma peça essencial para que haja o comprometimento de todos os envolvidos na empreitada.

Diante de tudo isto, por que não buscar, no processo de confronto com outros negociadores, o resultado que conseguirá superar todos os obstáculos do processo no qual estão envolvidos? Por que não buscar, no “fogo de encontro” um elemento de superação das diferenças de interesse e, em função de uma nova realidade atingir o esperado, para os lados envolvidos? Em função de todo este esforço, por que não negociar?

Material retirado do Pocket MBA Competência Organizacional em Negociação.

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