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Francisco Bittencourt

Consultor Sênior do Instituto MVC,

Professor dos MBAs da FGV

PARA ONDE SOPRAM OS VENTOS E OS RADARES...

Em cenários turbulentos, onde os movimentos sísmicos cada vez mais assustam a sociedade, e de vez em quanto ocorrem simultaneamente (recentemente o Chile foi assolado por terremotos, erupção de vulcões, tsunamis, ao mesmo tempo...), exige-se das lideranças uma capacidade, cada vez mais evidente, de manter seus radares acionados, e atualizados em relação à tecnologia e à sensibilidade.

A Visão dos Liderados

Peter Senge, em sua obra A Quinta Disciplina_[1] cobra da liderança o cuidado no entendimento das mensagens que vem das respostas de suas equipes, ao serem submetidas às condições, cada vez mais adversas e sucessivas, com pequenos intervalos de tempo em seus ciclos.

Na visão de Peter Senge, são cinco as respostas dadas pelos liderados, quando frente aos desafios de suas lideranças: engajamento, participação, obediência (esta com desdobramentos), desobediência e apatia.

Segundo Peter Senge o engajamento reflete comprometimento. O comprometimento, para que se consolide deve estar associado à espontaneidade.

Não há comprometimento se a decisão for marcada pela livre manifestação de vontade de quem tomou a decisão.

O engajado, ou comprometido sabe o que deve ser feito, conhece os caminhos, e fará o que for necessário para atingir os objetivos.

Se necessário tomará a iniciativa de consultar a liderança, no sentido de fazer eventuais correções de rota.

Ao incentivar o engajamento, a liderança sabe da necessidade de que cada um dos seus componentes (de sua equipe) conheça efetivamente os objetivos, e as responsabilidades individuais (de cada um).

Os aspectos positivos de equipes engajadas é que sabem a hora de chegar, de fazer, do que fazer, de quanto mudar, de quando parar, e o que é importante, quando sair de cena.

A autonomia, a delegação e a liberdade de ação, com cobrança de resultados, é o maior trunfo (instrumento) da liderança.

Eventuais aspectos negativos tem a ver com a necessidade individual de independência da equipe, que pode comprometer de forma efetiva a unidade da equipe. Mas para estes aspectos, existem os líderes...

A participação tem a ver com o envolvimento. O participativo tem características muito semelhantes ao engajado, mas apresenta uma sutil e importante diferença: só faz o que lhe convém, aquilo que enxerga como vantajoso para si e para seu sistema.

O participativo se envolve, na hora em que julga conveniente, da forma que considera adequado para si e para seu contexto; consulta a liderança quando considera que sua ajuda vai agregar valor a seus planos; o participativo vai embora quando considera que seu papel já foi cumprido.

Os aspectos negativos estão relacionados com a possibilidade de que os interesses do participativo possam colidir com a liderança ou mesmo com os interesses da equipe.

O obediente genuíno faz tudo de uma forma semelhante ao engajado... menos por um pequeno detalhe... não tem iniciativa.

Aceita a liderança, se considera um privilegiado em ter um líder tão eficaz. É bem mandado, faz o que deve ser feito, desde que orientado ou dirigido para tal.

Não mostra iniciativa em relação às suas ações, precisa ser comandado ou até guiado, para chegar ao resultado.

Aspecto positivo pode-se contar com ele, na medida em que se coloca à disposição da liderança.

Aspecto negativo se tem uma dificuldade para executar determinada tarefa, não tenha coragem suficiente para assumir sua fragilidade, ou fraqueza.

O obediente relutante age de forma similar ao obediente genuíno... a não ser por um pequeno detalhe.

Considera não ser conveniente desobedecer ao líder, mesmo que não concorde integralmente com ele.

Não aceita todas as ponderações da liderança, mas sabe que não fica bem “ficar mal na fita”, contrapondo-se à liderança.

Está a um passo de se tornar rebelde, ou desobediente. Por isso fica na “moita”.

O obediente formal ou hostil, um perfil com uma pequena diferença do obediente relutante... não aceita a liderança, mas teme ser marginalizado por ela.

Por isso age exatamente como manda o protocolo, mas sem o mesmo sentimento. O medo comanda suas ações, e este é seu principal ponto negativo, pois pode comprometer todo o mecanismo de ação da equipe.

 O desobediente, o rebelde, não aceita a liderança, não gosta do que faz, e sempre que possível, se coloca contra os mecanismos e modelos de ação da liderança.

Em relação a ele a liderança deve agir de forma incisiva. Sua ação (do desobediente) pode servir de alerta para que a liderança reveja determinados padrões (este é o aspecto positivo), mas, em contrapartida, sua atuação (do desobediente) pode provocar cisões na equipe.

Há determinadas situações que o rebelde discorda da ação da liderança, mas não é capaz de formular uma opção para consecução dos resultados.

O apático, por sua vez, não sabe o que quer, não sabe para onde vai, e, na pior das hipóteses sequer sabe onde se encontra.

Sua ação é marcada pela desorientação, decorrente de questões pessoais, ideológicas, patológicas ou mesmo de conveniência.

Os aspectos positivos se assemelham aos aspectos relativos ao desobediente, lembrando à liderança a necessidade de rever suas metodologias e aplicações conceituais.

Como aspectos negativos a sua marginalização, capaz de provocar cisões na equipe, quer por desarmonia, quer por manifestações emocionais em relação à sua desestrutura pessoal (que requerem do líder uma ação proativa, trazendo-o para a equipe, impedindo seu isolamento).

Constância, coerência, confiabilidade e integridade

Em contrapartida, exige-se dos líderes uma atenção especial (o radar acionado), para que a liderança atenda à visão manifestada pelo mestre Drucker:_[2]

A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras. Outras são profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados, sim. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro.

O exercício da liderança contém quatro ingredientes, que lhe dão tempero e fundamentam sua efetivaçço, em cenários cada vez mais turbulentos:_[3]

• Constância

  • Não criar surpresas para o grupo, ser coerente e manter-se no curso planejado; a ação da liderança deve ser pautada pela manutenção de um perfil de comportamento que permita, à sua equipe, agir de forma equilibrada em relação ao seu modo de agir.

  • Os aspectos positivos, sem dúvida são os geradores de harmonia na equipe, a possibilidade de solucionar problemas sem que os conflitos excedam as soluções; os aspectos negativos tem a ver com a substituição da constância pela falta de ação proativa, o líder, como não oferece nem se permite opções tende sempre a utilizar a mesma metodologia para enfrentar suas situações.

• Coerência

  • Fazer o que diz; não há diferença entre as teorias abraçadas e os atos praticados; a forma de agir coerentemente permite ao líder oferecer à equipe o amadurecimento de suas ideias e posições.

  • Na medida em que o discurso está aliado à prática percebe-se, de forma evidente que o conjunto de ações permite utilizar experiências anteriores e, associando ao aprendizado, estabelecer uma nova forma de agir, sem comprometer o conjunto.

  • Os aspectos negativos estão associados à incapacidade da liderança de estabelecer uma revisão de padrões, se a situação assim o exigir ou merecer uma reflexão dos métodos de trabalho.

• Confiabilidade

  • Presença em situações-chave, apoio a colaboradores no momento em que isso realmente importa; a capacidade da liderança atender aos interesses da equipe, quando perceber ser isso necessário.

  • A possibilidade da liderança se mostrar presente, não só fisicamente, mas também e principalmente com o suporte ideológico e metodológico, que permitirá à equipe agir com autonomia (definida, de forma consensada, previamente).

  • Os aspectos negativos poderão ser percebidos se a liderança, inadvertidamente não levar em consideração a necessidade de negociar com a equipe eventuais alterações de rota, para superar problemas ou dificuldades, operacionais, ou de relacionamento.

• Integridade

  • Cumprimento de seus compromissos e promessas.

  • O líder deve mostrar-se por inteiro, entendendo as razões e a subcultura de seu grupo, e com isso revelar-se conhecedor de suas expectativas e necessidades.

  • A manutenção de segredos, apresentando somente o que for conveniente para ele, líder, será percebida como um fator negativo, desagregador da união da equipe, e por consequência, com impactos negativos na sua produtividade e eficácia.

CONCLUSÃO

Pode-se afirmar que a qualidade da rede de relacionamentos do líder e a sua credibilidade_[4] são a locomotiva que vai puxar a equipe e levá-la ao resultado esperado. Se o líder estiver atento a estes dois componentes, sem dúvida o conjunto de fenômenos gerado pelo seu estilo e modelo de liderança permitirão a consecução de metas e objetivos.

Segundo Meg Wheatley_[5], para desenvolver uma compreensão total de um problema complexo e para saber o que fazer para resolve-lo, há cinco atividades a serem realizadas em sequência:

• Esfriar, aquietar: curiosidade e paciência;

• Enriquecer por meio da oposição produtiva: respeito e pensamento claro;

• Magnetizar recursos: generosidade e paciência;

• Destruição cirúrgica: disciplina e discernimento;

• Ação inteligente: empenho, trabalho em equipe e aprendizado.

Ainda segundo a autora é importante que, na medida em que nos proponhamos usar a liderança como um instrumento de obtenção de resultados eficazes que sejamos capazes de escolher processos que despertem nossa curiosidade, nossa humildade, nossa generosidade e nossa sabedoria. Como benefício final, aprendemos, mais uma vez, que é sábio trabalhar em conjunto.

Esta pode ser uma reflexão significativa para os tempos turbulentos de agora e sempre.

Outros textos poderão ser encontrados no site: www.institutomvc.com.br/Biblioteca

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