Insight MVC 23

AJUDANDO A ÁREA DE RH A FAZER MARKETING

JOÃO BAPTISTA VILHENA

DIRETOR DO INSTITUTO MVC

Qual é o principal produto da área de RH? Planos de cargos e salários bem feitos? Recrutamento e seleção eficientes? Treinamento? É lógico que não.

Modernamente podemos afirmar que o mais importante "produto" da área de Recursos Humanos é garantir que a empresa possua um conjunto de Talentos Humanos plenamente identificado com a missão e visão da organização – e, conseqüentemente, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos com lucro e responsabilidade social.

Embora alguns puristas ainda "torçam o nariz" ao ouvir falar de marketing, nossa experiência tem demonstrado que o seu uso pode ajudar e muito os profissionais da área de Recursos Humanos. Mas, para que isso aconteça, algumas premissas devem ser observadas:

O endomarketing deve ser considerado parte da gestão estratégica;
O processo de endomarketing não pode ser prejudicado por falta de estrutura organizacional ou por ausência de apoio gerencial;
A alta gerência tem que demonstrar, constantemente, um apoio ativo ao processo de endomarketing.

As atividades de marketing interno não podem ser implementadas como uma campanha motivacional pura e simples ou como um conjunto de atividades totalmente separadas, sem conexão com objetivos e metas mais amplos, que envolvam toda a organização. Quando isso acontece, o risco de que nada duradouro seja alcançado é esmagador.

A capacidade de os empregados funcionarem como "guardiães dos interesses da empresa", ou seja, responsáveis de maneira incondicional pela satisfação dos clientes, independentemente da área em que atuem, depende, em grande parte, do apoio e encorajamento que recebem de seus líderes diretos. Por isso, dizemos que o endomarketing é uma atividade estratégica que envolve todas as categorias de empregados (na verdade, em alguns casos, deveria focar muito mais a média e a alta gerências).

O produto do endomarketing

Para fazer que o mercado externo responda positivamente aos estímulos que lhe são dirigidos, a empresa terá que garantir que seu mercado interno - colaboradores/empregados – seja capaz de cumprir as promessas feitas aos consumidores.

O esforço interno para que isso aconteça depende de vários fatores, tais como: tarefas estimulantes e ambiente de trabalho motivador. Parece-nos, contudo, que o grande desafio é fazer que os empregados respondam favoravelmente às demandas da organização em relação ao absoluto compromisso com a satisfação do cliente.

As atividades de endomarketing

Não existe uma lista exclusiva de atividades que devam pertencer apenas a um programa de endomarketing. Praticamente, qualquer função ou atividade que tenha impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consciência para clientes pode ser nele incluída. É claro que isto advém da noção de que, para ser efetivo, o endomarketing, antes de tudo, tem de se tornar parte da filosofia de gestão dos recursos humanos.

Entretanto, atividades típicas de endomarketing podem ser identificadas. A lista a seguir não pretende ser exaustiva. Tampouco distingue atividades a serem usadas no desenvolvimento e manutenção de uma cultura voltada para a qualidade em campanhas de marketing interno. Muitas pertencem às duas situações.

Treinamento e Desenvolvimento

A falta de compreensão das estratégias da empresa e a inexistência de verdadeiros "provedores de soluções para os clientes" quase sempre andam juntas, o que se deve em parte a um conhecimento insuficiente do conteúdo de uma estratégia voltada para a plena satisfação dos consumidores.

Acreditamos que, em parte, isso é um problema de atitude. Atitudes diferentes ou até negativas têm que ser mudadas. Por outro lado, problemas de atitude normalmente advêm da falta de compreensão dos fatos.

O treinamento, em forma de programas internos ou externos, é quase sempre um componente básico necessário a um programa de endomarketing. Três tipos de treinamento podem ser assim incluídos:

Desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia voltada para prestação de serviços e qual o papel de cada indivíduo em relação aos outros indivíduos, funções dentro da empresa e clientes;
Reforço de atitudes favoráveis em relação a uma estratégia voltada para diferenciação através da prestação de serviços;
Desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e interação inter e intradepartamental.

O treinamento, junto com a comunicação interna, constitui a ferramenta predominante do gerenciamento do endomarketing.

Apoio das lideranças e comunicação

Os programas de treinamento não são o bastante em um programa de endomarketing. Para que se obtenha continuidade do programa, o papel da alta gerência, das gerências de nível médio e dos supervisores é de suma importância.

O suporte por parte das lideranças pode se dar de várias maneiras:

Continuidade ao programa formal de treinamento por meio de ações gerenciais cotidianas.
Encorajamento ativo dos liderados como parte das tarefas cotidianas da liderança.

Envolvimento dos liderados no planejamento e na tomada de decisão.

Feedback aos liderados e fluxo de i de i de informações e comunicação nos dois sentidos, nas interações formais e informais.
Estabelecimento de um clima aberto e encorajador.

O apoio das lideranças e a comunicação interativa interna são ferramentas predominantes do aspecto de gerenciamento de atitudes no endomarketing, mas são também, é claro, ingredientes-chave no gerenciamento da comunicação.

Comunicações internas de massa e apoio de informações

A maioria dos gerentes e supervisores compreende que existe a necessidade de informarem a seus subordinados sobre as novas estratégias orientadas para os serviços e as novas formas de se desempenharem nas interações comprador / vendedor. O desafio é: como fazer que seus liderados compreendam e pratiquem as novas estratégias, tarefas e maneiras de pensar?

Em algumas organizações a área de RH já vem contando com o apoio de agências de propaganda e promoções, especializadas em campanhas para público interno, que funcionam como valioso auxílio na hora de produzir vários tipos de material de suporte (recursos audiovisuais, material escrito, folhetos, revistas internas).

Ferramentas de administração de pessoal e gestão de recursos humanos

É essencial conquistar e manter o tipo adequado de empregados na empresa. As descrições de cargo, os procedimentos de recrutamento, o plano de carreira, salário, prêmios e benefícios indiretos, assim como outras ferramentas da administração de pessoas, devem ser utilizados pela organização de forma tal, que as metas do endomarketing sejam atingidas.

Nenhuma dessas tarefas é nova. Entretanto, são com freqüência utilizadas de forma passiva, mais como procedimentos administrativos do que como ferramentas ativas de marketing para alcançar os objetivos internos. Além disso, as implicações do marketing externo nessas tarefas são freqüentemente negligenciadas, ou por questões de "eficiência de custo", ou porque a gerência não está simplesmente consciente delas. Devido à abordagem gerencial tradicional, a maioria dos empregados são apenas considerados custos e não recursos geradores de receita.

Comunicação externa de massa

Os efeitos internos de qualquer campanha ou atividade de comunicação externa de massa são raramente reconhecidos em sua totalidade. Entretanto, os empregados quase sempre formam um público-alvo muito interessante e responsivo a campanhas publicitárias, lançamento de novos produtos e serviços e ações promocionais.

A pesquisa interna pode ser utilizada para descobrir, por exemplo, atitudes dos empregados em relação a determinada campanha publicitária ou apelo promocional. Devemos nos lembrar de que a primeira "grande venda" é aquela que fazemos dentro de casa, para os nossos colaboradores, que deverão sustentar as promessas que fazemos ao mercado.

Como implementar uma estratégia de endomarketing

Ao planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas diretrizes devem ser observadas. Antes de tudo, o foco do endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceito pelas lideranças. O empregado sente que as lideranças o consideram importante quando lhe é permitido participar do processo; tanto no processo de pesquisa interna, quanto no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de suas tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas. Quando os empregados compreendem que são capazes de se envolver na melhoria de algo que lhes é importante, ficam dispostos a se comprometer com o negócio e com a estratégia de endomarketing.

Entretanto, nunca deve ser esquecido o foco externo da estratégia e de qualquer programa de endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos colaboradores, é claro, constitui um objetivo importante em si mesmo. No entanto, o principal foco do endomarketing recai sobre o impacto de cada empregado no marketing externo. O objetivo primordial é o de melhorar a consciência para serviços e clientes e portanto, em última análise, as habilidades de marketing interativo e o desempenho do marketing externo pelos funcionários. Conseqüentemente, o foco interno e o externo do endomarketing caminham lado a lado.

O endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e também incluir gerentes de nível médio e supervisores. Um suporte contínuo da gerência - não apenas "da boca para fora" - é fundamental para o desenvolvimento competente do processo.

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VENDENDO NO SÉCULO XXI

MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA

PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

Há alguns anos e de maneira progressiva, os atores da comunidade empresarial vêm dedicando uma boa parte das suas reflexões às mudanças que o mundo dos negócios vem vivendo. Este conjunto de energias, canalizado muito mais através do "pensamento" e muito menos através das "ações", merece, de maneira acelerada, uma reorientação de rumos. Em primeiro lugar, não vivemos apenas uma era de mudança; estamos no meio da maior mudança que a história do Planeta Terra já passou. Convivem, em uma mesma amplitude temporal, pelo menos seis consistentes e profundas Revoluções, a saber:

Revolução Tecnológica
Revolução da Globalização
Revolução Econômica
Revolução da Gestão e Organização
Revolução do Ser Humano
Revolução da Demografia

Portanto, é preciso verificar e conscientizar-se de que mudou o próprio conceito de mudança. Em segundo lugar, é de fundamental importância sair do eixo passivo da reflexão sobre a "mudança em si" para a "ação sobre a mudança". Um pouco na linha do que Prahalad afirma:

"Planejadores avaliam o que está ocorrendo de diferente;

triunfadores determinam o que vão fazer de diferente."

A revista Fortune, em recente pesquisa, concluiu que apenas 5% das tendências e mudanças conhecidas recebem um tratamento pragmático de adequação. Em outras palavras, 95% daquilo que as pessoas nas empresas sabem que devem mudar não é efetivamente transformado. Por isto mesmo, Peter Drucker, em seu último livro, sem abusar do jogo de palavras, o que está longe de seu feitio, afirma que o papel do líder no século XXI não é "gerenciar a mudança" (já que a mudança, em si, não pode ser mudada), mas sim criar o próprio futuro dentro do panorama que se está modificando em um conceito que ele determina como "liderar a mudança".

A outra característica desta época que estamos vivendo é o que podemos denominar de "universalização da mudança", o que significa que praticamente ninguém escapará de seus impactos. Do dentista ao auditor, do comandante de aviação à área de Recursos Humanos, do chefe de família ao músico, todos terão que se adequar. A profissão de vendedor não poderá ficar fora deste movimento. Aliás, grandes impactos ocorrerão sobre o seu futuro. Algumas tendências e mudanças afetarão diretamente sua estrutura profissional. Por exemplo:

A globalização permitirá ao cliente um leque de opções de compra de produtos/serviços infinitamente maior do que os padrões atuais;
Concorrências, ortodoxas e heterodoxas, mudarão inteiramente a estrutura de ofertas de serviço do setor;
Pelo nível maior de ofertas, o nível de qualidade e exigência do cliente aumentará em taxas geométricas;
A Revolução da Tecnologia permitirá uma mudança radical na forma pela qual são estabelecidos os preços dos produtos e serviços;
Ocorrerão mudanças em todas as empresas e profissionais que estão no campo da intermediação dos negócios;
A tecnologia transformará a essência de como se compra, vende, trabalha, aprende-se, ensina-se no mundo dos negócios;
A expansão da expectativa de vida, evidentemente, acarretará sérias mudanças nos hábitos de consumo dos seguros de vida;
A taxa de inovação e velocidade será cada vez mais contundente, devendo ser ressaltado que a massa de conhecimento e tecnologia do mundo dobra a cada ano.

Por isso mesmo, o perfil deste profissional deverá sofrer uma forte evolução, dotada de um caráter de agilidade compatível com a velocidade supersônica do mercado e dos negócios.

Sem a menor pretensão de esgotar o assunto, podem ser detectadas algumas transformações de competência, indicadas no esquema abaixo:

Vendedor – Perfil de Competências:

ANTIGO PARADIGMA

NOVO PARADIGMA

Postura rígida

Focado no produto

Imediatista

Baixa tecnologia aplicada

Baseado em resultados financeiros

Poucos serviços

Distância do cliente

Burocrático

Postura muito flexível

Focado no cliente

Visão de longo prazo

Altíssima tecnologia aplicada

Baseado em valor agregado

Excelência nos serviços

Próximo ao cliente

Competitivo

A mudança de capacitação e mentalidade deverá merecer, assim, alta prioridade na definição estratégica da classe, sendo criados efetivos mecanismos que motivem os vendedores a trilhar estes novos e difíceis caminhos. Por tudo que está sendo estudado e pesquisado no mundo, parece que, claramente, Treinamento, Desenvolvimento e Educação são a grande arma para sensibilizar e capacitar profissionais para mudança calcados nos eixos da emoção (motivação) e da razão (competência).

Finalmente, cabe comentar que não só o conteúdo é importante neste tipo de ação. A velocidade de implantação do novo também é fator crítico de sucesso nesses tempos atuais. Em verdade, estamos no olho do furacão da mudança e, nesta primeira década do século XXI, vão ser moldados a estrutura e os pilares de como o mundo de negócios vai operar durante muito tempo. Quem perder este timing estará simplesmente fora do jogo.

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O GERENTE E O PROFISSIONAL DE RH

LUIZ AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA

VICE- PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

Os períodos de crise e retomada de crescimento têm sido extremamente duros para quem trabalha na área de RH: posições ameaçadas, orçamentos diminuídos e status reduzido passam a fazer parte do cotidiano da função Recursos Humanos.

Parece-nos importante colocar algumas sugestões para que o gerente e/ou profissional de RH possam ser mais eficazes e sobreviver aos períodos de crise:

Preocupação voltada fundamentalmente para resultados, produtos tangíveis, custo/benefício dos programas e não para aspectos processualísticos.

Atitude de assunção de riscos, buscando programas inovadores que envolvam conflito potencial ou real, mas que visem melhorar o status quo, e não uma atitude conservadora, tradicional, escolhendo apenas os programas que já deram certo em outras organizações.

Mentalidade de prestador de serviços, buscando sempre atender customizadamente às necessidades de sua clientela, permanentemente avaliando a qualidade e oportunidade dos serviços que presta, preocupando-se com o follow-up dos programas e com o grau de satisfação de sua clientela. Ter sempre presente que RH é meio e não fim.

Comportamento proativo em face dos problemas, procurando antecipar as soluções para aqueles que ocorrem periodicamente, buscando acabar com eles ou minimizar seus efeitos negativos, evitando trabalhar na base da crise permanente, do "remendo" ou tratamento reativo aos problemas (deixar acontecer para depois agir).

Valorização da atividade de RH, não sufocando a organização com programas em demasia, estando sempre presente na abertura/encerramento dos eventos, instando a Diretoria a fazer o mesmo, responsabilizando as chefias pela implantação do que foi desenvolvido, proferindo palestras internas e externas sobre o que sua empresa está fazendo em treinamento etc.

Preocupação com a disseminação da tecnologia como parte da função de RH, divulgando aos usuários o que observar em congressos, convenções, revistas técnicas, empresas concorrentes etc.
Orientação para a aquisição de tecnologia própria em determinadas áreas, especialmente naqueles em que a necessidade de conhecimento da organização é muito grande – treinamento de supervisores ou mentoring, por exemplo –, buscando absorver ou comprar tecnologia, utilizar instrutores internos, transformando as próprias chefias em multiplicadores de treinamento.

Adoção de um processo de relacionamento com os subordinados mais na base do homem/grupo (reuniões) do que do homem/homem (entrevistas). Tomada de decisões via critério participativo e não individualista.

Respeito permanente aos objetivos e metas estabelecidos, preocupação com a observância de prazos, custos etc., conseguindo cumprir pelo menos 80% do que foi planejado.

Disposição para assumir a responsabilidade pelos erros e acertos de sua unidade, principalmente pelos primeiros, evitando a busca de culpados, caça às bruxas etc. Usar os erros como uma oportunidade para treinamento, dando aos subordinados o direito de errar.

Em seu relacionamento com a chefia imediata, preocupação em levar não só problemas, mas alternativas de solução (mais de uma, se possível).

Equacionamento dos problemas da unidade de RH ou de outras com os usuários de seus serviços, sem necessidade de intervenção de autoridade superior, sempre na base de negociação.

Gosto pelas tarefas relativas à gerência, tais como contatos com usuários, consultores, atividades de planejamento, controle de resultados etc., e evitar usar mais de 30% do seu tempo no trato de problemas técnicos, em nível de execução.

Raramente conviver com um problema por mais de uma semana sem resolvê-lo; somente adiar a sua solução quando não possuir informações suficientes. As soluções que apresentar devem ser predominantemente na base do compromisso e não da imposição.

Possuir um substituto eventual formalmente designado, com autoridade para resolver 90% dos problemas quando de sua ausência. Tirar férias regularmente, sem que com isso decresçam o ritmo e a qualidade do trabalho de sua unidade.

Ao escrever este artigo, não foi nossa meta alinhar todos os indicadores de eficiência/eficácia do gerente ou profissional de RH. Procuramos colocar aqueles que nos parecem mais significativos e mensuráveis na visão do executivo/diretor da empresa.

Cabe a você, leitor, adicionar aqueles indicadores que sua experiência mostrou serem os mais definidores da efetividade da área de RH, considerando principalmente o contexto da organização onde trabalha.

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NEGOCIAÇÃO E DECISÃO

VOCÊ QUER CHEGAR A UM ACORDO DE QUALIDADE SUPERIOR?

J. A. WANDERLEY

Nos dias de hoje, de parcerias, capital intelectual, gestão do conhecimento, alianças estratégica, fusões, incorporações, joint ventures, Internet e um novo estilo gerencial, é preciso negociar e cada vez melhor. Para tanto, é essencial que se entenda as formas de proceder. Negociação é o processo de se buscar um acordo, e todo acordo é conseqüência de decisões entre as partes. A grande questão que se coloca é a qualidade da decisão, ou seja, se ela atende aos interesses das partes envolvidas ou se apenas aos de uma delas, em detrimento dos interesses da outra. Mais ainda: se estes interesses são ou não atendidos de forma criativa com o encontro de soluções novas, não previstas inicialmente e de qualidade superior.

Existem, em termos de negociação, duas formas de se chegar a um acordo, ou seja, a uma decisão. Uma é a barganha de propostas. Outra é a solução de problemas. A característica básica da barganha de propostas é que cada uma das partes defende a sua proposta sem se preocupar em entender ou aprofundar o entendimento daquilo que está sendo negociado. Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do processo decisório e de solução de problemas. Procuram primeiro compreender a situação para só então buscar soluções. A maneira como se decide, barganha de propostas ou solução de problemas, leva a três tipos de desfecho nas negociações. Primeiro, o acordo satisfaz os interesses de ambos os negociadores. Segundo, o acordo satisfaz os interesses de um deles em prejuízo do outro. Terceiro, a decisão é contrária aos interesses dos dois lados, ou seja, ambos saem perdendo. Quem negocia em termos de solução de problemas está buscando o primeiro dos desfechos. Sua postura é: "um acordo só é efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados são atendidos." Neste caso, existe um processo de tomada de decisão compartilhada. Quem negocia em termos de barganha de propostas adota a seguinte postura: "cada um que defenda os seus interesses, não importando se em detrimento dos interesses da outra parte." Seguem o lema de Ashleigh Brilliant: "Eu sempre ganho. Você sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do que isso?"

A negociação com tomada de decisão compartilhada é a mais difícil, pois é necessário que os negociadores ao fazê-la entendam não apenas de processo decisório, mas que também levem em consideração mais dois fatores: os aspectos psicológicos e os dos relacionamentos entre as partes envolvidas.

Entre os aspectos psicológicos da decisão devemos considerar a orientação temporal dos negociadores. Algumas pessoas são passado orientadas. Outras são futuro orientadas.

As pessoas passado orientadas estão voltadas para os problemas. Em geral, buscam culpados e pontos fracos e costumam ser benevolentes com os próprios erros. Estão voltadas para ameaças e não para oportunidades. Para não tomarem contato com informações desagradáveis usam os mecanismos de rejeição, distorção e negação. Com isto não podem corrigir erros e desvios a tempo. As pessoas futuro orientadas procuram soluções. Não ficam se lamentando pelo que aconteceu. Aceitam o passado como um dado.

Se o pneu do carro furou, tratam de trocá-lo e não ficam vociferando contra o prego. Se a luz apagou em função de pane no sistema elétrico, acendem uma vela e não ficam praguejando contra a escuridão. Aceitam as informações desagradáveis como um feedback negativo e, assim, sabem que alguma coisa precisa ser feita para corrigir algum desvio.

Um outro ponto a ser considerado é o dos relacionamentos entre os negociadores. Todo relacionamento importa emoções. Para que se possa tomar uma decisão compartilhada com qualidade é preciso saber trabalhar muito bem com as emoções. As emoções são cegas e não sabem distinguir o que é importante do que não é. O que vale mais é o simbólico e não o relevante. Assim, pequenas coisas destituídas de valor passam a ter importância preponderante. Os manipuladores, em geral, sabem muito bem como trabalhar com as emoções, fazendo que as pessoas percam o senso de direção, tenham a sua atenção voltada para pontos irrelevantes, descuidando-se daquilo realmente essencial. Muitas vezes, os processos manipulatórios são sutis e estão travestidos até mesmo com fachadas éticas e de boa parceria, isto é, embalados num belo discurso. O fato é que as emoções apresentam aspectos desconcertantes, como ficou evidenciado no recente caso do Kosovo, em que os ódios suscitados numa guerra ocorrida no século XIV continuam presentes até hoje.

Existem alguns pecados que ocorrem com freqüência no processo de decisão e que acontecem também na negociação baseada na solução de problemas. Entre eles, os seguintes:

Não descrever a situação de forma adequada, procurando fatos e coletando informações necessárias para se definir apropriadamente a situação-problema, ou seja, o que se está negociando;
Optar por uma alternativa de solução sem antes formular um número adequado de possibilidades. Lembre-se: a melhor solução de que se dispõe é tão boa quanto a melhor alternativa formulada;
Acreditar que exista uma solução sem pontos negativos;
Não planejar adequadamente a implantação da decisão tomada, estabelecendo mecanismos de controle. Considere que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e não quando foi efetuado.

Negociar na base da tomada de decisão e solução de problemas é muito mais difícil e demanda muito mais competência. Mas compensa, e não é de hoje. Já nos anos de 1072-73, as cidades italianas de Veneza e Gênova negociaram uma parceria para se lançarem em viagens comerciais e com isto auferiram ótimos resultados. Mas não precisamos ir tão longe. Podemos nos reportar ao caso da Procter&Gamble e da Wal-Mart, que negociavam na base da barganha de propostas, do negociador durão e da queda-de-braço, num relacionamento verdadeiramente turbulento entre elas. Estas empresas resolveram mudar seus procedimentos e passaram a negociar na base da solução de problemas. Em vez de ficarem barganhando propostas, com o vendedor colocando seus preços lá no alto e o comprador lá embaixo, passaram a adotar uma outra forma - a de encontrar uma resposta para a seguinte pergunta: Como podemos aumentar as vendas e reduzir os custos? Com isto surgiu a criação de um sistema informatizado de inventário, com o qual as duas empresas pouparam milhões de dólares, tiveram seu relacionamento fortalecido e aumentaram seus negócios em 3 bilhões de dólares.

Esta pode ser a diferença entre a barganha de propostas e a solução de problemas. Mais lucros nos seus negócios, parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento das pessoas na empresa.

E tudo isto pode ser muito simples. Basta que você decida negociar na base da solução de problemas e encontre as formas corretas de fazê-lo.

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NINGUÉM CONSEGUE SER ORGANIZADO AQUI

FERNANDO HENRIQUE DA SILVEIRA NETO

CONSULTOR DO INSTITUTO MVC

Responda depressa sim ou não:

meus arquivos no computador estão organizados por pastas de assunto
este ano entreguei meu imposto de renda antes do último dia do prazo da Receita
tenho em casa cópia das chaves do carro, da casa e do escritório
sei qual é o prazo de vencimento da minha carteira de habilitação
já testei meu micro em casa e confirmo que estou preparado para o bug do milênio
uso sempre minhas preferências (bookmarks) na Internet porque estão organizadas e isso me permite achar o que quero naquela imensa lista
se precisar usar a lanterna de casa caso falte luz, as pilhas estarão carregadas
tenho cópia em local separado dos arquivos mais importantes que uso no trabalho

Se sua resposta é não para três ou mais itens acima, você precisa pensar em melhorar sua organização pessoal. Não é que você vá se dar mal ainda hoje por não ser organizado: é que o volume de assuntos triviais ou não que azucrinam o nosso dia-a-dia só tende a crescer, e se a gente não se organizar um pouco mais vai acabar se dando muito mal em breve.

- Mas será que a coisa é tão séria assim, Fernando? Afinal, as perguntas aí de cima são simples demais para se concluir qualquer coisa mais profunda. E além de tudo você não me conhece bem e tampouco meu lugar de trabalho. Ninguém consegue ser organizado lá. Trabalhar com o Jorge Paulo e o Otelo é pra enlouquecer qualquer um…E afinal são eles que mandam e fazem as regras: nós só obedecemos…

Para seguir lendo este texto responda:

Concordo plenamente com a frase anterior

Concordo em parte com a frase anterior

Discordo um pouco, acho que algo pode ser feito

Discordo, muita coisa pode ser modificada

Se a sua resposta foi 1, 2 ou 3, pare e reflita um pouco antes de prosseguir, pois vamos falar apenas para quem acredita que 4 é a melhor resposta. É também a única que leva a mudanças e modificações capazes de fazer uma empresa, uma organização e as pessoas que nela trabalham construírem um ambiente eficaz e competitivo nos dias de hoje.

Organização começa com administração de tempo. Só que administrar o tempo todos sabem. Dizem que não há novidade sobre o assunto, e muitos o consideram um troço fora de moda e chato (ih, aquele papo de novo...). Mas porque continuamos a nos atrasar, faltamos a compromissos que já havíamos marcado, sempre entregamos trabalhos com o prazo furado, levamos horas procurando documentos perdidos nas gavetas e nos disquetes, temos que papear com o guarda para convencê-lo que estávamos justamente indo naquele momento renovar a carteira de habilitação (vencida há cinco meses…) e ficamos estressados com essa pressão permanente das pessoas e do tempo sobre nós?

Organizar-se ajuda a solucionar o cotidiano e libera tempo para resolver o que realmente importa. Não é mais possível ver gente capaz e talentosa perder oportunidades na vida profissional por conta de sua desorganização pessoal. Sim, isso requer um pouquinho de disciplina e vontade. E a cumplicidade dos que nos cercam pode, é claro, ajudar muito. Mas não é nenhum bicho-papão e não requer o talento de um Pavarotti.

O grande desafio é fazer com naturalidade coisas como anotar compromissos, observar prioridades, ter seus documentos impressos ou gravados arrumados e acessíveis, preparar-se com antecedência para reuniões, não poder viajar com urgência porque seu visto está vencido, pagar juros num cheque especial e ter dinheiro sobrando em outra conta e reservar tempo para pensar e planejar o futuro, ou seja, coisas que parecem não ter charme ou encanto. Portanto, coisas meio esquecidas por muitos que acham que têm mais o que fazer do que cuidar desse desafio do cotidiano que aporrinha.

Desafio do cotidiano? Que é isso, companheiro? O bom mesmo é o inesperado, a novidade, o imprevisto, o imediato, aquilo que está acontecendo agora na minha área e que é capaz de me estimular e excitar. Ou então bom é o refúgio seguro da rotina previsível já programada pelos outros, com chance mínima de erros, gerando tranqüilidade sem sobressaltos. É, e continuar a entregar os trabalhos já acertados depois do prazo...

Tá bom, mas o que pode ser feito para sobrar tempo para as novas oportunidades e desafios que devemos enfrentar? Como se organizar sem sentir que estamos carregando um fardo?

Pense no que está sugerido a seguir:

Comece por aquilo que depende apenas de você. Não espere que os outros façam para que então você possa começar a fazer alguma coisa. Duas coisas que geralmente testam sua vontade de realmente aprimorar sua organização são sua mesa de trabalho e sua documentação pessoal e da família. Comece por estas duas e observe os resultados.

Implante uma idéia a cada vez. Sim, são muitas idéias boas, e a vontade é fazer logo uma mudança radical. Mas quando foi mesmo que você viu mudanças radicais e repentinas nesse tipo de coisa surtirem efeito a longo prazo? Adote uma abordagem homeopática e não a abordagem cirúrgica, que pode provocar rejeição ou um pós-operatório decepcionante.

Procure dividir suas idéias e propósitos com alguém que possa auxiliá-lo e evite pessoas que já têm outros problemas e que na verdade são um entrave. Nesse assunto é melhor gente de alto astral, e não derrotistas ou questionadores intolerantes.

Proponha de vez em quando alguns desafios para você mesmo sobre como anda sua organização. Cuidado com o enfoque mecanicista, admita que muitas coisas não são regidas por regras, processos e padrões e sim pela intuição e pelo bom senso.

Muitas vezes a organização, a disciplina e as regras empurram a gente para um lado, enquanto o coração e a emoção dizem o oposto. Pese as duas antes de decidir e não deixe que a visão exclusiva de uma delas exclua ou esconda o que a outra tem a dizer.

Aprenda a divulgar as coisas que deram certo antes de falar dos insucessos. Não diga "deu quase tudo certo, mas ainda não consigo fazer com que ...", mas sim "está dando certo e ficará melhor quando eu conseguir fazer com que...".

Acostume-se desde já a lidar com tentativas que não darão certo. Em vez de desestimularem-no, os fracassos simplesmente estão dizendo: ao tentar de novo, experimente um caminho diferente, uma maneira diferente, um outro jeito. A vida é assim mesmo. Não pense que ao se organizar melhor e conseguir administrar seu tempo estará livre de todo e qualquer problema, que existe uma panacéia infalível, um remédio para todos os males.

Faça da sua agenda uma companheira de verdade. Confie a ela por escrito ou gravado uma porção de coisas que não precisam consumir esforço de fixação. Guarde sua memória para as coisas, os momentos e as experiências agradáveis, e não para pequenas informações, datas e compromissos que uma vez acontecidos desaparecem como vapor.

Tenha claro que cada vez mais teremos excesso de informações, solicitações, demandas e trabalho para fazer, e que as empresas não vão contratar mais gente para isso. Assim, pessoas mais organizadas e disciplinadas terão mais chances de fazer melhor seu trabalho e mais rápido nessas situações do que aquelas atoladas em sua desordem pessoal. As novidades e oportunidades para serem aproveitadas estão aí, coisas que poderão criar um diferencial competitivo para sua empresa ou sua carreira. Será que porque ninguém consegue ser organizado aqui você não fará parte do time que vai ter sucesso nessa hora?

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UM JOGO DE NEGÓCIOS

FRANCISCO BITTENCOURT

CONSULTOR INSTITUTO MVC

"A GRANDE EMOÇÃO DO FUTURO É QUE PODEMOS MOLDÁ-LO"

(Charles Handy)

Ao sermos convidados a entrar em um JOGO, sem dúvida alguma tomamos algumas precauções. A primeira delas é identificar nossas habilidades em relação às regras e variáveis do jogo, conhecer nossos parceiros ou adversários, identificar chances de ganhos e detectar conseqüências de eventuais perdas, disponibilizar instrumentos e recursos para otimizar as operações do jogo e daí por diante.

No JOGO DE NEGÓCIOS nos quais nos envolvemos por vezes espontaneamente, por vezes por obrigação pessoal ou profissional, por estratégia ou até por falta absoluta de opção, nem sempre tomamos esses cuidados, indispensáveis, para que os resultados possam aproximar-se de nossas expectativas.

Nos meios acadêmicos, um dos chavões da moda é a história do leão e da gazela: "não importa se você é leão ou gazela, levante-se e corra!" É fundamental, todavia, estar preparado para correr. Há que haver disposição física, disciplina mental, fôlego, saúde, enfim, uma série de pré-requisitos para obter as tão decantadas minimização dos esforços, otimização dos recursos e habilidades e maximização dos resultados.

Um dos pontos que consideramos essencial na entrada para esse JOGO é reconhecer o que o cenário nos reserva. Um estudo cuidadoso das mudanças nos mostra quatro tipos de alteração que podem ocorrer no ambiente:

mudanças cujo perfil desconhecemos; sabemos que serão capazes de provocar impactos (positivos ou não) em nosso ambiente;

mudanças cujo perfil conhecemos; em relação a elas não dispomos de condições de alterar seu curso ou impactos;

mudanças cujo perfil conhecemos; em relação a elas temos poder de influência/capacidade negocial de interferir em seu curso ou impacto;

mudanças cujo perfil conhecemos e em relação às quais temos total controle (há quem garanta que este quarto modelo é utópico);

Em nossas instituições, torna-se essencial que a partir do conceito desenvolvido por Kotter, de formar coalizões poderosas, envolvendo todos os participantes do JOGO, nos será permitido encontrar caminhos que sejam compatíveis com os nossos projetos e propostas de ação.

Esses caminhos envolvem um perfil integrado de organização, em que as responsabilidades estão clarificadas, a geração de produtos por cada um dos envolvidos na escala produtiva está definida e as inter-relações pessoais independem de perfis ideológicos, estilos ou outra máscara difundida na moda organizacional.

Em seguida, perceber a dimensão do nível das forças e fraquezas internas, não só quanto ao seu desenho e sim, e principalmente, pelo grau de influência que esses fenômenos exercem na busca e no alcance dos resultados. Ao mesmo tempo detectar o grau de importância que qualidades e disfunções têm para impactar processos e resultados.

No decorrer dessa batalha de preparação de enfrentamento, ou melhor, de participação efetiva neste cenário de transmutação, o papel das lideranças interna alcança uma proporção significativa. Modelos ou estilos não são fundamentais, mas sim a capacidade de perceber focos de resistência, de desmotivação, de desinteresse, de contribuição efetiva e construtiva e de ansiedade por contribuição.

A projeção dessa arquitetura por parte das lideranças internas é ingrediente indispensável às organizações, neste "imbróglio" de mudanças contemporâneo. A identificação de abordagens às equipes internas supera as variáveis difundidas na decana liderança de modelo situacional. É fundamental a capacidade de enxergar modelos de conduta da liderança compatíveis com estrutura, perfil e cultura da população interna da organização.

A coalizão a que nos referimos anteriormente, citada por Kotter (Liderar para Mudança), mostra um instrumento indispensável a esse desenho da arquitetura desenvolvida pela liderança – a negociação interna. Competirá às lideranças internas perceberem o conjunto de fatores que influenciarão o cenário negocial interno, a ser desenvolvido, de forma a permitir a toda a sociedade organizacional participar proativa e efetivamente dos diversos momentos de modificação exigidos pela realidade.

Se esse cenário negocial interno não se mostrar evoluído, capaz de gerar decisões compartilhadas e com alto nível de comprometimento, que não se espere o milagre de explodir externamente, no mercado, junto aos clientes e concorrentes um perfil negocial de provocar arrepios; estes, se provocados, o serão de pavor, pela ineficácia.

A responsabilidade das lideranças internas, no sentido de conhecer, um a um, os mecanismos de influência dos processos negociais internos, estes sim, impulsionadores da coalizão poderosa, capaz de gerar mecanismos de enfrentamento e superação positiva das mudanças de cenário, necessita de sensibilidade e senso de oportunidade, aliados a uma visão lógica, mas capaz de perceber as "nuanças" do comportamento humano, para permitir enxergar, no ambiente, na organização, nas relações interpessoais e nas características individuais de cada negociador interno as variáveis que interferirão nos resultados esperados.

Os líderes internos, portanto, devem ser capazes de entender a importância de seu papel neste cenário contemporâneo de mudanças; serão eles os agentes transformadores da organização, não somente quanto a seus objetivos, mas, além disso, de identificar em cada um dos colaboradores internos um núcleo de ação modificadora, nem sempre percebida pelos próprios, mas que necessita de uma diretriz no sentido de gerar resultados, atingir suas metas pessoais e realizar seus anseios pessoais.

Estabelecendo um paralelo entre a reflexão acima e a metodologia adotada por empresas com perfil de competitividade neste universo contemporâneo, o JOGO DE NEGÓCIOS é a representação com caráter reflexivo e didático do cenário mencionado no texto.

Utiliza-se o JOGO para que os participantes se envolvam em atividades simuladas, com monitoração e acompanhamento constante, de forma a reproduzirem eficientemente, fatos e situações encontradas na vida real.

O JOGO, para atingir seus objetivos, deve permitir não só a utilização de recursos e tecnologias contemporâneas, mas e principalmente a ação permanente dos personagens envolvidos, refletindo sobre suas atitudes e o impacto delas no resultado obtido e a negociação permanente entre os envolvidos. Dessa forma, constrói-se a coalizão mencionada por John Kotter, e o aprendizado se dissemina entre os profissionais.

A utilização de JOGOS em que o personagem principal é o recurso tecnológico, deixando para a atitude e o comportamento um papel secundário, pode até levar ao aperfeiçoamento na utilização do equipamento na obtenção de resultados, mas compromete significativamente a capacidade negocial e de integração entre os participantes.

É possível verificar que quando há necessidade, mesmo em programas comportamentais, de utilização do recurso tecnológico, a dedicação de um profissional, na operação do equipamento enquanto se percebe a contemplação passiva dos demais participantes, no aguardo dos resultados.

Negociar, interagir, sentir-se integrado em processos produtivos pressupõem envolvimento, participação, comprometimento. Nisto o JOGO DE NEGÓCIOS é um instrumental eficaz. Permite a perfeita associação entre o indivíduo, sua percepção, suas atitudes, o impacto de suas ações no resultado final dos contextos nos quais se envolve e a competência na utilização e otimização de recursos tecnológicos disponíveis.

O JOGO DE NEGÓCIOS permite que, de forma vivenciada, os profissionais acessem conceitos, teorias, e práticas utilizando o modelo que a andragogia contemporânea recomenda: fazendo, com envolvimento, interação e comprometimento e, conseqüentemente, aprendendo e crescendo.

Obs: O Instituto MVC e a Exempla (Francisco Bittencourt) acabam de fechar uma parceria nessa área. Solicite-nos informações detalhadas pelo telefone 0_ _ 11- 3171-1645 ou 0_ _ 21-2518-2321

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ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E PARCERIAS

REINVENTANDO INDÚSTRIAS E PENETRANDO NOVOS MERCADOS

ROSABETH MOSS KANTER

HARVARD UNIVERSITY

Em virtude do ambiente empresarial altamente competitivo dos dias atuais, as empresas têm de ser flexíveis, altamente inovadoras, responsivas e eficientes em termos de custo. Uma vez que poucas empresas dispõem das capacitações e dos recursos para demonstrar esse comportamento o tempo todo, cresce cada vez mais o número daquelas que buscam parcerias e alianças, a fim de adquirir vantagem competitiva. Bons parceiros suprem habilidades complementares, conhecimento técnico, bem como outras competências que, de diversos modos, podem auxiliar as empresas a melhorar o seu resultado final.

Alguns objetivos das parcerias bem-sucedidas:

criar novos produtos e serviços dentro de uma indústria já existente;

formar alianças ímpares, a fim de casar fornecimento e demanda;

desenvolver respostas criativas diante da crescente demanda de seus clientes por qualidade, rapidez e conveniência;

gerar novas fontes de lucro e entrar em novos mercados – com baixo risco;

elaborar parcerias do tipo ganha-ganha – e não apenas intercâmbio de serviços;

utilizar a pesquisa para antecipar e vencer a resistência de parceiros em potencial.

transformar a bagagem de conhecimento de sua empresa em novos produtos baseados na informação;

juntar-se a uma outra empresa de tecnologia, a fim de atingir novos mercados;

tornar sua organização mais empreendedora;

alinhar sua empresa com uma outra de porte e cultura diferentes.

Lições de uma parceria bem-sucedida

Parcerias inovadoras podem transformar uma indústria porque criam novos produtos e serviços. A Calyx & Corolla, uma empresa que vende flores via marketing direto, reinventou a indústria varejista de comercialização de flores por eliminar o tradicional "intermediário" – o florista. Ao criar um sistema de intercâmbio eletrônico de dados que ligou a central de pedidos da empresa com os cultivadores e a FedEx, a Calyx & Corolla reduziu seu tempo de entrega em 90%. Com isso, as flores podiam ser colhidas e entregues totalmente frescas. Isso também fez que aumentassem a qualidade e a conveniência, uma vez que agora os arranjos de flores podiam ser feitos exatamente como mostrava o catálogo.
Uma parceria pode abrir caminho para gerar novas fontes de faturamento, de baixo risco, e novos mercados. Todos os parceiros da Calyx & Corolla aumentaram seu faturamento no processo de reinventar o mercado de entrega de flores frescas.
Uma pesquisa meticulosa pode transpor a resistência de parceiros potenciais. A mesma pesquisa ostensiva que possibilitou à Ruth Owades, fundadora da Calyx & Corolla, escolher os melhores parceiros também lhe deu condições de responder a todas as perguntas feitas pelos seus gerentes. Suas colocações foram tão convincentes quanto à viabilidade do projeto para a Calyx & Corolla que a FedEx adotou o mesmo sistema, em um plano-piloto, para pedidos de produtos perecíveis que deviam ser entregues no prazo de 24 horas.

Os melhores parceiros são empresas que demonstram ter os melhores padrões. Ruth Owades era famosa por sempre ser bem-sucedida em criar sistemas de venda por catálogo, a FedEx era líder nas entregas urgentes, ao passo que os cultivadores foram selecionados com base em sua habilidade de satisfazer altos padrões de qualidade.
Para que a parceria flua de modo perfeito é indispensável que haja uma integração operacional. Para criar seu negócio, a Calyx & Corolla teve de unir seus parceiros através de uma rede de computadores. Além disso, os parceiros tiveram de ser convencidos a abandonar determinadas práticas comerciais e a adotar as mudanças, porque compartilharam o desenvolvimento de procedimentos operacionais.
O sucesso de uma parceria também depende de um sistema de comunicação sistemático e transparente. Ruth Owades, juntamente com sua equipe gerencial, faz freqüentes visitas aos cultivadores, bem como mantém comunicação regular com os diversos níveis do pessoal da FedEx.

Questões para você e sua organização

Como sua empresa pode agregar valor aos clientes por mudar ou eliminar os laços que existem entre fornecedores e clientes? Como a inclusão de parceiros na sua cadeia de suprimentos vai ajudar a diferenciar seus produtos ou serviços?

Como você pesquisaria seus parceiros? Como coletaria dados sobre os negócios ou a indústria de seus parceiros em potencial? Como demonstraria a viabilidade da parceria e como projetaria, de modo convincente, os futuros benefícios de cada parceiro?

Os parceiros dependem de uma boa comunicação; o diálogo estabelece os procedimentos, resolve problemas e edifica a confiança. Que processos você criaria para promover e sustentar a comunicação entre os parceiros? Que mudanças seriam necessárias na natureza ou no uso que sua empresa faz da tecnologia da informação? Que critérios você usaria para determinar quem deve se comunicar com quem?

Para que uma parceria tenha êxito é necessário que cada parceiro dê sua parcela de contribuição no que diz respeito ao comprometimento, aos padrões de qualidade e aos recursos. O que você esperaria de seus parceiros nesse sentido? Que procedimentos você determinaria para resolver as diferenças que possam surgir com relação aos respectivos padrões de qualidade ou contribuições de seus parceiros?

Material cedido pela MINDQUEST, extraído do Vídeo Alianças Estratégicas e Parcerias. Contatos diretamente pelo www.mindquest.com.br ou telefone 0 _ _ 31-297-0292www.mindquest.com.br ou telefone 0 _ _ 31-297-0292www.mindquest.com.br ou telefone 0 _ _ 31-297-0292www.mindquest.com.br ou telefone 0 _ _ 31-297-0292

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