Coaching e Mentoring: Igualando as diferenças
	Sérgio W. Hillesheim Consultor do Instituto MVC
O alinhamento das ações e processos de recursos humanos com a estratégia da organização se constitui cada vez mais num dos mais importantes desafios para os profissionais daquela área. Capaz de fazer a diferença entre mera execução e efetiva contribuição, esta expectativa, ou exigência, do mundo dos negócios não tem sido atendida por muitos profissionais de Recursos Humanos. Observa-se, porém, acelerado esforço de recuperação por parte de muitos, os mais experientes buscando rapidamente readaptar-se e os mais jovens agregando conhecimentos a sua formação básica. Novas abordagens têm surgido nos últimos tempos para facilitar este alinhamento, em substituição aos instrumentos, processos, práticas e estruturas tradicionais. Entre estas podem ser listadas: Estrutura e remuneração baseadas em competências Avaliação 360° Utilização mais freqüente de assessment para identificação de potencial e planejamento de sucessão e carreiras Value based management O crescimento acelerado da remuneração variável e o quase congelamento das estruturas de salário-base O assessment para definição de treinamento, proporcionando a obtenção mais rápida de resultados (Top Performance Training) Coaching e Mentoring Este novo viés tem como objetivo focar as atividades-meio nas atividades-fim, acrescentando maior eficiência a cada processo e operando de forma coordenada. Como afluentes alimentando o rio e tornando-o grandioso, mantendo cada um sua própria identidade, porém sem competir com o caudal principal. Trabalho em equipe, aprendizado permanente, flexibilidade na estruturação dos cargos e funções, engajamento e comprometimento de todos, liderança, agilidade são algumas características que podem ser identificadas em ambientes onde meio e fim encontram-se integrados e alinhados. Alinhamento dos Recursos Humanos com a Estratégia do Negócio Com todas essas variáveis se fazendo presentes no ambiente organizacional, as empresas estão derivando para a adoção de alternativas mais produtivas – de pronta resposta e eficazes – para a formação (treinamento e desenvolvimento) de seus colaboradores e para estimular o autodesenvolvimento. É aí que entram o treinamento por resultados - Top Performance Training – e a prática cada vez mais difundida de coaching e mentoring. Os dicionários de inglês definem coach como sendo um "professor, especialmente aquele que dá aulas particulares para preparar estudantes para um concurso público; pessoa que treina atletas para competições". Na nossa terminologia de futebol, o coach é um técnico que ensina jogadas e estratégias, ensaia, acompanha a prática e avalia os resultados. Este processo de treinamento oferece uma perspectiva mais ampla de oportunidades de aprendizado, uma abordagem mais bem direcionada e um foco mais bem definido, com benefícios para o indivíduo e a organização. Significa, ainda, levar em conta a individualidade, priorizar a oportunidade de uma experiência de aprendizado e não necessariamente hierarquia, centrar a ação no dia-a-dia, gerando, em conseqüência, resultados quase imediatos, privilegiar o curto prazo, ir ao encontro dos interesses e expectativas individuais, apoiar profissionais na necessária readaptação, criar uma relação de discrição, de exclusividade, reduzir resistências com maior flexibilidade e gradação da profundidade. Já mentor é definido pelo dicionário Oxford como sendo "um conselheiro sábio e confiável de uma pessoa inexperiente". Em nosso vernáculo poderia ser traduzido como um mentor, e mentoring como monitoria, ou seja, a pessoa que orienta, aconselha e aponta direções. Mentoring geralmente envolve aspectos de carreira e apoio psicológico - ainda que sob a forma de atenção e amizade -, seu horizonte é de longo prazo, privilegia o desenvolvimento e o progresso graduais e não guarda relação direta alguma com hierarquia. O mentoring tende a ser mais eficaz quando o relacionamento evolui ao longo do tempo de maneira informal e quando o estilo de comunicação entre o mentor e seu protegido converge em objetividade e clareza. Charles Handy, em seu livro The Hungry Spirit, diz que "a sociedade deveria tentar oferecer a cada jovem um mentor de fora do sistema educacional, alguém que tivesse grande interesse no desenvolvimento e progresso daquela pessoa na vida. Os jovens conhecem poucos adultos além de seus pais e professores, figuras freqüentemente autoritárias que eles provavelmente rejeitarão durante a adolescência. É difícil para eles terem uma visão realística da vida, além de seu grupo diário ou dos modelos que adotam nos esportes ou na música, na realidade, os outros únicos adultos a respeito dos quais eles sabem alguma coisa. O primeiro passo para respeitar a si mesmo é muitas vezes ter granjeado o respeito de alguém que você respeita". OBS.: Nos programas do Instituto MVC Coaching tem recebido abordagens individualizadas e grupais. Em Mentoring predominam as abordagens individuais. Voltar

Você está motivado no seu trabalho? (1)
	Marco Aurélio Ferreira Vianna Presidente do Instituto  MVC
1 – Que sentimento e/ou atitude você tem sobre a aposentadoria? Desde que começou a trabalhar, você conta os dias que faltam para a GRANDE DATA Está louco para que chegue este DIA DE LIBERTAÇÃO Tem projetos alternativos para sua vida pessoal e profissional Você acha que no dia que sair da empresa morre antes de dormir 2 – Você está jantando com sua família e começa a falar sobre seu chefe: Imediatamente pede um remédio para o estômago Esta cena jamais ocorreria, pois assuntos profissionais não entram em casa Combinam convidá-lo para um próximo jantar Você guarda um pedaço da torta de chocolate para levar para ele no dia seguinte 3 – Você ganha 5 milhões na mega-sena: Imediatamente redige uma carta para sua empresa "dizendo o que nunca teve coragem para dizer" Fica feliz com sua independência Começa a pensar em uma nova relação de trabalho com sua própria empresa (parceria) Compra os 5 milhões de reais em ações da sua organização 4 – Ao dormir Domingo à noite e lembrar que o dia seguinte é Segunda-Feira: Você começa a tremer e toma um Lexotan Passa por você uma certa sensação esquisita Você mentaliza que se inicia mais uma semana de criação e desenvolvimento Você dá graças a Deus e sonha com os anjos 5 – Quando seu chefe o chama para trabalhar no final de semana para terminar um projeto: Você toma um litro de uísque para "esquecer a desgraça" Você vai com uma pesada sensação de que está caminhando para a forca Você pensa que é um sacrifício eventual que vale para o desenvolvimento da empresa Você propõe que a equipe se mude para um hotel para trabalhar 24 horas por dia 6 – Quando você está trabalhando com sua equipe: Você percebe que ficam todos encostados na parede com medo da "ação do próximo" Você percebe que seus companheiros de trabalho se sentem com a obrigação de se entenderem bem Você se sente em um time cujos membros são unidos pelo respeito e até pela admiração mútua Você considera esta turma muito mais importante que sua família 7 – Semana que vem, o feriado cai na Quinta-Feira e a empresa vai "emendar": Você acha que o Presidente da República deveria assinar uma lei que tornasse feriado toda Quinta ou Terça Desde o início do ano você já tem planos de viagem para esta data Você gosta, mas se preocupa com os impactos negativos nos resultados do seu trabalho e no desempenho da empresa Você se rebela contra a "emenda", vai trabalhar na Quinta, na Sexta e, para dar o exemplo, também no Sábado até às 9 horas da noite 8 – Fora da empresa e do horário de trabalho: Você deleta a empresa da sua mente e não admite confundir as coisas Esporadicamente você faz algum comentário sobre "o local do sacrifício" Sem exageros você busca conexões entre o mundo, o ambiente externo e o lugar onde você se desenvolve como ser humano e profissional Quem está fora da empresa é seu corpo, pois seu cérebro pertence 24 horas à organização 9 – Ao se imaginar daqui a dez anos na mesma empresa: Você chega a pensar em suicídio Você começa a chorar Você planeja como será o seu desenvolvimento pessoal dentro da organização neste período Você não tem dúvida de que esta é a única opção que você admite para sua vida 10 – Qual a sua relação com o trabalho: Um castigo de Deus Uma relação burocrático-jurídica, em que você troca dez horas do seu dia por um cheque no final do mês. Uma oportunidade para você cumprir sua missão terrena, agregando valor ao universo e recebendo uma justa remuneração material em troca A única coisa importante na sua vida 11 – No almoço de trabalho ou no elevador da empresa você se junta a mais quatro ou cinco colegas: Tem sempre um advogado junto, ajudando a "tchurma" a entrar na Justiça para receber direitos trabalhistas do passado O papo se concentra no próximo aumento salarial Idéias são trocadas para melhorar a integração pessoal, o ambiente humano e o desempenho da empresa Discutem-se o corte de custos e a próxima demissão de pessoal 12 – Você recebe um convite para sair da empresa. Em que situação você recusa ou aceita a nova oportunidade? Sai agora até por menos vinte por cento do salário que ganha hoje Pelo mesmo salário você aceita Depende de vários fatores, incluindo o ambiente humano da nova organização, a perspectiva de desenvolvimento oferecida e, claro, uma justa remuneração Você quer dinheiro, dinheiro, dinheiro. Some: 1 ponto para cada resposta (a) 2 pontos para cada resposta (b) 3 pontos para cada resposta (c) 4 pontos para cada resposta (d) Resultados: Entre 12 e 17 pontos: Deve estar difícil viver. Uma boa solução é realmente jogar na mega-sena e em todas as loterias ou então torcer para aquela velha tia rica morrer e deixá-lo como único herdeiro. Apesar de tudo, tente rever sua relação com o trabalho e as crenças que construíram esta raiva tão grande que você tem do trabalho. Entre 18 e 27 pontos: Você caminha todo o dia para o sacrifício, mas em alguns momentos há uma luz no fim do túnel onde a motivação começa a aparecer. Uma boa solução talvez seja a troca da empresa. Não deixe, também, de rever suas crenças em relação ao trabalho. Entre 28 e 39 pontos: Parabéns! Você é um exemplo de motivação e apresenta um excelente equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional. Você entende que o trabalho (especificamente na sua empresa) é um importante instrumento de desenvolvimento e evolução. Tente mostrar aos outros suas crenças em relação a ele. Entre 40 e 45 pontos: Mais do que motivado, você é dependente do trabalho. Workaholic é seu estado de espírito. Você deve estar com sua família de centro de custo e se comunicando por e-mail com seus filhos. Tente voltar à faixa dos 36 pontos. Mais de 45 pontos: Você não é um ser humano. Você é um robô. A vida para você é um fluxo de caixa e as palavras humanas escrevem da seguinte forma: @mor; $entimento, Feli$$idade. (1) Íntegra do teste publicado resumidamente na revista VEJA, edição 111, de 07 de fevereiro de 2001. OBS.: Material utilizado por Marco Aurélio Ferreira Vianna nas palestras motivacionais do Instituto do MVC.   Voltar

 

Estresse, a doença da moda: Existe saída?
	Hilda Alevato Consultora do Instituto MVC
Todo mundo fala em estresse... Todo mundo tem estresse... Mas, e daí? Nestes dias de tanta competição e correria, num cenário de grande e confuso realinhamento no mundo do trabalho, é difícil achar alguém que nunca tenha vivido uma situação de estresse... Quantas vezes você já parou para pensar nisso e acabou chegando à conclusão de que é inevitável... diante de tudo que se passa à sua volta como não estar estressado? Muitos estudiosos até já mostraram que uma certa dose de tensão faz até bem ao organismo: desafia, provoca, oxigena, enfim, ajuda a manter ativos os sinais vitais. Entretanto, há um tipo de estresse que não pode ser confundido com aquele que acompanha um trabalho de ritmo intenso ou uma fase de maior demanda profissional. Estou falando das conseqüências de uma gerência mal conduzida, das crises de relacionamento no ambiente de trabalho, nas deficiências administrativas, ou seja, estou falando de um tipo de doença provocada por fatores absolutamente evitáveis e, se bem diagnosticados, corrigíveis! O que é preciso diferenciar, então, é a tensão provocada pelas características do trabalho em si daquelas originadas na deficiência das relações, no desconhecimento de como se dá o jogo de convivência diário. Costumo dizer, baseada em minha pesquisa de vários anos, que uma das mais importantes razões para encontrarmos setores onde um grande número de pessoas está desmotivado, deprimido, estressado, é uma chefia com dificuldades em administrar pessoas. Em muitas empresas que tenho acompanhado percebo que os profissionais são levados aos cargos de gerência por sua competência técnica na área de atuação ou por alguma relação pessoal com esferas decisórias. É muito raro encontrar a determinação de que para ser chefe é preciso muito mais que isso! É preciso entender de gente! Este conhecimento é extremamente sério, capaz de produzir o que eu chamo de "prejuízo invisível", corroendo a produtividade dia a dia... É um custo muito difícil de calcular, apesar de serem muito visíveis as conseqüências na organização. Imagine quanto se perde com as medidas e iniciativas previamente desacreditadas, com a falta de respostas criativas para os problemas comuns, com a necessidade de sobrecarregar a estrutura organizacional com controles sobre os funcionários, com as reuniões para discutir e rediscutir os mesmos assuntos... Isso, é claro, para não falar dos prejuízos à saúde de qualquer profissional, até mesmo do próprio chefe! Muitos não confessam, mas – para dar um exemplo importante – nossos consultórios vivem cheios de jovens executivos com vários problemas, incluindo os sexuais! Tenho ouvido algumas pessoas dizerem que depressão, estresse etc. são doenças de caráter subjetivo. Melhor dizendo, para elas, estas doenças dependem de cada pessoa, de suas reações, de sua vida privada. Sua relação com o trabalho dependeria da decisão de cada um se motivar, em se animar e vestir mais a camisa da empresa. Muita gente ainda pensa que saúde psíquica e mental é problema de menor importância. "Ah, isso é só psicológico..." dizem, como se nós fôssemos divididos em caixinhas isoladas, como um arquivo. Não! Quando não estamos bem, psicologicamente, o corpo inteiro sofre as conseqüências: nosso sistema glandular é absolutamente integrado e as emoções participam de todo nosso funcionamento orgânico. Ainda assim, é possível pensar que alguém não esteja bem por problemas particulares, claro! Mas convido você a refletir comigo: se num escritório a maioria das pessoas reclama de sua situação, tem problemas de sono, problemas sexuais, parece desanimada, já chega cansada de manhã, enfim, não apresenta disposição para enfrentar os desafios, há algo de errado neste ambiente e não nestas pessoas! Portanto, já é hora de entender que podemos evitar muito de nosso sofrimento e das seqüelas para nossa saúde! Não bastam lindos "programas de relaxamento" para os funcionários, ainda que isso também ajude. É possível aprender sobre como lidar com gente! OBS.: Material retirado dos Seminários e Palestras sobre Planejamento e Organização do Trabalho do Instituto MVC. Voltar

 

Cultura Organizacional: Café ou Leite?
	Francisco Bittencourt Consultor do Instituto MVC
INTRODUÇÃO Um cenário: uma mesa pregada ao chão, um copo colado à mesa, cheio de café; como substituir o café por leite, sem virar a mesa e o copo (missão impossível, por estarem fixos em suas bases), sem usar canudos, sifão ou qualquer outro método de aspiração. A maneira mais direta de resolver este desafio seria, com um recipiente cheio de leite, derramá-lo sobre o copo, de forma a que o leite vá, progressivamente, expulsando o café (derramando-o sobre a mesa) e ocupando seu lugar no copo; a mudança se concretiza quando o copo estiver cheio de leite. E. P. Oliveira, pela transcrição   VARIÁVEIS INTERVENIENTES NO CENÁRIO Ao mesmo tempo em que o recipiente com leite vai sendo despejado sobre o copo com café, outro ou outros recipientes com café vão sendo também despejados sobre o copo, concorrendo com o movimento do leite. Mudar o matiz ou o perfil da cultura organizacional é um exercício que demanda uma definição clara de objetivos, um planejamento estruturado, a certeza de encontrar resistências e a necessidade, quando não o comprometimento, de superar ou neutralizar essas resistências. A resistência a mudanças se faz de formas diversas, com os resistentes tentando encontrar meios de fazer prevalecer uma condição, de cujos benefícios não estão dispostos a abrir mão. A superação dessas resistências é um exercício de competência e criatividade, pois leva à procura e ao desenvolvimento de recursos e instrumentos de persuasão, de convencimento e de cooptação desse grupo de resistentes. O que um agente de mudanças não pode prescindir é da definição clara dos objetivos da mudança (o que deve ser feito), a finalidade (para que se está propondo a mudança). Sem esses "detalhes" torna-se um obstáculo entender as razões pelas quais se  deve aderir à mudança. Lembremo-nos de que os resistentes não têm grande necessidade de conhecer os objetivos e finalidades da mudança; eles não admitem mudar e essa já é uma condição necessária e suficiente para a defesa de sua posição. O planejamento da mudança é a etapa que envolve um significativo volume de componentes, pois atua com a previsão (evolução da mudança); ações preventivas de correção (alterações do rumo ou do escopo da mudança), definição de recursos (financeiros, materiais, humanos, tecnológicos), a elaboração de estratégias e das táticas que viabilizarão a sua operacionalização. Não perder de vista os resistentes: conhecendo seu estado de espírito; identificando sua articulação; elevando os recursos de que dispõe para resistir; pontos vulneráveis, no processo de mudança, que podem tornar-se alvo dos resistentes; componentes do efetivo interno mais suscetíveis a abordagem da resistência. A qualidade da comunicação no processo de mudança, por princípio, deve ser pautada em uma linguagem típica de estimulação: os objetivos da mudança contemplando ações de reconhecimento, pelos agentes de transformação, a cada etapa ou meta alcançada pelos que aderiram ao processo; os resultados da mudança clarificando, de forma incontestável, as oportunidades de crescimento, desenvolvimento e consolidação dos que dela participarem; os benefícios da mudança devem ser compartilhados com aqueles que estão envolvidos com ela; ninguém se propõe a mudar para piorar sua condição; este aspecto, portanto, deve estar bem nítido para os envolvidos com uma nova ordem de coisas. Os fundamentos da comunicação eficaz em processos de mudança não param por aí: questionamentos e não julgamentos na relação entre os agentes de mudança e os demais envolvidos; o questionamento, sem rotulações ou julgamentos, não ameaça e se reduz, quando não elimina a resistência a mudança; se é possível mostrar uma outra forma de fazer algo, por que avaliar (bom, ruim, ótimo, péssimo), o que gera uma retração e provavelmente uma reação contrária aos rumos propostos? orientar os processos e etapas de mudança, reservando a direção desses processos somente nos casos em que há indiscutível e incontestável incapacidade de dar prosseguimento às ações; a orientação permite a sensação de que há alguém por perto, que intervirá somente se perceber se há interrupção dos movimentos; a orientação e não a direção pura e simples leva à percepção de liberdade que os processos de mudança em geral oferecem. A espontaneidade nas relações e a inexistência de estratégias não clarificadas desarmam o espírito dos envolvidos com as mudanças, na medida em que, não havendo ameaças, os caminhos podem parecer mais livres. A capacidade dos agentes de transformação de perceberem os sinais emitidos pelos membros das equipes internas, transmitindo a sensação de entenderem as dificuldades de cada um, e de observarem seus sentimentos no mesmo nível e intensidade, ou seja, os agentes são capazes de vibrar e sofrer da mesma forma como vibram e sofrem os membros de suas equipes. A possibilidade de se alterarem os rumos da mudança, com padrões de flexibilidade, sempre que houver inconveniências no roteiro ou na rotina, por decisão dos agentes, por negociação entre os agentes e membros da equipe, ou ainda por recomendação da equipe, gera um clima não ameaçador e, portanto, de baixa resistência a mudança.   Segundo Peter Senge, há um conjunto de atitudes possíveis, existentes ou detectáveis em processos de mudança: ENGAJADO: quer mudar, fará mudanças, cria mecanismos necessários à consolidação do processo PARTICIPANTE: fará tudo o que for necessário dentro do que está previsto OBEDIENTE GENUÍNO: enxerga os objetivos da mudança, faz o que lhe compete, segue as regras à risca OBEDIENTE FORMAL: enxerga os objetivos da mudança, limita-se a seguir as regras, embora não concorde com elas OBEDIENTE RELUTANTE: não enxerga os benefícios da mudança, não se arrisca a contestar, sente-se obrigado a seguir as regras, não esconde a falta de interesse APÁTICO: não é contra nem a favor da mudança, não demonstra interesse na mudança, não transmite energia DESOBEDIENTE: reage à mudança, não segue regras Agentes de transformação, comprometidos com os resultados de processos de mudança, para melhor obterem envolvimento e comprometimento para isso, formam o que John Kotter chamou de coalizões poderosas, grupos internos caracterizados por: co-responsabilidades definidas; compartilhamento de informações; negociação para obtenção de resultados; postura assertiva e não agressiva. A formação destas coalizões permite aos agentes ter uma visão abrangente e capaz de gerar ações produtivas, incluindo o combate às resistências internas. Essas ações serão decididas e transformadas em realidade através das coalizões poderosas, alcançando objetivos e quebrando resistências. CONCLUSÃO Voltando à figuração que abre este texto, ao formarem coalizões poderosas para empreender processos de mudança, os agentes de transformação estarão, na verdade, multiplicando os recipientes de leite ... A ação muda o mundo... a visão sem ação é um sonho... a ação sem visão é um passatempo.   BIBLIOGRAFIA BENNIS, Warren. A invenção de uma vida. SP: Editora Campus, 1996 BERLO, Daniel K. O processo da comunicação. SP: Nobre, 1993 KOTTER, John. Liderar mudanças. SP: Makron Books, 1997 SENGE, Peter. A quinta disciplina. SP: Best Seller, 1990 OBS.: Material retirado do Programa Executivo Século XXI do Instituto MVC Voltar

 

Mulheres à beira de um novo mundo
	Leila Rockert Consultora do Instituto MVC
Quando se fala nas dificuldades que um homem enfrenta ao mudar de país para assumir algum posto em outra unidade da empresa, geralmente são abordadas as questões relativas à adaptação deste executivo e de como ele vai se enquadrar neste novo mundo de negócios. Poucas vezes se questiona como sua família, principalmente a esposa, vai levar a vida em outro país. Eufórico com as novas possibilidade à sua frente, o marido vibra com a oportunidade, chega em casa e diz: "Amor, agora é certo. Embarcamos em um mês." Por mais que ela se tenha preparado para este momento, é quase impossível não sentir um frio na barriga. Às perguntas que vão surgindo, ela tenta encontrar respostas sem incomodar o marido, que está cuidando dos preparativos no trabalho. É hora também de tomar uma difícil decisão: vale a pena abandonar tudo e acompanhar o marido ou é melhor ficar e repensar o casamento? Será que a carreira vale mais do que a felicidade em família? Se o casamento está bem, jogar tudo para o alto parece insanidade. Então, só resta se preparar para a nova vida. Responsável pela estabilidade da família, a mulher questiona: E agora? As crianças vão se adaptar em outro país? Como irão se virar na escola se não falam nada daquela língua? E eu? Vou conseguir algum trabalho ou terei que ficar cuidando da casa? Será que vamos gostar da comida de lá? E, se tivermos dificuldades, como faremos sem parentes ou amigos por perto? Não poucas vezes, a mulher se vê tendo que abrir mão de sua carreira, do contato com a família, dos amigos e de sua raiz para acompanhar o marido, enfrentando o cotidiano sem nenhum ponto de referência conhecido. No lugar de uma história que fica para trás, o homem tem uma nova chance na empresa e muitos projetos. A mulher fica com o vazio. Terá que iniciar do zero sua vida social sem ter onde arrumar um ciclo de amigos. Quando começarem as dificuldades nos colégios dos filhos, deverá estar preparada para apoiá-los. Na sua frente, o novo. Casa nova, língua diferente, todos estranhos. É como se tivesse que desaprender tudo que usou até ali para aprender coisas novas. Para superar a primeira fase do pânico, a mulher terá que entender que este é um momento de metamorfose e esta transformação não é só física, pois há um processo interior. E dentro deste processo ela precisará pensar em algo que possa dar sentido à existência. O primeiro passo é tomar consciência do processo. Depois, viver as implicações que a mudança provoca. Enfim, é tempo de recomeçar, fazer projetos, sonhar vendo as novas possibilidades que surgem com a mudança. Não deixar que a insegurança torne a dúvida maior que o horizonte sonhado é uma boa forma de reagir. As providências necessárias para a mudança são suficientes para manter a cabeça ocupada. A chegada ao novo país pode ficar mais fácil se você encontrar brasileiros para ajudar na adaptação. Afinal, são novas regras, costumes diferentes, outros hábitos. Uma tarefa simples, como ajudar as crianças a fazer os deveres de casa, soa mais difícil do que atravessar um muro. Como ensinar os filhos em uma língua tão diferente? Participar de reunião de pais parece tarefa impossível. Mas se a mulher observar em volta vai descobrir que os outros membros da família estão na mesma situação. Nestas horas, o diálogo é uma boa ferramenta, associado a atividades conjuntas para toda a família. Se a mulher se abrir de fato para a cultura do país onde estiver, poderá descobrir um novo mundo, crescer, buscar novos horizontes. E, na volta ao seu país, quando sentir novamente o frio na barriga por se ver recomeçando, vai perceber que está mais amadurecida e preparada para o novo. Pode até descobrir que não teme mais mudanças, pois já virou uma cidadã do mundo. OBS.: Material retirado do Seminário Negociação Internacional do Instituto MVC. Voltar

Planejamento Estratégico - Para quê?
	Sérgio Duarte Velasco Vice-Presidente do Instituto MVC
Em conversas com nossos clientes temos sido freqüentemente questionados sobre a validade de se realizar ou não um trabalho de Planejamento Estratégico. Os argumentos apresentados para justificar a dúvida concentram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais: "Com este ritmo acelerado de mudanças é impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anos"; "Além disso, nossa empresa tem sido bastante lucrativa. No ano passado, por exemplo, ............." Sobre estes argumentos valem os seguintes comentários: Ritmo acelerado de mudanças – Normalmente, mudanças são percebidas via ações da concorrência e das novas necessidades dos clientes. A aceleração do processo é conseqüência do acirramento das disputas e demandas desses atores. Neste contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia. Planejamento para prazos mais longos – O conceito de curto e longo prazo é função do segmento em que a organização atua. Com certeza, empresas siderúrgicas e petrolíferas operam em horizontes bastante superiores aos de uma cadeia de exibidores cinematográficos que, por sua vez, planejam para prazos bem maiores do que uma padaria de bairro. Mesmo assim, as mudanças, quando não antecipadas, são impiedosas com qualquer negócio – sugerimos ao leitor voltar cinco, dez anos atrás e comparar os cinemas e padarias bem-sucedidos de então com aqueles de hoje. São os mesmos? O atendimento aos clientes mudou? Antecipação das mudanças – As mudanças e, principalmente, a intensificação de seu ritmo não ocorrem por acaso. Elas decorrem da ação das grandes revoluções que hoje se processam em âmbito global, produzindo impactos consideráveis sobre todos os países, numa explosão em cadeia que atinge progressivamente todos os setores econômicos. As organizações que perceberem hoje mais claramente os impactos que o futuro produzirá em seus negócios e que forem capazes de implementar ações para lidar com as mudanças antecipadas aumentarão suas probabilidades de sucesso nos próximos anos. Nossa empresa tem sido bastante lucrativa – O lucro de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado e das sucessivas ações operacionais que a implementaram. Em resumo, o sucesso de hoje foi idealizado no passado; no ritmo atual de mudanças, nada garante que ele se repetirá no futuro. Estrategicamente, o importante é garantir o potencial gerador de lucros futuros da empresa. Por essas razões, acredito que a adoção de um pensamento estratégico faz-se essencial para a sobrevivência de uma organização nos momentos de grande turbulência. Para mim, portanto, a essência de uma boa estratégia começa com a seguinte pergunta: Qual o potencial que nossa organização tem de criar lucros futuros permanentes? A resposta a esta pergunta é a própria concepção estratégica do negócio da organização que, para ser bem-sucedido, deverá obedecer à seguinte combinação de idéias: idealizar uma nova forma de criar valor para os clientes – quais as atividades que a organização deverá desempenhar e que produzam um real valor a seus clientes? Que produtos e serviços deverá desenvolver? Enfim, qual é o seu negócio? ser capaz de colocar em ação um conjunto de competências que produzam este valor – são as principais forças da empresa postas em funcionamento para criar o valor desejado para o cliente. Uma competência não é uma simples força, mas uma força que destaque a empresa da concorrência; criar uma fórmula única (distinta) que permita apropriar-se de parte do valor criado – é a capacidade de a empresa operar um conjunto de competências capaz de produzir um resultado único que os competidores não consigam copiar em curto prazo. Em conseqüência, o valor criado aos clientes gera um excedente que é apropriado pela empresa, acionistas, colaboradores e demais atores de influência. Para testarmos a força da concepção estratégica do negócio atual de nossa empresa devemos responder as seguintes perguntas: O que é único na concepção de negócio de nossa empresa? O que impede nossos competidores de copiarem nossa concepção de negócio? Segundo Michael Porter, as empresas competem criando vantagens competitivas em relação aos concorrentes. A habilidade de desenvolver competências distintas (respostas positivas às perguntas anteriores) favorece o estabelecimento de vantagens competitivas que, normalmente, se manifestam através de estratégias de diferenciação ou de liderança em baixo custo. Nosso ponto é que a eficácia a longo prazo de uma estratégia de sucesso – via diferenciação ou baixo custo - depende da construção de uma fórmula de negócio estruturada de forma distinta e impossível de ser copiada no curto prazo pela concorrência. Para mantermos nossa vantagem competitiva no longo prazo é preciso testarmos permanentemente nossa concepção de negócio frente aos cenários futuros que pudermos antecipar para o ambiente de negócios de nossa organização. O início de um trabalho de planejamento estratégico compreende uma fase de diagnóstico da aplicação destes conceitos, ou seja, até que ponto a concepção do negócio da empresa está clara para seus líderes principais. Além disso, deve ficar também evidente a vantagem competitiva que ela produz. Uma vez uniformizado este conhecimento, passamos para uma fase de construção de cenários futuros que estruturem as incertezas que as mudanças estão provocando em nossos negócios. Finalmente, o conceito atual de negócios é aplicado perante os cenários futuros objetivando verificar a necessidade de se promoverem ajustes nas competências que mantenham a vantagem competitiva desejada. O Plano Estratégico em si consiste em objetivos e ações estruturados numa base temporal para implementar estes ajustes. Além da estruturação estratégica propriamente dita, a realização de um trabalho deste tipo produz outras conseqüências positivas: alinhamento dos participantes à estratégia da empresa, tanto por suas opiniões durante a fase de diagnóstico dos problemas quanto pela franqueza utilizada na discussão da visão de cada um a respeito da concepção atual do negócio da empresa; o esforço coletivo em discutir as divergências existentes até a obtenção de uma convergência de opinião, condição fundamental para a obtenção de uma visão estratégica compartilhada pela liderança; a compreensão detalhada de como se estrutura estrategicamente o negócio da empresa favorece a construção de um processo decisório mais rápido e alinhado aos interesses da empresa e de seus clientes. OBS.: Material retirado do Seminário de Planejamento Estratégico do Instituto MVC Voltar

 

 

Ser Líder na Emancipação
	Eunice Mendes Consultora do Instituto MVC Adriana  Canova Doutora em Sociologia pela UNESP
Por onde passa o olhar de gestores empresariais hoje quando procuram por um perfil de liderança para suas organizações? Muito se fala sobre a capacidade de liderança articulada à ousadia. Por este viés, o perfil ideal de um líder transita sempre pelos que possuem como traço pessoal o gosto, a destreza ou a necessidade de usar e abusar das taxas elevadas de adrenalina que uma ação ousada proporciona. Líder é aquele que não teme olhar para o futuro; que aceita riscos e cria desafios; que empurra sua equipe para frente... Enfim, líder é aquele "herói" que enfrenta obstáculos porque existem e precisam ser transpostos, muitas vezes a qualquer custo. Os tempos são de mudanças vertiginosas, todos já sentiram. Momentos assim fazem da vida um grande laboratório, do qual as empresas não passam à margem. A própria articulação entre liderança e ousadia é parte das experiências deste macro-lab contemporâneo. Resulta da ansiedade empresarial em construir resultados bem-sucedidos, o mais rápido possível, para um mundo que aponta a outras direções. Mas, já que o fundamento da experiência é pautado pelas variáveis acerto/erro e o laboratório tornou-se franqueado a todos, cabem alguns questionamentos quanto à construção do perfil de um novo líder. Parece haver um fator que determina a ousadia: uma auto-estima avantajada, ou seja, uma "alta estima", porque é difícil imaginar alguém com "baixa estima" ousando qualquer passo na vida ou na organização. Esta, aliás, é uma característica desprezada cada vez mais nos processos seletivos empresariais, porque, se a ousadia está articulada na alta estima, o insucesso se relaciona imediatamente à baixa estima. E ninguém quer gente assim por perto. O curioso é que pessoas com baixa estima têm estado mais ainda próximas de todos nós, mesmo que queiramos descartá-las do nosso convívio. A tal ponto de perguntarmos se ainda sobrarão líderes ousados por muito tempo. De fato, está cada vez mais difícil para os head-hunters encontrarem pessoas com perfis semelhantes. Quando a baixa estima se generaliza e a alta estima se toma um requisito rarefeito, é preciso perguntar, primeiramente, em que ponto as relações sociais estão se equivocando e, depois, o que será feito dos que carregam o espectro da ba