Há poucas semanas participei como conferencista do Congresso Argentino de Recursos Humanos, coordenado e patrocinado pela American Management Association. Devido à excelência dos demais palestrantes, aproveitei para assistir a todas as sessões. Para nós, homens e mulheres da área humana das empresas, ficou como grande mensagem um alerta geral sobre o nosso futuro. Ao confirmarmos as idéias e premissas que defendemos e disseminamos há alguns anos no Instituto MVC, o "lado humano da gestão" sofrerá realmente uma contundente rotação em espiral.

Wayne Brockbanck, professor da University of Michigan, propôs a grande reflexão: "We are at the table. Now what?" Em livre português, ele se pergunta, agora que sentamos na mesa estratégica das decisões, o que devemos fazer. Em primeiro lugar, sem dúvida, devemos abrir nossas mentes e corações ao ambiente externo e criar efetivamente uma sólida base de visão e conhecimento estratégico. Em segundo lugar, devemos entender que passam a ser partes de nossa função a criação, a manutenção e o desenvolvimento de uma cultura vencedora de excelência. O mindset de uma organização, o seu jeito de ser, está também debaixo de nossa responsabilidade. Uma conduta de assunção de riscos, uma coragem maior e um comportamento empreendedor formariam a base de atitude que, em terceiro lugar, daria garantia a esta nova estratégia. Em quarto lugar, seria necessário aumentar fortemente a capacidade de planejamento e, de forma proativa, dar direção consistente ao processo de mudança e transformação. Finalmente, a função humana deverá conhecer e aumentar o valor agregado de seu trabalho e dos produtos e serviços que entrega, incluindo a mensuração de seus resultados.

Em recente conversa com meu amigo Luís Roberto Mello – mestrando em Administração Pública pela FGV cuja dissertação aborda o tema Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento –, vimo-nos diante do seguinte desafio: como associar e compatibilizar os conceitos e práticas da gestão do conhecimento com os relativos a marketing e vendas. Resolvemos, então, enfrentar em conjunto esse dilema. Seu primeiro resultado encontra-se a seguir.

Ao longo da década de 1990, casos notórios de aquisição de empresas em que o comprador (ou grupo comprador) se prontificava a pagar, pela compra, valores muito acima do declarado no patrimônio líquido da empresa adquirida chamaram a atenção para o valor dos ativos intangíveis, do conhecimento organizacional, enfim, do capital intelectual das organizações.

A fim de gerenciarem de forma mais eficiente seu capital intelectual, diversas organizações engajaram-se no processo de identificar os componentes desse capital. A partir disso, e de um modo geral, o capital intelectual tem sido visto como a união de três principais componentes:

1. o capital humano, ou seja, a qualificação, as habilidades e conhecimentos e a capacidade de geração de idéias e de inovação da força de trabalho;
2. o capital estrutural, a parte do capital intelectual que realmente pertence à empresa, os bancos de dados, os manuais de procedimento, enfim, tudo aquilo que não pode ser levado embora quando um funcionário deixa a empresa;
3. o capital dos clientes, o valor da franquia da empresa, do relacionamento com os clientes, a lealdade à marca da empresa e a capacidade de a empresa conhecer as necessidades de seus clientes e antecipar soluções para seus problemas futuros.

Analisando este último componente, podemos verificar como os vendedores podem tornar mais efetiva sua forma de atuação objetivando a alavancagem do capital dos clientes. Entre outras ações, os vendedores:

1. têm grande responsabilidade na criação e manutenção de relacionamentos mutuamente benéficos com os clientes;
2. apresentam grande potencial para a obtenção de informações preciosas sobre os clientes;
3. podem sugerir, a partir de sua proximidade com os clientes, o desenvolvimento de produtos novos para usos já existentes, de novos usos para produtos já existentes e de produtos novos para novos usos.

Tudo isso aumentaria a satisfação, a lealdade e a confiança do consumidor na sua empresa, elevando, conseqüentemente, o capital dos clientes e o capital intelectual dessa mesma empresa. Mas, para isso, é preciso que as empresas adotem uma nova postura.

As qualificações, habilidades e conhecimentos dos vendedores devem ser renovados através de treinamento e desenvolvimento. O vendedor deverá possuir uma visão dupla: uma especialista, voltada para as estratégias e técnicas de vendas, e uma generalista, envolvendo aspectos das ciências sociais e do comportamento do consumidor e aspectos tecnológicos do produto e do processo produtivo. Também a troca de experiências e conhecimentos entre os membros da equipe de vendas deve ser estimulada. Mas isso apenas não basta.

É preciso que a empresa modifique seus sistemas gerenciais, como o próprio treinamento e desenvolvimento, mas também, por exemplo, o sistema de remuneração. Este deve beneficiar os vendedores que ampliam seus horizontes de conhecimento e que atuam no sentido de alavancar o capital intelectual da empresa.

Finalmente, a alta administração deve estar aberta a modificações nos valores e princípios cultuados pela empresa, incentivando, entre outros aspectos, uma postura voltada para o longo prazo, visando à criação e manutenção de relacionamentos com clientes com base na ética e que privilegie os ativos de conhecimento da empresa.

Voltar

É fato: Todo dirigente se preocupa com o desempenho de seu time.

Por quê? Obviamente porque impacta no RESULTADO de sua empresa.

Se o desempenho do time e de cada profissional é uma questão vital no mundo dos negócios e, em alguns casos, até mesmo uma questão de sobrevivência, analisar o potencial de nossos funcionários, associados ou colaboradores e capacitá-los torna-se fundamental e urgente.

Contudo, precisamos deixar de lado os recursos alarmistas e até mesmo os modismos que muitos têm utilizado sobre este assunto, focando nossa atenção numa crítica mais profunda sobre como utilizar, de modo coerente, ético e dirigido aos negócios de sua empresa, quaisquer ferramentas de análise. Indo além, um sistema que seja válido para profissionais tão globalizados quanto a era em que vivemos que seja compatível com o desafio enfrentado nos dias de hoje, que é o de se ter um desempenho superior com ação e flexibilidade, sem beirar os exageros de fórmulas e técnicas "modernosas".

O Assessment Center / Talent Pool é a resposta para tais questões e para entendê-lo melhor vamos abordá-lo sinteticamente em três momentos:

• O que é
• Como utilizá-lo com êxito
• Dicas para o sucesso do Assessment / Talent Pool

O que é o Assessment Center / Talent Pool

O Assessment Center / Talent Pool, ou seja, o centro de avaliação, consiste na análise sistematizada de comportamentos baseados em múltiplos inputs.

Várias técnicas e consultores treinados são usados, observações sobre as decisões são tomadas e condutas são feitas, na maior parte, advindas especificamente dos desempenhos nas avaliações simuladas. Estas observações são discutidas e averiguadas pelos técnicos e os comportamentos observados são mensurados; entre eles, liderança, resolução de problemas, assertividade, planejamento, administração de tempo e recursos, flexibilidade, criatividade, estilo de comando, de negociação.

Através de seus resultados é possível revelar e/ou identificar de modo mais acurado os talentos emergentes, bem como fornecer um prognóstico do potencial de cada profissional observado, auxiliando na formação até mesmo de um Banco de Talentos e permitindo o ajuste de cada pessoa à melhor posição, ao seu nível de desenvolvimento, interesse e identificação naquele momento.

Em particular, com a aplicação desta ferramenta, tanto o profissional avaliado quanto seus superiores têm condições de conhecer e reconhecer antecipadamente fatores do avaliado que necessitam ser desenvolvidos para novas missões e desafios.

Como utilizá-lo com êxito

O Assessment tem sido utilizado normalmente no Brasil em empresas de médio e grande portes para profissionais de nível executivo, de chefia ou técnicos especializados em processos de:

• Seleção, promoção e retenção de talentos
• Diagnóstico (identificação de necessidades de Treinamento e Desenvolvimento)
• Desenvolvimento (elevação dos skills através de simulações)

Existem elementos-chave que devem ser considerados na realização de um Assessment. Listamos a seguir alguns destes, considerados cruciais para o sucesso da aplicação deste método:

• Detalhamento dos comportamentos/competências relevantes para as funções analisadas ou previstas, classificados segundo o propósito do Assessment
• As técnicas selecionadas devem ser baseadas nas funções analisadas e nas competências do negócio da sua empresa
• Uso de múltiplas técnicas, incluindo simulações
• Participação de vários consultores (observadores), treinados e cientes dos comportamentos a serem observados e da escala de mensuração
• Métodos sistematizados de registro dos comportamentos, sobretudo discriminados na freqüência, amplitude e qualidade destes
• Integração precisa do pool de informações, das observações e das técnicas utilizadas, do consenso das discussões e dos processos estatísticos de mensuração dos resultados dos jogos e simulações

Em virtude disso, é importante considerarmos dois aspectos fundamentais na aplicação do Assessment Center / Talent Pool: a definição da equipe de observadores e a escolha das técnicas a serem utilizadas.

A equipe de avaliadores normalmente é constituída por profissionais da área de Recursos Humanos que devem ter como atributos prévios serem empáticos, detentores de conhecimento do comportamento humano, visão global do negócio da empresa. Em alguns casos aconselha-se a contratação de um consultor externo e experiente na ferramenta, objetivando-se principalmente a aplicação para os níveis executivos com maiores possibilidades de isenção de viés, bem como para o treinamento de avaliadores internos na empresa, a introdução de novas tecnologias e muitas vezes a elaboração do planejamento estratégico desta ferramenta na empresa.

As técnicas de avaliação mais tipicamente utilizadas são os exercícios de planejamento e tomada de decisões (in basket, scheduling and planning exercises), análise de situações simuladas, apresentação oral, jogos de empresa, avaliação 360 graus, discussões grupais voltadas a comando e negociação, entrevistas por competência.

Em algumas situações e para determinados níveis hierárquicos podem ser utilizadas técnicas de avaliação individualizadas e softwares de análise comportamental sem os dados de interação grupal.

Dicas para o sucesso do Assessment / Talent Pool

Para que possamos ter uma atuação simples e um desempenho eficiente como resultado, é necessário que a própria ferramenta de análise seja compatível. O Assessment Center / Talent Pool é esta ferramenta, uma vez que se trata de um sistema de análise "personalizado" para o negócio de cada empresa, capaz de compreender as nuances particulares dos mercados em que se atua, dos clientes específicos atendidos (ou pretendidos), capaz de respeitar a cultura e os valores da organização e de ser flexível no prognóstico das possíveis modificações. Contudo, alguns cuidados devem ser tomados para que os resultados deste método realmente impactem na corporação, tais como:

• Definição de quais são as competências (conhecimentos, skills, atitudes) relevantes e ideais para o negócio de sua empresa e que nortearão todas as medidas de análise a serem aplicadas e os programas de desenvolvimento sugeridos

• Projeção real dos planos de Desenvolvimento e Treinamento que serão empreendidos após o Assessment Center / Talent Pool, definindo claramente as responsabilidades pertinentes à autogestão da carreira e quais serão os investimentos da empresa

É de vital importância que o Assessment Center / Talent Pool seja tratado como um método de investigação, detentor de objetivos claros e transparentes e voltados ao diagnóstico dos gap's e do potencial de desenvolvimento dos profissionais avaliados, nas competências do negócio - presentes e futuras. Não deve ser encarado como um modismo, nem como justificativa para decisões baseadas na análise de resultados de performances anteriores.

O Assessment Center / Talent Pool como ferramenta de prognóstico e de desenvolvimento demonstra que a organização prioriza seus talentos e reconhece que os recursos acabam, mas Talento é potencial.

OBS.: Os termos Assessment Center e Talent Pool foram usados como sinônimos.

O texto retrata a experiência da autora na elaboração de Assessment Centers para universidades corporativas e áreas de desenvolvimento de carreira.

Voltar

Será que é preciso vencer, vencer e vencer sempre? Será que a perspectiva da vitória é a única que podemos viabilizar? Será que é humano vencer?

Imaginem esta alegoria. Uma arena romana. Dois gladiadores em fim de combate. O imperador autoriza a execução do perdedor. A platéia aplaude calorosamente a decisão...

Há mais de dois mil anos e um bom tempo depois (lembram-se do faroeste?), a vitória era quase sempre sinônimo de sobrevivência concreta. Matar ou morrer. Com o homem do século XX parece que isto não aconteceu porque ele foi civilizado e distanciou-se pouco a pouco da barbárie de seus ancestrais... Será mesmo?

A noção de um processo civilizatório ou mesmo o referencial de ser civilizado como um bom caminho social, foi um produto da modernidade. Antes dela ninguém se preocupava com isto, ou seja, pouco importava ser civilizado para um imperador romano ou um servo medieval. Eles até comiam com as mãos sem o menor constrangimento, por exemplo.

Ser civilizado representou para o homem moderno, entre outros aspectos, se diferenciar das atrocidades cometidas pela humanidade no passado, com as quais o perfil moderno não queria se assemelhar. E foi assim que passamos pelo século XX.

De fato, a civilização ocidental embarcou no século XXI sem comer com as mãos há algum tempo. Mas, por uma operação tão sofisticada quanto separar minuciosa e socialmente os espinhos de um peixe com um talher, esta sociedade aprimorou os detalhes da barbárie, de tal forma que eles passassem indeléveis pelo cotidiano.

A perspectiva de vencer sempre diante, ora de uma competição, ora de uma negociação, ora de uma simples e caseira relação interpessoal, foi parte deste mecanismo sofisticado da barbárie politicamente correta que passou olimpicamente por todo o século XX. Era preciso vencer na guerra, vencer na empresa, vencer na política, vencer na família...

Acontece que vencer, vencer e vencer é tão bárbaro quanto matar, matar e matar, porque ambos partem do mesmo princípio: o princípio da exclusão. Quando eu mato, excluo o problema, o conflito ou o desafio. Elimino, enfim, o que me incomoda. Quando venço, faço o mesmo. A diferença é que com o primeiro sou penalizado socialmente e com o segundo sou calorosamente aplaudido pela platéia.

Mesmo com toda sua barbárie, o Império Romano representou um passo largo de crescimento se considerarmos seus ancestrais remotos, que tinham pêlo e comiam carne humana. Então, a pergunta é: O que representaremos para os nossos ancestrais? Será que não seremos ridicularizados no futuro pelo que somos calorosamente aplaudidos hoje?

Se o impulso da vitória é excludente, por que não o trocamos pela perspectiva do sucesso, por exemplo? Quando entro em uma negociação para ter sucesso ou quando me coloco no ambiente de relações interpessoais com a mesma perspectiva, não parto do princípio da exclusão. Ter sucesso é ter noção de continuidade e oferecer ao outro a mesma possibilidade. Não importa quantas pontas façam parte de uma negociação ou de uma relação interpessoal, todas podem ter sucesso se não partirmos da noção de vitória; de exclusão do outro.

Uma empresa que se pauta pela vitória e gere interna e externamente suas relações para esta perspectiva está condenando a si mesma a um futuro nebuloso e excludente. Hoje pode vencer... amanhã, quem sabe?

E será que precisamos excluir o outro... a outra organização para termos sucesso? Será que este canibalismo empresarial nos diferencia de nossos ancestrais remotos? Por mais bárbaro que o Império Romano possa parecer aos nossos olhos hoje, ele agregou humanidade aos seus remotos ancestrais. Parece que é hora de agregarmos mais humanidade aos nossos predecessores.

Talvez seja hora de trocarmos de talheres. Quem sabe, precisemos menos de instrumentos que separem e excluam minuciosamente e mais de recursos que nos capacitem a viver oferecendo ao outro e, portanto, a nós mesmos a possibilidade de sucesso, a possibilidade de construir nossa existência plenamente.

Uma empresa que elimina hoje pode ser aquela eliminada amanhã. Este é, por si só, um bom motivo para pensarmos sobre o que fazer do presente para termos sucesso no futuro.

OBS.: Material retirado do Programa Comunicação para Resultados do Instituto MVC.

Voltar

  Surpreende a quantidade de empresas que seguem utilizando o modelo tradicional no treinamento de seus recursos humanos, modelo este basicamente constituído de uma ou mais das seguintes características:

• classe tipo sala de aula
• transmissão unidirecional, tipo professor/aluno
• sessões de duas horas ou, às vezes, até mais prolongadas
• nivelamento pela média

Faz tanto tempo que já não me recordo de quando topei com o livro Adult Training ou algo parecido, cujo texto deixava claro que ensinar adultos é coisa muito diferente do que a relação de ensino entre professor e aluno.

O ponto de partida passa necessariamente por um assessment mais preciso e cuidadoso do nível de conhecimento de cada um, pois caso contrário correremos o risco de montar uma ritualística primorosa para uma processualística medíocre.

Daí assistir-se com freqüência profissionais de treinamento e desenvolvimento que se contentam com avaliações de reação positivas ou que pelo menos se situem acima de uma nota 7. As avaliações de acompanhamento e de resultados concretos das atividades são raras e quase sempre descuradas, como se investimento em treinamento fosse algo com retorno pacificamente aceito por todos e tão óbvio que é desnecessário mensurar.

O valor dos sentidos

Já são bastante conhecidos os estudos que apontam evidências relativamente ao uso dos sentidos no processo de aprendizado. Agregarem-se ao ouvido a vista e as emoções, eventualmente o gosto e o olfato, aumentará significativamente o índice de absorção e retenção dos ensinamentos que se pretende transmitir.

Preconiza-se, por outro lado, cada vez mais a utilização da chamada action learning, em que o processo de treinamento é focado em situações reais do trabalho, projetos ou cases específicos. Assim, enquanto as pessoas estão aprendendo, também contribuem com resultados reais para a empresa, havendo, portanto, retorno imediato do investimento. A adrenalina gerada pela ansiedade de se buscar solução real, com as conseqüências de erros e acertos, aguça os sentidos e compromete mais o treinando.

Outro benefício de tal metodologia é a interação e integração que a mesma força e reforça, facilitando o processo de comunicação, a identificação e a sinergia.

TPT (Top Performance Training)

A metodologia que temos desenvolvido, utilizando-se predominantemente da técnica de entrevistas, coadjuvada por dinâmicas, jogos e simulações, vem preencher a lacuna representada pelo nivelamento pela média.

Os clientes da atividade de treinamento e desenvolvimento têm seu nível de conhecimentos e competências definido quase que estatisticamente, apresentado em forma gráfica, provendo a empresa com informações bastante acuradas sobre o grau de investimento necessário para que cada um atinja o patamar pretendido de habilidades e competências.

O TPT não deve ser confundido com o assessment para seleção ou mesmo para planejamento de carreiras - inventário de potencial -, pois neste o enfoque é presente, com referências a ações e posturas passadas, projetando-se o futuro de maneira muitas vezes linear.

Ao utilizar o presente e algumas indicações do passado mais recente, o TPT propõe a agregação das novas competências e habilidades necessárias para que um novo patamar de contribuição se efetive e de qualificação seja alcançado. Mais projetivo do que estático, acelera o processo de aprendizagem, de assimilação, reduz os níveis de frustração e produz resultados de forma mais rápida.

A atividade de treinamento e desenvolvimento também deve se constituir num diferencial competitivo das empresas e por isso mesmo estar focada no desenvolvimento das habilidades mais cruciais - sejam elas técnicas ou comportamentais - e nos melhores talentos. Afinal de contas, estes serão os futuros líderes.

Por incrível que possa parecer, freqüentemente o que se vê é exatamente o oposto: tanto mais talentoso o profissional, quanto menos ele é treinado.

OBS.: Material retirado do Programa Top Performance Training do INSTITUTO MVC.

Voltar

Na escola, a professora solicita a seus alunos, com idade inferior a dez anos, que desenhem um jardim. Ao observar o trabalho feito por um deles, nota que as folhas são roxas.

A professora repreende o aluno, cobrando o absurdo da cor das folhas, pois deveriam ser verdes e não roxas. O aluno retruca, afirmando que é inverno, e as folhas são roxas porque estão com frio. A professora não aceita a justificativa.

Este fato é real.

Qual tem sido a nossa reação diante das propostas, à primeira vista, inusitadas com as quais nos deparamos nas diferentes experiências vividas?

Temos sido capazes de, antes de elaborarmos uma crítica à posição sugerida, refletir sobre as razões pelas quais nosso interlocutor manifestou-se da forma explicitada?

A capacidade criativa em geral é inversamente proporcional ao não-reforço ou a punição provocados pela sua manifestação.

A criatividade é decorrente de um esforço significativo em que os nossos sensores estão voltados para sinais que possam, de alguma forma, levar ao encaminhamento ou solução de um problema ou situação que demande uma decisão.

Conceitualmente afirma-se ser a criatividade decorrente de 95% de transpiração e 5% de inspiração.

Indivíduos são criativos quando olham para onde provavelmente todos olham, mas conseguem perceber algo diferente.

Uma história atribuída ao jurista Ruy Barbosa (o Águia de Haia, conforme nossos ufanísticos autores da história brasileira) dizia que um dia ele foi procurado por um vizinho. Este veio a Ruy para consultá-lo sobre um assunto: se o animal doméstico de um morador destruísse a horta de um vizinho, quem seria responsável pelo prejuízo? Respondeu Ruy que seria o dono do animal, com o que, retrucou o vizinho, seria ele, Ruy, o devedor, já que o animal (se não me falha a memória, uma cabra) lhe pertencia. Ato contínuo o respeitável jurista revidou, com elegância, lembrando ao vizinho queixoso que o mesmo se dirigira a ele para fazer uma consulta. Segundo o mesmo Ruy, a consulta tinha um valor superior ao prejuízo causado na horta. Com isso, ele, vizinho, passava a devedor e não o jurista.

A sensibilidade em perceber os caminhos disponíveis para as situações em que nos encontramos e com ela gerarmos condições que, a princípio desfavoráveis, tenham seu quadro revertido é um sinal claro e indiscutível de manifestação criativa.

Os modelos contemporâneos envolvem autonomia, empowerment, delegação, um conjunto de instrumentos cujo objetivo maior é a otimização do potencial das equipes para que os resultados mais eficazes sejam obtidos.

Qual a visão que nos leva a resultados colocados aquém da nossa expectativa quando se trata de obter a cooperação e o comprometimento de equipes ditas produtivas?

Sem que aportemos o nosso foco para justificativas que naveguem por teorias comportamentais, optaremos pela existência de algumas situações encontradas, mais concretamente no terreno da realidade:

• o temor do subordinado, por razões históricas ou de atitude, de ser malvisto, ao explicitar livremente sua posição ou pensamento
• o clima e a cultura reinantes no ambiente no qual a liberdade de expressão e a ousadia em criar alternativas não são percebidas como qualidade
• a inexistência de um espírito de equipe em que a retração de alguns componentes é substituída pela assertividade e disposição de participar de outros
• a existência de uma definição prévia, formal, sobre a possibilidade e a aceitabilidade de contribuições originadas na equipe sem o impacto de reprimendas ou punições
• a consciência do comprometimento como forma de ação, capaz de levar a resultados efetivos (eficientes e eficazes)
• relações de confiança não estruturadas em que a liderança tenta escapar da contribuição da equipe e esta se torna tomada pela frustração e ausência de motivação para a explicitação de quaisquer opiniões, emoções e sentimentos
• definição das responsabilidades individuais não clarificadas, objetivos e metas não negociados, mecanismos de aferição do desempenho não conhecidos, cenário este que leva a processos mal-elaborados, recursos mal distribuídos
• Fontes de informação e conhecimento acionadas incipientemente, gerando dados incapazes de agregar, após sua decodificação, valores consistentes ao resultado esperado.
• predisposição dos membros da equipe em permanecerem atentos à realidade que os cerca, com espírito crítico e senso de realidade acionados, de forma que ocorra uma constante análise das variáveis capazes de impactar a iniciativa
• a falta de hábito entre os membros da equipe e a não-institucionalização da prática do feedback. Com relação a este aspecto vale lembrar a afirmativa de Gifford & Elizabeth Pinchot de que as empresas competitivas e contemporâneas têm a conduta de seus efetivos produtivos estabelecida por feedback e não por comandos. (Poder das Pessoas, Campus, RJ, 1996.)

Ao se instalar uma cultura onde folhas roxas não serão necessariamente aberrações, entende-se que cabe à liderança desenvolver a sua competência com padrões de efetividade: eficiência e eficácia em relação a alguns fenômenos de natureza atitudinal:

1. a valorização e a capacidade de escutar ativa e eficazmente o que está sendo transmitido pelos membros da equipe, perceber o seu sentido (a lógica da mensagem, sua contribuição para o resultado), contestando-o (questionando e não julgando), quando perceber incoerência e inconsistência;
2. verificar a existência de mensagens subjetivas, não explicitadas pela equipe (pelas razões já mencionadas neste texto) ao receber sugestões e comentários feitos;
3. exercitar sua capacidade de tolerância, flexibilidade e abertura a terceiros, sem registrar barreiras ou obstáculos à contribuição dos demais, sem que suas idéias tenham sido clara e completamente elaboradas;
4. preparar-se previamente para a discussão de temas que, não sendo de sua especialidade, possam ser alvo de abordagens. A preparação deve ser encarada, de antemão, como um instrumento para favorecer a liberdade criativa dos outros;
5. estar atento ao nível de capacidade de contribuição, como grupo e mesmo individualmente dos membros da equipe, extraindo deles, na freqüência e no volume de necessidades percebidas, variáveis facilitadoras ou mesmo aperfeiçoadoras da consecução dos resultados.

Charles Handy, em seu texto Como administrar se não se enxergam as pessoas, deixa claro que existe a necessidade de que sejam bem conhecidas as pessoas com quem estamos envolvidos em contextos produtivos. (O líder do Futuro, Campus, RJ, 1996.)

Ao conhecermos as pessoas, somos ou nos tornamos capazes de identificar:

• atitudes das pessoas diante de problemas ou de situações que requeiram uma decisão
• valores que são ressaltados pelas pessoas, capazes de impactar sua percepção, suas atitudes e seus comportamentos
• os sentimentos manifestados ou não das pessoas
• as interações informais que regem as relações não institucionais entre as pessoas (no caso os membros da equipe)
• como o contexto produtivo no qual o líder e suas equipes estão envolvidos é percebido por cada um dos componentes

Enxergando as pessoas, e sendo capaz de conhecer estas variáveis que influem no seu comportamento, os líderes poderão tornar-se aptos a gerenciar a capacidade e o potencial criativo em suas organizações.

As equipes produtivas nas suas relações produtivas manifestaram um conjunto de necessidades, cabendo às lideranças desenvolverem suas habilidades em atender e em que nível de qualidade se propõem:

1. a atender às necessidades espontaneamente, com freqüência;
2. a atender às necessidades quando percebem o interesse da equipe;
3. a atender às necessidades quando seu interesse ou vontade assim o exigem;
4. a atender às necessidades quando a equipe cobra da liderança;
5. a atender às necessidades rara ou eventualmente, nas emergências ou situações de risco;
6. a não atender às necessidades da equipe.

Essas necessidades, em contrapartida, são claras e serão responsáveis, na essência, pelo potencial criativo e pela competência em gerar resultados da equipe, a saber:

• liderar o início das discussões sobre assuntos de relevância para a equipe
• dar opiniões e fundamentar suas informações às questões formuladas pela equipe
• dirigir, orientar ou apoiar a equipe no sentido de permitir que chegue a conclusões efetivas
• tirar a equipe da inércia, provocada por dúvidas, desinteresse ou impasse
• incentivar a equipe, superando o desempenho nos erros, reforçando os acertos
• entender os sentimentos manifestados pelas pessoas, explicitando os seus próprios sentimentos em relação à equipe
• manutenção dos canais de comunicação e diálogo abertos entre liderança e equipes.

As relações produtivas de trabalho, portanto, para que se caracterizem como eficazes na abertura às pessoas na equipe, no sentido de exercitarem sua competência e potencial criativo, indicam que as lideranças se proponham a pautar suas ações com base em:

• processos negociais internos
• planejamento cuidadoso de suas ações
• conhecimento dos produtos de seu trabalho e de sua equipe
• discernir problemas, identificando-os e periodizando-os
• tolerar ambigüidades que devem ser percebidas como fruto da imprevisibilidade humana
• assumir riscos compatíveis com as suas responsabilidades e as da equipe
• isentar-se de preconceito
• autoconhecer-se

Edward Lawler afirma que as pessoas devem ser acompanhadas no sentido de que as organizações percebam o impacto que as ações delas provocam em seus desempenhos e na qualidade de seus resultados. (FROM THE GROUND UP, Jossey Bass Publishers, SF, 1996.)

Criatividade é uma qualificação que, como vimos, é fruto de uma disciplina e de um esforço pessoal. Pelos seus resultados aproxima-se do conceito de arte. Exercitemos, pois!

OBS.: Material retirado do MBA Compacto O Executivo Século XXI (versões também para Supervisores e Trainees).

Voltar