Insight MVC

Número 32 - De 1 a 16 de Agosto de 2001 - Edição Quinzenal

DO SUCESSO AO FRACASSO NA ARTE DE VENDER
João Baptista Vilhena

INTUIR PARA INOVAR
(E SOBREVIVER)
Sylvio Zilber

BUMERAN

V
Acesse www.bumeran.com.br!

Se preferir, entre em contato pelo telefone:
11 5505-5284

Instituto MVC

Confira o site Ameaças & Oportunidades. E depois, entre e conheça www.institutomvc.com.br.

Expediente:

Presidente

Marco Aurélio F. Vianna

Vice - Pres:

Costacurta Junqueira

Jornalista:

Cristina Spera

WebMaster:

Fernando Bardella

Equipe Insight :

	Angélica Stein
	Flávia Kahale
	Maria Teresa Souza

Teste


	VOCÊ É UM BOM NEGOCIADOR? L.A Costacurta Junqueira

Editorial:

Nos dias 13 e 14 de agosto, teremos nosso evento anual Educação Corporativa e a Prática da Inovação 2001.
Estamos prevendo a participação de 800 pessoas nos dois dias, o que significa 60% a mais de participantes que em 2000.
Inovação, interatividade, tendências do management e compartilhamento do conhecimento serão os principais focos do evento.
Estamos convidando o leitor a vir compartilhar conosco seu conhecimento.

Costacurta , Marco Aurélio

DO SUCESSO AO FRACASSO NA ARTE DE VENDER - João Baptista Vilhena

DO SUCESSO AO FRACASSO NA ARTE DE VENDER OU:
É PRECISO REAPRENDER A FAZER CERTO AS COISAS CERTAS

JOÃO BAPTISTA VILHENA
DIRETOR DO INSTITUTO MVC
02/08/2001

Durante os anos 20, no século passado, Frank Bettinger- um vendedor de seguros muito bem-sucedido - escreveu um livro que ficou famoso e freqüentou as estantes de muitos profissionais da área comercial: "Do fracasso ao sucesso na arte de vender".

Na sua obra - até onde me conste, única - o autor defendia a idéia de que o sucesso em vendas derivava diretamente da capacidade de planejamento do vendedor.

Não tenho dúvida de que o trabalho de Frank influenciou - em maior ou menor escala, não importa - o comportamento de profissionais e gestores das áreas comerciais das organizações, que pouco-a-pouco foram compreendendo a importância de fazer certo as coisas certas (as tão desejadas eficiência e eficácia). Chegou-se mesmo a tentar - sob nítida inspiração da escola behaviorista - imaginar um conjunto de procedimentos-padrão, capazes de transformar pessoas nem sempre bem preparadas ou talentosas em verdadeiras máquinas de vender (quem nunca ouviu falar sobre como agiam o "vendedor" de enciclopédias ou da lista telefônica?). Nas salas de treinamento buscava-se ensinar as "melhores práticas de vendas", que resumidamente eram consideradas como sendo: abordar o cliente de forma bombástica, falar ininterruptamente sem deixar que qualquer objeção fosse apresentada, colocar o talão de pedidos na sua frente, "arrancar" a assinatura no pedido e .... dar o fora rápido, antes que ele se arrependesse.

Nos dias de hoje não se pode aceitar mais este tipo de comportamento. Contudo, se analisarmos a questão mais a fundo, verificamos que, embora as formas de abordagem, apresentação e fechamento tenham sido radicalmente alteradas, o conceito original de que a venda é uma peleja entre a persistência do vendedor e a resistência do comprador ainda não foi abandonado. Sofisticaram-se as armas mas a idéia central permanece inalterada: a grande arte do vendedor é convencer alguém a comprar o que verdadeiramente não quer ou não precisa.

Nos trabalhos que a FGV vem realizando junto às áreas comerciais das mais importantes empresas nacionais e multinacionais, temos a oportunidade de verificar que muitos gestores de vendas ainda acreditam na velha doutrina econômica que afirmava que a oferta gera a sua própria demanda. Baseados nessa crença, eles agem como se bastasse oferecer insistentemente os produtos para que um número suficientemente grande de compradores se interesse e tome a iniciativa de comprá-lo. Caso isso não ocorra na velocidade necessária - pensam esses despreparados gestores - tudo o que é preciso fazer é injetar recursos em ações de comunicação (preferencialmente propaganda e promoções de vendas) para que a curva de demanda se incline positivamente e os objetivos de vendas sejam atingidos.

Como especialistas na análise do comportamento dos consumidores e dos mercados, não podemos deixar de nos decepcionar com a visão simplista encerrada nesta idéia.

Material retirado dos programas Engenharia Comercial e Negociação.
Textos adicionais: mvcmt@uninet.com.br

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INTUIR PARA INOVAR (E SOBREVIVER)

SYLVIO ZILBER
CONSULTOR DO INSTITUTO MVC
02/08/2001

"Ser o que se pode prever
quase nunca é aquilo que se deseja saber,
que se deseja saber
quase sempre é o que não se pode prever"
(E. Giannetti, "Folha de S.Paulo 04 / 02 / 99)

Acredito, e tenho trabalhado para isto, que a intuição precise ser entendida e reforçada no âmbito das Empresas. Principalmente das que se precisam inovadoras.
Por que e para quê?

INTUIÇÃO I
- O "Aurélio" define intuição como a capacidade de pressentir.
A enciclopédia Abril diz que é a compreensão imediata e direta de uma verdade.
- Em filosofia, diz-se que é a percepção de uma verdade diferente daquela que se atinge por meio da razão ou do conhecimento objetivo.

Podemos chamar de intuição estas definições poéticas :
"O que raras vezes a forma revela.
O que, sem evidência, vive"
Murilo Mendes
"Todas as coisas visíveis
são setas que apontam para o invisível"
Lao Tsé
"Ver bem não é ver tudo.
Ver bem é ver o que os outros não vêem"
José Américo de Almeida

INTUIÇÃO II
Intuição é antecipação. Vivemos a Era da Inovação e, para competir e sobreviver hoje é preciso, mais do que nunca, antecipar. Antecipar tendências e desejos, antecipar problemas e desafios, antecipar-se aos concorrentes. Antecipar. Planejamento é antecipação. Estratégia é antecipação.
Vencer é antecipar. Vence quem chega primeiro. Numa corrida, numa negociação ou no fechamento de um contrato, vence quem se antecipa.
Ter sucesso é antecipar. É alcançar resultados antes. Na conquista de uma montanha ou no lançamento de um novo produto ou serviço, tem sucesso quem chega antes.Ultrapassar limites é antecipar. É ir além das metas. Na conquista de um recorde ou no processo competitivo de equipes, ganha quem se antecipa e conquista resultados antes, primeiro que os outros.

INTUIÇÃO III
INOVAÇÃO É ANTECIPAÇÃO
Inovação é a conjugação integrada de 3 elementos : idéias, oportunidades e ação.
INOVAR É :
    * TER IDÉIAS ANTES,
            * PERCEBER OPORTUNIDADES ANTES
                    * ESCOLHER A MELHOR ALTERNATIVA
                          * AGIR ANTES.

TER IDÉIAS ANTES - Idéias precederam Empresas e seus derivados.

O patrimônio mais relevante de uma empresa inovadora são idéias. Suas inovações são o resultado da aplicação de novas idéias. Gerar idéias novas para enfrentar desafios ou resolver problemas ou mesmo para estocá-las e aplicá-las no momento oportuno (Banco de Idéias) amplia sobremaneira as alternativas para se encontrar melhores soluções. As Empresas inovadoras conhecem a equação dos 80/1 (são necessárias 80 idéias para surgir 1 inovação). Gary Hamel vai mais longe :"É preciso experimentar milhares de idéias para que uma dê certo".
Com a multiplicação, a pulverização e o acesso fácil às informações disponibilizadas hoje, desenvolver a criatividade latente para ter idéias antes dos outros é ampliar seu patrimônio virtual estocado e colocá-lo disponível para o momento oportuno. É preciso levar em conta que todas as idéias criativas que se tornaram inovações foram sempre óbvias..........depois.
PARA GERAR IDÉIAS CRIATIVAS ANTES, A INTUIÇÃO É UMA HABILIDADE CAPITAL.

PERCEBER OPORTUNIDADES ANTES - Diz um ditado popular conhecido que
"As oportunidades batem à porta". Apropriar-se do momento adequado e atentar para
as oportunidades requerem percepção afinada, prontidão comportamental e flexibilidade atitudinal. Enfim, estar preparado. Muitas vezes um problema difícil de resolver,
uma situação incômoda, uma insatisfação ou uma dificuldade pode ser oportunidade oculta, que passa despercebida para quem está desatento ou desfocado.
Daí o ditado : "Uma oportunidade é um acidente que acontece para uma mente preparada".
Para não ter que dizer : "Estava na cara! Por que nós não vimos
antes ?" .............depois .
PARA PERCEBER OPORTUNIDADES ANTES, A INTUIÇÃO É UMA HABILIDADE CAPITAL.

ESCOLHER A MELHOR ALTERNATIVA -
O momento crucial do processo é o da escolha da melhor alternativa. Depois de se gerar repertório de idéias, é preciso estabelecer critérios para selecionar a melhor idéia com inteligência. Lembre que Inteligência significa ;Inter (entre) + Elligere (eleger, escolher).
Inteligência é, literalmente, capacidade de escolha. Critérios tradicionais (menor custo, menos tempo de implantação, menos esforço para produzir, mais fácil aceitação do mercado, maior abrangência, conformidade com as leis vigentes, expectativa de retorno, etc) devem ser cruzados com critérios mais atuais (satisfação pessoal ou do cliente, critério ÉTICO, ambiental, nocivo 'a saúde, etc). E não esquecer que, para escolher a melhor alternativa, a intuição é relevante. Se você achar, sem saber porquê, que "esta idéia não vai dar certo", leve em conta este "palpite".

PARA ESCOLHER COM INTELIGÊNCIA, A INTUIÇÃO É UMA HABILIDADE CAPITAL.

AGIR ANTES - O passo decisivo para transformar uma idéia nova em inovação é :
¨ Discernir e selecionar a melhor idéia (dentre as várias geradas),
¨ Escolher o momento adequado ("O ideal é não esperar pelo momento ideal" Daniel Dantas),
¨ Ter coragem para enfrentar regras e estruturas,
¨ Ter determinação para ultrapassar limites e correr riscos,
¨ Ampliar e utilizar repertório de argumentos para convencer os envolvidos
¨ Avançar sem medo (ou, mesmo com medo, avançar).

Todos sabem que a mudança é uma constante. Para enfrentá-la, todos sabem que é preciso ter uma bagagem de coragem, determinação, objetivos claros, etc...
Acrescente-se MUITA INTUIÇÃO nesta bagagem.

Material retirado do Workshop Criatividade e Inovação como Diferenciais Competitivos.
Textos adicionais: mvcmt@uninet.com.br

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.Para maiores informações sobre esse autor, consulte:

ASTD - PÉROLAS

LUIZ AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA
VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC
02/08/2001

A melhor palestra foi Desenvolvimento de Líderes Globais, ministrada por BOB ROSEN. BOB mencionou que as quatro dimensões para desenvolvimento de líderes em uma sociedade globalizada são:

   - Cultura Pessoal
   - Cultura Social
   - Cultura de Business
   - Cultura Geral

Pesquisa realizada pelo mesmo BOB ROSEN mostrou:    Países mais preocupados com diversidade:
    Nova Zelândia,     Inglaterra e Cingapura.
  Países menos preocupados com diversidade:
    Austrália,   Canadá, USA

Para maiores informações sobre este autor, consulte:
www.healthycompanies.com

Alguns dados retirados das pesquisas da ASTD:

    Em 1999 - gastos com treinamento:
   1,5% dafolha de pagamento
    Em 2000 - gastos com treinamento:
   1,8% da folha de pagamento
    Quem investe mais por funcionário:
    USD 862 - Europa
    Quem investe menos por funcionário:
    USD 335 - America     Latina
    Maior número de horas por funcionário:
    43,44 - Oriente     Médio
    Menor número de horas por funcionário:
    25,6 - Japão

E-Learning
Há mais programas de e-learning do que demanda de mercado; mais do que isso, o cliente final não foi preparado para aceitar novas formas de aprendizagem, por isso não aceita ou, quando aceita, há taxas de evasão muito grandes (de 100% para 20%). Seniors são grande parte da população do e-learning.
Maior preocupação com a dimensão humana tem facilitado a aceitação de programas de e-learning.

Qualidade já teve mais peso na decisão de compra.
Agora o preço deve predominar. (TOM PETERS).

Os melhores sites dos EUA e EUROPA:

- www.refresher.com/ceo.html
- www.tompeters.com
- www.financialtimes.com
- www.mce.be
- www.emd.ch
- www.ifmd.be
- www.ecompany.com/stack (33000 sites)
- http://prometeus.org
- www.apg.pt
- www.ceoexpress.com
- www.conocimientoydireccion.com
- www.elearningmag.com
- www.pbs.org
- www.sblogin.com (strategy + business)
- www.ccl.org

Os melhores livros EUA/EUROPA:

  - Global Literacies, Robert Rosen
  - Hr Scorecard, Dave Ulrich, B. Becker, Mark Huselid
  - Love' Em or Lose'Em , Bervely Kayes, Jordan-Evans,   Sharon
  - Building a Learning Organization, Jeanne Meister
  -Trust & Betrayal in the Workplace, Dennis and M. ReinaIn   - Action: Measuring Return on Investment Volume 2,
  Jack Phillips
  - Future Six Faces of Global Change, Patrick Dixon
  - Creative Destruction, Richard Foster, Sara Kaplan

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FINANÇAS DESCOMPLIDAS

MELHORE O ROI ( RETURN OF INVESTMENT )
TÓPICOS
De onde saiu isso?
Conceitos gerais do retorno sobre o investimento
Onde pode ser utilizado?
Como integrar pessoas e conceitos
Se a empresa fosse minha...

VOCÊ CONHECE A (o) EVA (ECONOMIC VALUE ADDED)?
TÓPICOS
Ninguém te apresentou a senhora do Adão?
O que é e onde pode ser utilizado
O que você precisa para tê-la em sua casa?
Se a empresa fosse minha

O QUE A GESTÃO DE VALOR TEM A VER COMIGO?
TÓPICOS
Foco empresarial em valor: modismo ou necessidade?
RH e Finanças: Gestão complementar ou irreconciliável?
Peculiaridades qualitativas de RH
Peculiaridades quantitativas de Finanças
Como medir o que não é mensurável?
Resposta pronta e customização de instrumentos

A VISÃO ESTRATÉGICA DO EMPREENDEDOR
TÓPICOS
Introdução ao tema: o planejamento dos negócios
Planejamento: diferentes horizontes de tratamento
Por que pensar estrategicamente?
O que tratar na revisão estratégica da entidade?
Quem deve estar envolvido na revisão estratégica?
O que se perde quando a entidade não pensa estrategicamente?
Comentários finais


	Todas as palestras serão dadas por FÁBIO FREZATTI - consultor convidado do Instituto MVC.- M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo nas áreas Administração Financeira para Executivos Não-Financeiros, Cash Management, Custos e Orçamento. Graduado em Administração de Empresas pela FEA-USP. Mestre em Administração de Empresas pela FEA-USP. Doutor em Contabilidade e Controladoria pela FEA-USP. Executivo Financeiro durante cerca de 14 anos, ocupando posições de supervisão, gerência e diretoria em diversas empresas. Detentor do prêmio Levi-Strauss Internacional de 1986 por trabalho referente a Fluxo de Caixa. Autor de vários artigos publicados no Estado de São Paulo, Globo, Jornal do Brasil. Colaborador do Livro Gerente Total - 5ª edição e Autor dos Livros Gestão do Fluxo de Caixa Diário e Orçamento Empresarial (Planejamento e Controle Gerencial).

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VOCÊ É UM BOM NEGOCIADOR?
  03/08/2001

   L A COSTACURTA JUNQUEIRA
  VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

Antes da apresentação das técnicas e habilidades interpessoais que podem ser desenvolvidas ao longo do processo de negociação, queremos convidar o leitor/executivo a fazer um diagnóstico de si mesmo como negociador.

Instruções

Vivemos negociando. Em nosso trabalho, com nossos amigos, nossa família etc. A vida é um constante exercício de negociação. Durante algum tempo, acreditamos que negociar era algo inato; hoje sabemos que, embora as pessoas possuam características que facilitam ou dificultam o processo de negociar, existem outras habilidades que podem e devem ser desenvolvidas.
Propomo-nos a ajudar o leitor/executivo no desenvolvimento de algumas dessas habilidades, levando-o a uma análise do seu comportamento, de suas estratégias e táticas como negociador.
Para tornar a experiência mais válida, solicite a outra(s) pessoa(s) responda(m) o mesmo questionário relativamente a você.
As respostas devem refletir ações e comportamentos efetivos e não apenas intenções.

1. Durante as negociações, você busca apresentar suas idéias no "melhor momento"?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

2. Você procura também ver os interesses e necessidades do outro lado?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

3. Antes de iniciar a negociação você costuma estabelecer sua "margem de concessão"?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

4. Durante a negociação você ouve mais do que fala?:
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

5. Após apresentar cada uma de suas idéias, você procura certificar-se de que a outra parte as entendeu e/ou aceitou?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

6. Você procura conhecer preliminarmente alguma coisa do comportamento da pessoa com quem vai negociar? Forças, fraquezas?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

7. Durante a negociação você focaliza predominantemente as forças (aspectos positivos) do outro negociador?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

8. Por melhor que seja sua posição ou situação, você procura deixar uma "saída honrosa" para o outro negociador?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

9. Ao apresentar suas idéias você costuma relacioná-las aos interesses e expectativas da outra parte?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

10. Você costuma negociar com objetivos amplos, (em oposição a ter apenas um único e específico intuito durante toda a negociação)?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

11. Caso o outro negociador não apresente dúvidas sobre sua proposição, você costuma tomar a iniciativa de fazê-lo, pois tem consciência de que mais tarde essas dúvidas poderão prejudicar o fechamento do negócio?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

12. Você costuma cumprir "à risca", "ao pé da letra" suas promessas? Respeita prazos?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

13. Nos seus contatos com pessoas, você diz o que pensa sem maiores preocupações em agradar à outra parte (em oposição a "dourar a pílula")?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

14. Você consegue conviver (não necessariamente concordar, mas aceitar) com pessoas que pensem e se comportem de maneira diferente de você?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

15. Se possuir informações relevantes para o andamento da negociação (não confidenciais) você as reparte com a pessoa com quem está negociando?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

16. Você costuma ver qualquer mudança ou situação nova como uma oportunidade para se desenvolver, crescer mais (em oposição a ver a mudança como algo ameaçador)?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

17. Depois de expor toda a sua argumentação, você costuma puxar, solicitar (sem pressão) pela decisão da outra parte ?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

18. Você evita colocar contra a parede o outro negociador, pressionando-o, "forçando a barra"?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

19. Você inicia a negociação admitindo a possibilidade de que seus pontos de vista não prevaleçam (você não quer perder, mas admite perder)?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

20. Você consegue transformar uma situação adversa em oportunidade para novos negócios, serviços ou idéias?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

21. Você convive com situações de tensão (longas ou curtas), sem alterar significativamente seu comportamento e suas táticas como negociador?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

22. Você antes de apresentar qualquer argumentação procura se colocar no lugar do outro negociador, imaginando possíveis objeções ou falhas na sua proposição?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

23. As idéias apresentadas por você são objeto de análise prévia quanto a possíveis resultados e conseqüências (para você e para sua organização)?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

24. Seu comportamento durante a negociação costuma levar em conta o fato de que no futuro você poderá voltar a negociar com a mesma pessoa?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

25. Ao negociar com um subordinado e/ou numa situação em que você tenha qualquer tipo de ascendência sobre o outro negociador, você costuma tratar a outra parte em termos iguais, evitando evidenciar essa superioridade?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

26. Durante a negociação sua preocupação é de esgotar as fontes de fatos e informações sobre o tópico em questão, antes de emitir qualquer opinião ou avaliação?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

27. Você procura fazer perguntas ao negociador que demandam respostas além do simples SIM ou NÃO?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

28. Durante a negociação você espera a outra parte terminar sua argumentação para então iniciar sua resposta?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

29. Você transmite à outra parte profunda convicção sobre suas idéias ou propósitos (a certeza de que aquilo que você propõe é bom e útil para ambos)?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

30. Você procura negociar em todas as suas áreas de atuação (trabalho, lazer, família etc.), em oposição a negociar apenas em uma delas (trabalho, por exemplo) e nas outras partir para a imposição da hierarquia ou qualquer outro método que coloque a outra parte em posição desigual em relação a você?
( a ) RARAMENTE
( b ) ÀS VEZES
( c ) FREQÜENTEMENTE

Para ver o gabarito clique aqui

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INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS:
L.A COSTACURTA JUNQUEIRA
VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

Confira a pontuação e verifique se você é um bom negociador.

Avaliação	Número de respostas	Pontos
FREQÜENTEMENTE	--	3 pontos
ÀS VEZES	--	2 pontos
RARAMENTE	--	1 ponto
SOMAR O TOTAL DE GRAUS OBTIDOS

Interpretação dos resultados

Entre 90 e 71 - Você é um excelente negociador; procura ver no processo onde e como os dois lados podem vencer, preocupa-se como o outro lado, inspira confiança, é flexível. Mas não se esqueça de que sempre é possível melhorar, especialmente nos itens que mereceram respostas "ÀS VEZES" ou "RARAMENTE".

Entre 70 e 50 - Você é um negociador razoável; às vezes deseja vencer a qualquer custo, não se preocupando muito com as expectativas e necessidades da outra parte; nem sempre inspira confiança e sua flexibilidade é média. Ainda há muito o que melhorar, especialmente nos itens que receberam respostas "ÀS VEZES" ou "RARAMENTE".

Entre 49 e 30 - Você realmente, precisa mudar seus métodos e comportamento na negociação. Eles não lhe estão ajudando a alcançar seus objetivos. Você raramente admite que seus que seus pontos de vistas não prevaleçam e deixa isso claro à outra parte. As expectativas e necessidades do outro negociador não lhe interessam. Você se relaciona com os outros na defensiva e eles não o vêem como alguém confiável. É muito comum que você radicalize posições ou situações; qualquer alteração no "status quo" é vista por você como ameaça, independentemente de análise prévia. Há um longo caminho a percorrer para que você desenvolva seu processo de negociação; comece já a analisar os itens que você respondeu ÀS VEZES ou RARAMENTE.

CONCLUSÃO:
Durante uma negociação é extremamente importante a forma como os outros nos vêem, como nossos comportamentos impactam os outros.
É importante que procuremos superar o pontos fracos evidenciados no questionário, qualquer que seja nossa área de atuação, vendas, compras, relações sindicais, contatos com o governo, com o chefe, subordinados, com a mulher etc. Identifique a área prioritária e comece por ela.
Em pesquisa realizada com 35.000 participantes dos Seminários do INSTITUTO MVC, ocupantes dos três primeiros níveis das organizações, predominância dos setor privado (68%) entre 1978 e 2000, encontramos os resultados abaixo:
Média dos questionários respondidos: 66
Moda dos questionários respondidos: 68
Obs.: Registre ao lado quais são seus pontos fortes como negociador e quais os aspectos que gostaria de desenvolver mais.

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João Baptista Vilhena