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SEMPRE NEGOCIE PARA GANHAR
J.A.WANDERLEY
27/08/01
Autor do Livro "Negociação Total"

Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas há duas formas de ganhar. A primeira, às custas da outra parte. A segunda, consiste em chegar a um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos. Quem procura ganhar às custas do outro, costuma seguir o lema de Ashleigh Brilliant:
"Eu sempre ganho. Você sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do que isso?". Quem adota a segunda maneira de ganhar considera que só há bom negócio quando ambas as partes ganham. Faz uma pequena alteração no lema de Ashleigh Brilliant, mas que provoca uma alteração radical no seu sentido:
"Eu sempre ganho. Você sempre ganha. Poderia haver coisa mais justa do que isso?". Esta é a negociação eficaz, ou seja, a negociação ganha/ganha. E, nos dias de hoje, com a maior interdependência entre pessoas, empresas e instituições, a busca de parcerias, a terceirização e outras formas conjuntas de se obter qualidade e produtividade, a negociação eficaz é, não somente "uma boa idéia", mas sobretudo uma necessidade.

O que é o ganha/ganha ?

Portanto, é preciso que compreendamos algumas coisas sobre o ganha/ganha, a fim de evitarmos alguns desvios que são cometidos com muita assiduidade.
Inicialmente, devemos ter em conta que o ganha/ganha ocorre dentro das condições reais e possíveis, e não dentro de condições ideais e inexistentes. Assim, ganha/ganha pode ser obter o menor prejuízo possível, em situações que são profundamente adversas. Deve-se sempre buscar o melhor, mas o melhor exeqüível.
Igualmente, deve-se ter presente que o bom negociador tem expectativa, normas e padrões de desempenho elevados e, na pior das hipóteses, não faz acordos de que venha a se arrepender. Assim, não resta a menor dúvida de que para isto é necessário muita competência. E, um dos riscos em relação ao ganha/ganha é a sua compreensão ingênua, de que se deve ser "bonzinho". Em negociação, ingenuidade significa incompetência.

Existem alguns princípios que devem ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes é o de que "o problema do outro não é só problema do outro". Assim, os negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde conflitos e antagonismos, até ganhos a serem auferidos conjuntamente. Desta forma, a expressão "cada um por si", não tem espaço e, não faz o menor sentido.

O fato é que o negociador eficaz é, acima de tudo, um negociador competente e, entre as expressões desta competência, está a capacidade de atuar com desenvoltura frente aos negociadores ganha/perde. Para tanto, é preciso, entre outras coisas, conhecer como agem os negociadores ganha/perde. Se você não puder identificar e se sair bem face a um negociador ganha/perde, você, com toda a certeza, se encontrará em apuros em muitas oportunidades. Surge, portanto uma questão de capital importância. Você sabe como identificar um negociador ganha/perde? Bem, um negociador ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e tem um vasto repertório daquilo que designamos por táticas sujas. Existem duas categorias de táticas sujas que são as falcatruas e as fragilizações do estado mental. As falcatruas se constituem em várias formas de mentiras, dados falsos e informações distorcidas, sendo que, não resta a menor dúvida, uma forma extremamente poderosa de mentira é a baseada em dados numéricos e estatísticas. Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britânico no
tempo da rainha Vitória, há três espécies de mentiras: mentiras, mentiras descaradas e estatísticas. Existe até um livro a este respeito, escrito por Darrell Huff, com o sugestivo título: "Como mentir com estatísticas". As táticas de fragilização do estado mental objetivam abalar o ego do outro negociador, minar a sua confiança, causar-lhe estresse ou provocar expectativas absolutamente irrealistas. Existem muitas delas, tais como, agredir, debochar e provocar sentimentos de culpa. Todas estas táticas são táticas construídas de tal modo que só um lado acaba fazendo concessões reais. O negociador ganha/perde, algumas vezes segue a 1ª Lei de Roger que é não pecar contra o 11º mandamento. Isto é, não ser pego. Assim, age mais na base do lobo com pele de cordeiro. Outras vezes, quando acredita que o outro lado não tenha poder de reação coloca as unhas de fora, fazendo ameaças e coisas no gênero

Modelo de negociação

Portanto, para que possamos chegar ao ganha/ganha é preciso que tenhamos uma compreensão de todos os fatores e aspetos necessários para o êxito de uma negociação. E isto é dado pelo MIN - Modelo Integrado de Negociação. Existem 5 pontos a serem considerados.

1- O próprio negociador com suas atitudes, crenças, valores, conhecimentos e habilidades.
Para verificar como você anda com relação a este ponto procure responder às seguintes perguntas: Você sabe lutar pelo desejável de maneira realista sabendo diferenciar aquilo que, de fato, é importante em cada situação? Tem crenças positivas e um grande desejo de obter sucesso e de realizar? Tem conhecimento dos fatores necessários para o êxito em uma negociação? Procura desenvolver suas habilidades, quase que de modo semelhante a um atleta que esta sempre treinando para, não apenas manter sua forma, mas também, para se aperfeiçoar? Tem sensibilidade para perceber prontamente que os procedimentos que está adotando não estão adequados? Tem flexibilidade para a encontrar outros caminhos quando o caminho que você está seguindo não está conduzindo aos resultados que você deseja?

2 - Processo de negociação.
Quer as pessoas queiram ou não, toda negociação é um processo. Importa em aspectos tais como etapas, estratégias, táticas, superação de impasses e a forma de se efetuar concessões. Ter a consciência de que negociação é um processo é fundamental. Existem três etapas deste processo que normalmente se constituem em pontos fracos de muitos negociadores, que são a preparação, ou seja, o dever de casa, a exploração, que é a coleta de informações, para que se possa fazer uma apresentação de acordo com os interesses, necessidades e desejos do outro lado e o controle e avaliação, que é o que se sucede após o acordo. Na verdade, é aqui que poderemos saber o que vai ser efetivamente implementado e se o se o acordo foi bem ou mal formulado. De nada adianta um acordo que, quando foi assinado se constituía num verdadeiro ganha/ganha, mas que na sua implementação, por má fé ou incompetência, acaba se transformando num ganha/perde ou, mesmo, num autêntico perde/perde

3 - O conhecimento do assunto, objeto da negociação.
Este ponto é de extrema importância, pois negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo e quem não conhece o assunto não sabe diferenciar um bom de um mau objetivo. Se comporta como alguém que toma um taxi numa cidade desconhecida. O motorista faz logo duas ou três perguntas e de acordo com as respostas, uma corrida que pode ser feita em 10 ou 15 minutos acaba demorando uma hora ou mais. Conhecer o assunto é básico para que se possam estabelecer objetivos, definir a margem de negociação, construir alternativas de ganho comum e estabelecer critérios objetivos que possam ser utilizados na definição do acordo. Pode envolver, entre outros, aspectos técnicos, econômicos, financeiros, sociais, administrativos, jurídicos, contabilidade de custos e matemática financeira. E é preciso ter muito cuidado com estes assuntos. Vejamos, por exemplo, a matemática financeira, onde os equívocos podem ser enormes. Assim, quem compra algum bem que sai por R$ 100,00 e paga R$ 120,00 em duas vezes, sendo a primeira a vista, pode achar que está pagando um juro de 20%, quando, na realidade, esta pagando 50%. Quem se dá ao trabalho de verificar as formas de pagamento anunciadas em jornais fica estarrecido. Os juros, muitas vezes, ultrapassam a casa dos 70%, camuflados, em algumas oportunidades, sob a forma de prestações decrescentes.

4 - Os cenários da negociação.
Toda negociação tem três cenários. O primeiro diz respeito ao local e às pessoas que estão diretamente envolvidas na negociação, ou seja, àqueles que estão buscando chegar a um acordo. É sempre necessário saber a autoridade da pessoa com quem se está negociando. Caso não se tenha esta preocupação pode-se perder muito tempo negociando com a pessoa errada ou se fazer concessões sem não obter nada em troca. O segundo cenário diz respeito ao que está por traz destes negociadores, tal como pessoas que consideram importantes ou tem como modelo, e pessoas que lhes dão os parâmetros a que devem se ater e definem seus limites de autoridade. A estas pessoas chamamos de eleitorado dos negociadores e saber quem é o eleitorado do outro negociador pode ser uma informação de grande valia. Inclui-se aqui, também, todo o apoio logístico necessário para que se efetue uma boa negociação, tal como uma sólida base de informações, de análise e de assessoria. Pode-se pensar em alguma coisa semelhante ao que acontece nas partidas de xadrez. Quando uma partida é suspensa, cada lado tem um conjunto de assessores que vai analisar o que ocorreu, prever quais os possíveis desdobramentos e oferecer sugestões. O terceiro cenário é o macro ambiente econômico, político, social e cultural. Nestes tempos de globalização, tem um peso bastante acentuado. Várias negociações já foram perdidas em função do desconhecimento da cultura de outro povos.

5 - Relacionamento Interpessoal.
É uma outra área básica a ser considerada. A habilidade de relacionamento começa, na realidade, com a capacidade de separar as pessoas dos problemas que ocorrem na negociação. Isto quer dizer não transformar as dificuldades inerentes ao processo de negociação em algo pessoal contra a figura do outro negociador. Ou seja, uma batalha de vontades, um conflito de egos, em que o mais importante passa a ser ver as suas opiniões e posições prevalecerem, não importando a qualidade do acordo nem a contribuição efetiva que o outro lado pode oferecer no sentido de um desfecho que atenda aos interesses de ambas as partes. Esta área também diz respeito a capacidade de identificar estilos comportamentais dos negociadores, de negociar de forma apropriada ao estilo do outro e de saber trabalhar com os impasses e as frustrações que, eventualmente, possam ocorrer.

Conclusão

A negociação eficaz depende, portanto, de muita competência. Deve ser sempre lembrado que esta competência diz respeito não somente a aspectos da realidade externa dos negociadores, mas também e, sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus processos de percepção, expectativas, emoções, temores, atitudes, crenças, valores e necessidades. Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de acordo com a realidade percebida, isto é com seus mapas mentais que são suas representações da realidade externa, ou seja, do território e, consequentemente, dos cenários da negociação. Portanto, negociar bem é, também, um processo de descoberta da experiência subjetiva própria e do outro negociador, e de seu território interno, pois este é o verdadeiro local em que a negociação acontece.

PS. Material retirado do programa do INSTITUTO MVC Negociação Foco em Resultados.

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Metáforas

Deste modo, ao identificarmos as principais metáforas do marketing, ampliaremos nossa compreensão sobre esta atividade e nos tornaremos mais aptos a formular estratégias de marketing mais efetivas. São cinco as principais metáforas do marketing.

-A primeira delas, e a mais óbvia, é ver o marketing como uma guerra.
O mercado é um campo de batalha, os concorrentes são os inimigos e o território a ser conquistado são os clientes. As estratégias formuladas a partir dessa metáfora visam aniquilar a concorrência com ataques violentos, sem um limite claro para o uso dessa violência. Os clientes assim conquistados tornam-se reféns dessas empresas - as outras opções foram duramente enfraquecidas.

- O marketing pode ser visto também como disputa de poder entre empresas e entre empresas e clientes.
As estratégias visam submeter a outra parte à vontade da empresa. Os monopólios, oligopólios, monopsônios e oligopsônios utilizam-se nitidamente dessa estratégia. Novamente, os clientes não têm outras opções, vêem suas necessidades e desejos pouco satisfeitos e, provavelmente, deixarão a empresa quando obtiverem outras opções.

- As ações de mercado podem ser também vistas como passos de um jogo.
Neste, existem regras claras e as estratégias visam tão-somente a superação dos rivais. Normalmente, esta estratégia traz benefícios aos clientes - como preço mais baixo -, mas podem enfraquecer os jogadores - margens de lucro menores, por exemplo.

- A quarta maneira de ver o marketing é pela idéia de troca. Esta idéia é considerada por muitos autores a base do marketing. As estratégias formuladas visam a satisfação das partes. Deve-se identificar o que a outra parte deseja para fazer sua oferta e, em contrapartida, receber o que a empresa deseja. A troca também pode ser vista entre empresas, através de joint-ventures, alianças estratégicas, etc.

- Finalmente, a quinta metáfora refere-se à idéia de comunidade.
As estratégias formuladas visam a criação de interdependência. As empresas fazem parte de um sistema social e devem preocupar-se com o bem-estar dos demais envolvidos - não só os acionistas, como também os funcionários, os clientes e a comunidade em geral. Devem eliminar suas atividades que trazem danos ao sistema e incentivar as benéficas.

Conclusões

Algumas considerações finais devem ser feitas:
- A utilização das duas primeiras metáforas tende a trazer resultados no curto prazo, mas podem criar dificuldades para o futuro da empresa, pois não visam a criação de lealdade do cliente;

- A terceira metáfora, embora desenvolva nos clientes a preferência por seu produto, não necessariamente cria lealdade e pode trazer prejuízos para a ação da empresa;

- As duas últimas metáforas voltam-se para o longo prazo, pois visam, mais do que as outras, a criação de lealdade no consumidor, seja por uma melhor identificação de suas necessidades e desejos, seja pela criação de laços emocionais;

- Finalmente, não existe uma metáfora melhor que outra; as estratégias devem ser formuladas de acordo com os desafios de mercado de cada empresa e de acordo com as preferências de seus dirigentes.

OBS. Material retirado dos programas do INSTITUTO MVC Engenharia Comercial e Marketing de Relacionamento.

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Uma das grandes dificuldades no desenvolvimento de programas de treinamento gerencial e organizacional é começar de "cima para baixo". É muito comum a cúpula da empresa aprovar o orçamento, mas ao mesmo tempo se excluir do processo.

Alegações tipo falta de tempo, necessidade de estar presente para resolver crises emergentes, assunto já conhecido, etc. estão entre as mais usadas.

Será que é isto mesmo? Nossa experiência tem mostrado que por trás dessas alegações pode estar o medo de se expor, de parecer mais desatualizado que os subordinados e, principalmente, o receio de ser confrontado por um dos membros do grupo.

Nosso objetivo aqui é o de apresentar algumas opções para envolvimento do presidente (e por que não da diretoria) em programas de educação corporativa.

Treinamento Individual
É o treinamento um a um (Consultor/Presidente), onde não existe platéia se trabalha em cima das necessidades específicas do cliente, após um diagnóstico feito em parceria. A garantia de sigilo é total em relação ao tema e até o próprio treinamento em si.

Atuação como Consultor
Para ensinar algo é preciso ler, aprender e pesquisar. Inúmeras organizações estão incentivando seus executivos de alto nível para atuar como consultores internos, a nível de sala de aula (muitas empresas de consultoria já estão se adequando a essa necessidade de sua clientela). Além do benefício já citado, há o aspecto relativo ao conhecimento do negócio que o Presidente sabe como ninguém, bem como sua maior credibilidade para o público interno.

Programa no exterior ou fora do Estado
Constitui uma alternativa para minimizar o obstáculo "exposição" do Presidente. Diante de um público que não o conhece (ou conhece pouco) o Presidente fica mais à vontade, inclusive ir mais fundo no conteúdo do programa, "errar" nos trabalhos de grupo, exercícios etc..

E-Learning
Embora ainda disponível em menor escala no Brasil (especialmente no segmento gerencial), esta modalidade de treinamento tem a vantagem de poder ser inserida nos "buracos" de tempo do Presidente.

Coaching
Trata-se de uma modalidade de treinamento indireto.
No caso, o presidente deve ser o "mentor" de um executivo pouco experiente, mas de muito futuro. Nesta relação o primeiro deve passar para o segundo toda sua experiência em termos de erros e acertos. Nossa experiência mostra que ao se preparar para isso o Presidente acaba tendo que sistematizar conhecimentos, suprir lacunas, ETC..

Leituras Dirigidas
A partir de um levantamento de necessidades poderão ser selecionados temas de maior interesse e atualidade. Para cada um desses temas são escolhidos livros, artigos, vídeos, programas interativos com micro, etc.. A freqüência de remessa dessa material deve ser mensal ou quinzenal. O "controle" de retorno pode ser feito via uma entrevista com consultores de 3 em 3 meses, solicitação ao Presidente que resuma o que fez/viu e faça uma palestra ressaltando a aplicabilidade à sua empresa, etc..

Treinamento só para Diretores
Algumas instituições promovem atividades onde só se admitem Presidentes. A homogeneização do grupo pode levar à minimização do problema nível de exposição, medo de errar, etc...

Estas são idéias para atrair os Presidentes para " sala de aula" . Certamente algumas podem parecer algo ousadas para sua organização, mas pelo menos uma deve servir para seu caso. Por que não tentar?

PS. Material retirado dos programas do INSTITUTO MVC Desenvolvendo Gerentes para o Coaching e Coaching para a Diretoria/Presidência.

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