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INTEGRAÇÃO: UMA QUESTÃO ESTRATÉGICA
M.A.FERREIRA VIANNA
PRESIDENTE
DO INSTITUTO MVC
Pode
parecer estranho ou "coisa de humanista militante",
mas em praticamente todos os nossos últimos trabalhos
envolvendo Planejamento Estratégico Global, Planejamento
das áreas de Recursos Humanos e Universidade
Coorporativa e Desenhos Estratégicos de Modelo
de Negócios, o tema integração
vem aparecendo com grande destaque e prioridade.
Estamos
incluindo, nestes exemplos, pelo menos dez contratos
de assessoria e consultoria, os quais coordenei neste
último ano e meio. Por isto mesmo, sem a pretensão
de esgotamento do tema, acho que vale a pena investir
um momento de reflexão sobre esta questão
que se torna cada vez mais importante. Afinal de contas,
conceituadas empresas do Brasil (várias líderes
de mercado), ao lado da competitividade, do foco de
negócio, do I & T e do e-business,
além de outros temas que misturam modismo e profundidade
colocam a necessidade da coesão interna , da
sinergia e do próprio entendimento e compreensão
entre as pessoas, como fatores críticos de sucesso
a seremr conquistados e desenvolvidos.
Respaldado
no campo teórico por Arie de Geus,
deve-se levar em consideração que seu
estudo que culmino no livro The Living Company
(A Empresa Viva), destaca pelo menos dois atributos
das empresas com mais de cem anos de vida:
a) Moldagem da comunidade
humana / Desenvolvimento de uma organização
comunitária.
b) Colaboradores cientes dos
valores comuns / Comunidade mantida coesa por valores
proclamados com nitidez.
Para
início de nosso raciocínio no caso brasileiro,
talvez fosse importante avaliar as causas desse "fenômeno".
Por que só agora integração
deixa de ser um tema humano, muitas vezes tratado simplesmente,
como um treinamento de segunda categoria e chega à
mesa das decisões estratégicas de diretorias
e presidências?
Sob o meu ponto de vista, eu não tenho dúvida
em afirmar que a empresa de hoje, entrada do século
XXI, não pode prescindir de uma equipe dotada
de altíssimo grau de entendimento e sinergia.
Mais um recaída do humanismo? Absolutamente,
não. As organizações que quiserem
estabelecer um consistente caminho de desenvolvimento
estratégico sustentável têm que
criar uma sólida base de inteligência competitiva,
integradora e multiplicadora. No mundo hoje, deve ser
formado e desenvolvido o conceito de Q.I. grupal, no
qual o Q.I. do grupo (em todas as suas dimensões:
básico, cognitivo, emocional e valores) deve
ser muito maior que os somatório dos Q.I's individuais.
Ou seja, se uma equipe é composta por cinco profissionais,
cada um com 100 de Q.I. Básico, o trabalho integrado
deverá fazer com que o Q.I. grupal ultrapasse
e muito o teto de 500; o ideal é que chegue a
5000/10.000.
E
por que não foi sempre assim?
Em realidade, durante muito tempo, no período
que denomino a Era da Artificialidade,
e que temporizo entre 1946 e 1994 (um longo período,
portanto), não havia necessidade absoluta da
capacitação do Capital Intelectual. Em
realidade como afirmam vários empresários,
viveu-se uma época em que as empresas se preocupavam
muito mais em monitorar e pilotar seu fluxo de caixa
que criar valor (aliás, na maioria das vezes
nem se pensava nisto). Sempre é bom lembrar que
durante muito tempo conviveu-se com inflações
de 40, 60 e até 80% ao mês. Isto significava
que um pequeno atraso de uma semana no pagamento da
fatura gerava ex-impostos um ganho líquido de
10% no caixa da empresa.
É conhecido o caso de uma grande empresa no campo
do comércio varejista, com problema de foco,
gigantismo e falta de competitividade que usava seu
enorme poder de fogo como elemento de coerção
diante de seus fornecedores. Quando sua estrutura financeira
desbalanceava, ela simplesmente comunicava que a partir
daquela data seus pagamentos seriam feitos em sessenta
e não mais trinta dias. Ganhava-se, com uma penada
totalitária, 30, 40% de margem de contribuição.
Por isso Era da Artificialidade: uma época em
que não só a função financeira
era mais importante, mas sim uma função
específica - o Gerente de Retardamento de Pagamentos.
Em suma não havia a menor necessidade de atitudes
mais nobres no campo humano.
Empresa
convergente
Gosto
sempre de lembrar a inesquecível experiência
como consultor coordenador da reestruturação
da Indústria Automotiva, quando tive a honra
de trabalhar com a ministra Dorotéia Werneck.
Depois de alguns meses de profunda convivência,
perguntei aos presidentes das montadoras por que eles
tinham abandonado, durante a década de 80, qualquer
preocupação com qualidade, produtividade
e foco no cliente. Eles foram unânimes em responder
- até porque estavam motivados para a grande
virada que foi efetivamente dada em 1992 no campo automobilístico:
- "por que pensar em produtividade e qualidade,
se em realidade, todos os nossos esforços estavam
voltados para obter do CIP ( Comissão Interminesterial
de Preços) um reajuste oficial maior que nosso
índice de inflação? Era isso que
comemorávamos. A empresa daria lucro se nesta
decisão do governo conseguíssemos obter
condições favoráveis ao nosso balanço."
Hoje
é claramente diferente. A velocidade, a complexidade
e a volatilidade da mudança exigem um feixe convergente
de inteligência e capacitações.
Uma empresa nesta entrada de milênio tem que necessariamente
evitar divergência e desvio de energia. Sim, porque
uma empresa feudalizada, com disputa de poder inter-área,
acaba focando sua potencialidade no negativo. Em vez
de desenvolver competitividade, inovação
e qualidade, as pessoas usam de potencial para brigar,
para disputar poder e ocupar o espaço do outro.
Por isto mesmos temos repetido à exaustão,
que quando duas áreas de uma empresa brigam entre
si há um grande vencedor: o concorrente.
Meu sonho seria espalhar uma placa com esse pensamento
pelas salas de todas as empresas do Brasil.
Obs: material retirado do Programa Executivo Século
XXI.
www.institutomvc.com.br
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