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UNIVERSIDADE CORPORATIVA: MEA CULPA
L.A. COSTACURTA JUNQUEIRA
Vice-presidente do Instituto
MVC
Há
cerca de quatro anos foi iniciado, de forma sistemática,
o processo de implantação de Universidades Corporativas
no Brasil. A par de projetos extremamente bem sucedidos, com enorme
contribuição para os resultados da organização,
inclusive de forma quantificada, temos observado inúmeras
inadequações estratégicas e operacionais.
Essas inadequações
têm contribuído, de forma negativa, para a imagem da
idéia e sua conseqüente aceitação institucional.
A partir da tecnologia de "redução
de erros", vamos examinar neste artigo o que aprendemos e constamos
ao longo de nossa experiência na implantação
de Universidades Corporativas, bem como na convivência com
empresas brasileiras que adotaram essa estratégia.
O MEA CULPA
NA ESTRATÉGIA:
1 - Deixar de usar o desenvolvimento
para otimizar a cadeia de valor; cada vez mais todos os atores do
processo organizacional devem ser parte dos programas de desenvolvimento
2 - Patrocinador errado ou sem patrocinador;
sem apoio e sem exemplo não se desenvolve pessoas e organizações
3 - Não considerar a Universidade
Corporativa uma unidade de negócios, centro de resultados;
se o lucro é uma expectativa em relação a todas
áreas da organização, por que RH deve ficar
fora?
4 - O Marketing é a motivação
principal; aqui os meios não justificam os fins
5 - Optar pelo aspecto modismo e não
pela necessidade e comprometimento com a idéia
6 - Foco exclusivo no treinamento,
em detrimento da pesquisa, retenção e divulgação
do conhecimento
7 - Dependência financeira exclusiva
da própria empresa, sem fontes externas alternativas
8 - Não proporcionar uma visão
integrada e temporal da vida educacional de cada "aluno",
perdendo o benefício da retenção e da educação
permanente
9 - Foco exclusivo no desenvolvimento
organizacional, esquecendo o desenvolvimento pessoal
10 - Não usar os próprios executivos como consultores
internos; perdendo o foco na dimensão "conhecimento
do negócio"
Não mudar o paradigma da metodologia
e da forma de "entrega" do treinamento
Errar no blend/mix treinamento presencial
treinamento à distância; privilegiando demais uma ou
outra aabordagem
11 - Escolha inadequada do modelo jurídico
(personalidade jurídica própria ou não? Fundação?)
O MEA CULPA NO OPERACIONAL
1 - Não integrar consultores internos / externos à
missão, visão, valores da Universidade (ocasionando
divergência metodológica, desconhecimento do negócio,
superposição de abordagens)
2 - Não utilizar a disseminação
das melhores práticas gerenciais da empresa como forma de
desenvolvimento
3 - Não incentivar uma cultura
de empreendedorismo (interno e externo)
4 - Repetir os erros do "velho"
departamento de treinamento
5 - Não definir indicadores
de resultados / processos, vinculados às metas institucionais
6 - Desvincular a Universidade Corporativa do sistema de avaliação
de competências/potencial/sistema de participação
lucros
7 - Número de parceiros muito
grande (+ 10) e alta rotatividade entre eles; os vínculos
não se aprofundam
8 - Não reter o conhecimento
adquirido via elaboração de projetos ao final dos
programas, multiplicação dos conteúdos via
participantes etc.
9 - Uso insuficiente de cases studies,
dificultando a ponte real / ideal
10 - Não usar metodologia que
otimize o fluxo multidirecional do conhecimento (instrutor/alunos,
aluno/instrutor, aluno/aluno, aluno/fornecedor etc
11 - Deixar de utilizar metodologias
que contemplem atividades pré e pós eventos
12 - Não divulgar todos os resultados
obtidos (projetos, idéias etc), inclusive para fornecedores,
clientes e outros públicos da Universidade
13 - Não utilizar os resultados
da Universidade como ferramenta de marketing.
14 - Programas da Universidade Corporativa
não válidos como créditos nas Universidades
tradicionais conveniadas
OS INDICADORES
Costumamos dizer que não basta fazer um bom trabalho, é
necessário que todos concordem que isso foi feito.
A ausência de indicadores é
um dos fatores que pode nos levar a tal situação,
pois impossibilita avaliações quantitativas e qualitativas
dos resultados da Universidade Corporativa.
A seguir, listamos, alguns dos
indicadores que, embora simples, muitas vezes não são
utilizados pelas Universidades Corporativas ou departamentos de
Treinamento das Organizações:
Indicadores Vinculados Globais
Resultados Globais da Empresa
Avaliação média das competências
Demanda por trabalho na empresa
Grau de motivação dos líderes
Grau de satisfação dos clientes
Índice de mobilidade vertical (promoções internas)
Market-share
Rentabilidade
Saída de talentos
Turnover
Indicadores Vinculados / Processuais
Processo
Composição da receita da Universidade (interna/externa)
Número de horas de treinamento por colaborador
Número de participantes externos (clientes/fornecedores)
Percentual de consultores internos/externos
Qualidade
Avaliação das atividades (reação)
Citações positivas na imprensa
Convite para palestras externas
Índice de participação de convidados internos/externos
Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização
/ evasão)
Número de organizações interessadas em visitas
Percentual do público-alvo interno total
Desempenho
Custo-hora de treinamento x média do mercado
Índice comparativo de treinamento per capita
Resultados
Financeiros
Geração de caixa (pelos resultados de programas que
trazem receita)
Número de projetos apresentados/implantados
A ESCOLHA
DE ALGUMAS ESTRATÉGIAS
Não se pode falar que as estratégias da coluna A sejam
as mais corretas emrelação às da coluna B e
vice-versa. O que normalmente acontece é a não análise
das alternativas de forma simultânea, com a escolha de uma
que mais tarde poderá se revelar um erro.
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TEMA
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ESTRATÉGIA
A
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ESTRATÉGIA
B
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Reitor
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Sim
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Não
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Público-Alvo
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Todos os colaboradores da empresa internos/externos,
clientes, comunidade, família
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Determinados estratos da hierarquia (normalmente
os
mais elevados)
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Portal
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Ter portal
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Não ter portal
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Junção com RH
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Áreas autônomas diretamente
ligadas à Presidência ou à Diretoria
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Áreas vinculadas a RH
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Forma Jurídica
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Escolha de uma forma jurídica independente,
de modo a
facilitar controles econômico-financeiros e a estimular
um sentido maior de autonomia
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Integrada à própria empresa,
como seu departamento ou função
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"Professores"
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Utilização maciça de
professores e consultores externos com terceirização
consistente das atividades
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Uso de critérios mistos entre professores
internos e
externos
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Avaliação de Desempenho
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Realização da avaliação
de desempenho dentro da Universidade em conjunto com as áreas-fim
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Trabalho em equipe, integrando os serviços
e produtos da Universidade à avaliação
de desempenho feita nos critérios
tradicionais por RH e pelas
áreas-fim
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Tamanho da Universidade
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Um grande número de pessoal fixo
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Um pequeno número de pessoal fixo
(3 a 6 pessoas)
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CONCLUSÃO
De forma mais global o que se vê no mercado é a colocação
do operacional à frente do estratégico; é o como
fazer, feito antes do que "fazer".O foco é na execução
em detrimento do planejamento.
No fundo isto representa fazer as "coisas" sempre da mesma
forma e esperar que os resultados sejam diferentes.
Também poderíamos chamar esta postura de "Efeito
Eurico Miranda"; se eu errar ou se algo não der certo
a culpa é dos outros, do técnico, da TV Globo, da humanidade...
Sempre é importante lembrar que uma Universidade Corporativa,
tanto nos aspectos estratégicos como operacionais deve se pautar
pela quebra permanente dos paradigmas educacionais.
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o tópico Universidade Corporativa
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