Número 40 - De 1 a 15 de dezembro de 2001 - Edição Quinzenal



UNIVERSIDADE CORPORATIVA:
UMA VISÃO DE HOJE

Marco Aurélio Ferreira Vianna


POR QUE AS EMPRESAS PRECISAM TER FOCO
NOS CLIENTES


João Batista Vilhena
 
BUMERAN DESTACA:


PROMOÇÃO

NATAL EM DOBRO BUMERAN

PACOTES DE VAGAS E BUSCAS
PARA PLANEJAR MELHOR
O SEU RECRUTAMENTO
EM 2002

Leia mais

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Tel: 11 5505-5284
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Novo Produto
Expediente:
Vice - Pres: Costacurta Junqueira
Jornalista: Cristina Spera
WebMaster: Fernando Bardella
Equipe Insight :
Angélica Stein
Flávia Kahale
Maria Teresa Souza
 
Teste



DELEGAÇÃO:
UMA AUTO-ANÁLISE

L.A.Costacurta
Junqueira


Atividades In company

Uma convenção anual diferente?
Veja nossas idéias.

NOVO PROGRAMA:
LIDERANÇA PELO
EXEMPLO

 
Especial
 
E-learning
 
 Editorial:

O INSIGHT MVC/BUMERAN/TERRA tem como primeiro artigo um texto de Marco Aurélio Ferreira Vianna sobre Universidade Corporativa: uma visão de hoje, analisando seu papel no esforço de educação permanente nas organizações, bem como na viabilização do salto qualitativo da função treinamento.

João Baptista Vilhena aborda a importância de Aprender com o Mercado, mantendo o permanente foco no cliente como fato gerador da fidelização e inovação permanente.

Nosso teste da quinzena trata do tema Delegação, agora visto do ponto de vista do "Delegante", seja ele executivo ou gerente.

Um Feliz Natal e um 2002 pleno de sonhos impossíveis realizados, é o que desejamos a todos nossos leitores.

Bom proveito.

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 UNIVERSIDADE CORPORATIVA: UMA VISÃO DE HOJE (MARCO AURÉLIO F. VIANNA):

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UNIVERSIDADE CORPORATIVA: UMA VISÃO DE HOJE
MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA
Presidente do Instituto MVC

A presente matéria visa abordar nossas principais conclusões e reflexões sobre o tema "Universidade Corporativa" (UC), à luz das experiências vivenciadas nestes últimos três anos.

O Instituto MVC, com o Costacurta e comigo pessoalmente, participou nesta área de cerca de vinte trabalhos de Planejamento Estratégico, Consultoria, Aconselhamento e Palestras (tanto internas como abertas). Foi uma riquíssima vivência que nos obrigou a estudar e pesquisar UC's no Brasil e no exterior, e que também nos deu a oportunidade de acompanhar trabalhos implantados, dos quais participamos na sua fase de concepção e análise. Cabe registrar, também, que para fins deste artigo fiz questão de não consultar qualquer material anteriormente escrito. Penso que, desta maneira, a minha análise pode fluir mais no campo da criação e do sentimento, do que da razão metodológica.

Mais que um T&D

Antes e acima de tudo, em meu ponto de vista, não tenho dúvida em afirmar que o conceito de Universidade Corporativa é extremamente forte e inteiramente compatível com as características e atributos de uma empresa visionária / triunfadora, neste início de século XXI. Isto, porque, sua implantação dá real concretude ao conceito da organização voltada à aprendizagem (learning organization) de uma forma muito mais consistente do que o tradicional modelo da área de T&D.
Sem jamais cair na simples troca da "marca" ou de "fachada", as características de um T&D- padrão estão tão desgastadas que melhorias ou mesmo uma reengenharia mais forte não seriam suficientes. A prática está mostrando que a força, e até a nobreza, do nome Universidade Corporativa tem servido como demonstração que a empresa que a implanta tem um efetivo interesse em tornar-se um pólo de educação permanente. E neste ponto, cabe o reforço de defesa de que os colaboradores, lato-sensu, e principalmente os talentos, consideram como importante ferramenta de sua própria retenção a oferta de efetivos mecanismos de desenvolvimento.

Em termos práticos não há dúvida, uma Universidade Corporativa aumenta significativamente os fatores de motivação de uma empresa, fazendo com que ela caminhe na direção de um excelente lugar para se trabalhar simplesmente na troca do nome ou mesmo do modelo.

É evidente que não se pode parar aí. Também tomando como base nossa experiência, vale a pena avaliar em que pontos uma Universidade Corporativa se destaca de uma área de treinamento média, ou seja, quais são seus efetivos diferenciais competitivos.

Pontos relevantes

Neste contexto de conteúdo, eu entendo que um ponto fundamental é o próprio caráter de Educação Permanente que ela deve conter em sua programação. Uma Universidade Corporativa deve ter um programa de longo prazo que forneça a seu público-alvo uma visualização de desenvolvimento para o futuro. Saímos, assim de uma "programação por demanda" para um "plano de vida", que diminui de forma importante a volatilidade das percepções individuais e o grau de incerteza tão comum em pessoas do mundo empresarial de hoje.

Em seguida, não há dúvida, uma UC bem concebida deve ter o objetivo específico e planejado de construir um bloco de conhecimento adequado para cada segmento de negócio. Deve haver uma séria preocupação de se determinar quais são as capacitações que os colaboradores de uma determinada empresa devem ter. Este movimento, que denominamos de "salto qualitativo de conhecimento", transmitirá em todas as áreas os temas e matérias necessárias ao desempenho em uma determinada atividade.

Neste "salto qualitativo" deve estar incorporado, também, o conhecimento específico de matérias gerenciais (marketing, finanças, criatividade, negociação etc...)
em uma estruturação pré-planejada. Mais uma vez, saindo da "programação por demanda" devemos formar o MBA especializado para cada empresa, contendo tudo aquilo que os colaboradores da empresa no seu nível devem saber e dominar para
obter a excelência de seu desempenho.

Outro grande diferencial que temos colocado em nossos trabalhos consiste em um conjunto de atividades alocadas que denominamos Eixo da Cidadania Corporativa, no qual de maneira profunda são repassados para os colaboradores crenças e valores, enfim, a cultura da organização. É importante registrar, que para obtermos resultados eficazes, temos abandonado a idéia da "semana de boas vindas" e adotado um conjunto de atividades multidisciplinares (incluindo jogos, vivências, atividades experienciais, projetos e até psicodrama), ao longo de nove meses (com carga horária total de 60/80 horas). Tal prioridade e cuidado se deve ao fato de que cada vez mais os atributos de empresas triunfadoras concentram-se no campo da cultura. Arie de Geus, em seu brilhante estudo A Empresa Viva, chega a afirmar que um dos fatores mais
importantes para a construção de uma empresa longeva é a "coesão de pessoas por meio de valores proclamados com nitidez e devidamente assimilados pelas pessoas".

Finalmente, cabe comentar que temos defendido com rigor a mensuração dos resultados de uma Universidade Corporativa.
O mundo da competitividade e a escassez crescente de recursos obrigam a adoção de uma mentalidade financeira mais forte. Com criatividade e longe do tacanho processo burocrático, é perfeitamente possível transformar uma área-meio em área-fim, geradora de resultados. Acima de tudo, o sistema de Governança Corporativa verá com melhores olhos (aliás, muito melhores) sua implantação.

Assim, também, ficará claro que o conhecimento não é um fim em si mesmo. Como coloca a moderna andragogia, não importa o que é ensinado, mas sim o que é aprendido.

E mais além: importa o que é implantado pelo aprendizado. Por isto, em um de nossos trabalhos, o lema escolhido para a Universidade Corporativa foi: Conhecimento buscando resultados.

Material retirado dos trabalhos de Concepção e Implantação de Universidades Corporativas.
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 POR QUE AS EMPRESAS PRECISAM TER FOCO NOS CLIENTES (J.B.VILHENA):
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POR QUE AS EMPRESAS PRECISAM TER FOCO NOS CLIENTES
João Batista Vilhena
Diretor do Instituto MVC

Costumamos começar nossas palestras e seminários sobre marketing com a seguinte pergunta: quem é o melhor vendedor do mundo? As respostas variam desde Jesus Cristo até nós mesmos - afinal, como filhos da mesma divindade, acreditamos ter muito em comum com o Filho do Homem.

Depois de algum estímulo e muita discussão é comum que os participantes destes eventos percebam que o melhor vendedor do mundo é o cliente satisfeito. Afinal, que argumento pode ser mais crível do que aquele fornecido por um cliente que teve uma necessidade ou desejo plenamente atendido por uma empresa?

Muitas definições foram criadas para tentar explicar o que é o marketing. Mas a que acreditamos ser a mais adequada aos dias de hoje é a que diz que "marketing significa estar integralmente comprometido com o sucesso do cliente".

Contudo, existem várias razões que impedem que esse comprometimento integral seja vivenciado na prática. Metas a atingir, mercados a conquistar, lucros a realizar - sempre no curtíssimo prazo - parecem impedir que as organizações verdadeiramente busquem a satisfação de seus clientes.

Não faltam técnicas. A verdadeira carência do mercado está na pequena quantidade de profissionais que demonstrem efetiva vocação para aprender com o mercado. Em qualquer reunião, encontraremos sempre pessoas que tem uma idéia "infalível" para convencer o consumidor a comprar alguma coisa. Esses são os profissionais que ainda acreditam que é possível vender geladeiras para esquimós. Nessas reuniões, quando alguém tenta lembrar que o consumidor está cada vez mais consciente de sua importância para a sobrevivência das empresas, sempre aparece outro para lembrar um momento do passado em que, por meio de grandes esforços de publicidade e propaganda, uma organização foi capaz de convencer um grande grupo de pessoas a comprar centenas de milhares de unidades daquele produto que há muito já estava obsoleto. Nesse momento o "advogado do diabo", temeroso de ser visto como um pessimista incorrigível, diz que suas dúvidas não existem mais e todos passam, alegremente, a discutir a verba da próxima campanha.

Outro tipo de discussão, também muito comum nas organizações, é aquela em que é proposta a derrubada de todos os paradigmas passados para ingressar definitivamente na pós-modernidade, por meio da adoção de programas de promoção da fidelidade e lealdade, baseados na tendência à individualização dos esforços de marketing. O futuro está no fortalecimento da relação com os clientes, dizem eles. O nosso conhecido "advogado do diabo" questiona se não continuarão existindo clientes mais voltados para os aspectos da transação. A resposta é que esses clientes sempre existirão, mas representarão o segmento small ticket e conseqüentemente deverão ser atendidos por estruturas secundárias - terceirizadas e, por conseguinte, mais baratas.

O que essas conversas não consideram é que as forças de mercado são geradas pelas inovações descontínuas, ou pelo que mais recentemente veio a se chamar mudanças de paradigmas. Segundo Geoffrey A. Moore autor do livro "Dentro do Furacão: Estratégias de Marketing para Empresas de Ponta", "essas mudanças começam com o surgimento de uma nova categoria de produto que incorpora uma tecnologia revolucionária, propiciando benefícios sem precedentes. Elas são imediatamente colocadas como as substitutas naturais de toda uma classe de infra-estrutura, conquistando seus primeiros adeptos e previsões entusiasmadas de uma nova ordem mundial. Mas o mercado é uma instituição conservadora e reage contra as novas mudanças, preferindo continuar com o status quo. Durante um bom tempo, embora muito se escreva sobre o novo paradigma, pouca coisa economicamente significativa acontece. De fato, às vezes a inovação jamais é adotada, voltando a um de seus estágios iniciais de indefinição do negócio, como ocorreu com a inteligência artificial na década de 80 e com a computação baseada na caneta ótica no início da década de 90. Mas, em muitos outros casos surge um momento de mudança em que qualquer mercado, sob a pressão do desequilíbrio sempre crescente na relação preço/desempenho, transfere sua lealdade antiga para a nova arquitetura".

Como nos acostumamos à idéia de que a infra-estrutura, para ser útil, deve ser padronizada e global, temos dificuldade de aproveitar tendências e assumir uma conformação organizacional que seja mais adequada ao momento de mercado que cada uma de nossas linhas de produto vivência. Nossos planos de marketing foram definidos e aprovados 3 meses antes do início do atual período fiscal. As estratégias foram pré-determinadas e se buscou garantir seu alinhamento com guide-lines da matriz. Mas o mercado não reagiu como nossos modelos haviam simulado. Como na antiga história, ninguém foi capaz de pendurar o sino no pescoço do gato! Depois da desilusão, promovemos a tradicional caça às bruxas. Procuramos os culpados. Acabamos por punir o maior dos inocentes: o próprio mercado.

Outro passo na nossa jornada rumo ao desenvolvimento e aprimoramento gerencial é compreender aquele que é a nossa própria razão de ser e de existir. Não é mais possível cooptá-lo para nossas idéias, através de esforços de convencimento pessoal ou impessoal. É preciso aprender que tipos de compromisso teremos que assumir com os clientes para que eles queiram, agora e sempre, continuar a comprar nossos produtos e serviços.

OBS. Material retirado do programas Vendas Consultivas

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  ATIVIDADES IN COMPANY:

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NOVO PROGRAMA:
LIDERANÇA PELO EXEMPLO

JUSTIFICATIVA
Organizações inovadoras e bem sucedidas quase sempre apresentam um ponto em comum: seus líderes são consultores internos na disseminação da missão, visão, valores, cultura e objetivos organizacionais.

Mais do que nunca aqui se aplica o adágio: "Não basta mandar fazer, é preciso fazer antes que todos".

"Liderança por exemplo" e uma proposta de engajamento dos executivos no processo de formação de lideranças e desenvolvimento de melhores práticas organizacionais.


PROGRAMA (16 horas):

A Gestão de Pessoas Como Foco dos Executivos

Estratégias Empresariais e Estratégias de Gestão de Pessoas: A Integração

As Competências da Liderança por Exemplo:
Coaching/Mentoring
Team Building
Disseminação do Conhecimento
Correndo Riscos
Negociando, Relacionamento e Influenciação de Pessoas

Indicadores do Sucesso da Liderança por Exemplo

Casos Brasileiros e não Brasileiros (GE, TAM, NATURA, LOJAS RENNER)

Por Onde Começar?


METODOLOGIA:

Simulações de situações do cliente, apresentação de melhores práticas da organização

Abertura e fechamento do programa pelo Presidente da Empresa


CONSULTORES:

MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA
JOÃO ALFREDO BISCAIA
FRANCISCO BITTENCOURT
DENIZE DUTRA
SÉRGIO W. HILLESHEIM

INFORMAÇÕES SOBRE TODOS ESTES EVENTOS IN COMPANY:
Em São Paulo:
E-mail: costacurta@terra.com.br
Telefone: 11 3171-1645 / 3285-2438

No Rio de Janeiro:
E-mail: mvcmt@uninet.com.br
Telefone: 21 2518-2321
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PALESTRAS DO MÊS:

VENDENDO O QUE O CLIENTE QUER COMPRAR

O CONTEXTO
Mais do que nunca, as organizações precisam romper com a antiga lógica de vendas - empurrar o produto "goela abaixo" do cliente, custe o que custar - e abraçar a nova lógica de mercado - satisfazer o cliente, antes que seja tarde;

Vendas sem resultados são ruins. Vendas que deixam o cliente insatisfeito são ainda piores.

As empresas que vão sobreviver no futuro não serão as mais bem preparadas tecnologicamente e sim as mais rápidas e mais bem adaptadas ao novo mercado que se forma.


OBJETIVOS:
Repensar a atividade do "vendedor".

Discutir, analisar e compreender o papel do vendedor neste ambiente de mudanças. Apresentá-lo como um elemento que precisa, cada vez mais, de autodisciplina, automotivação e autodesenvolvimento. Discutir a importância do seu comprometido com as ações internas e externas bem como com os custos e receitas;

Provar que as organizações que ainda orientam suas ações em função de necessidades de curto prazo e que não se preocupam em estabelecer um relacionamento estreito e duradouro com seus clientes estão condenadas a desaparecer em pouco tempo.


PRINCIPAIS TÓPICOS ABORDADOS:
1ºato: A morte e o renascimento da profissão de vendedor

1. Por que o mundo - e as empresas - não precisam mais de vendedores.
2. A diferença entre vender e solucionar problemas.
3. O compromisso com o produto X o compromisso com o cliente.
4. Como a danada da concorrência está dificultando os nossos negócios.
5. Autodiagnóstico.

2º ato: Atitudes comerciais que efetivamente geram resultados

1. O que é estar comprometido com o sucesso do cliente.
2. Por que vender soluções e não vender benefícios.
3. O que de fato mudou na área de vendas.
4. Os segredos da pré-venda, formalização e pós-venda.


3º ato: A administração do relacionamento

1. Por que administrar relacionamentos em vez de realizar vendas.
2. O perfil do vendedor do futuro.
3. A utilização da tecnologia para incrementar os relacionamentos.
4. E-commerce, database marketing, one-to-one marketing e outras formas de ajudar o vendedor a obter melhores resultados em vendas.
5. Plano de Ação.


METODOLOGIA:
Discussões estimuladoras, cinedebates, exercícios individuais e em grupo constituem a metodologia a ser utilizada.
Os participantes serão conduzidos à analise, discussão e implantação dos conceitos tendo em vista à realidade de seu dia-a-dia.
Ao final da palestra os participantes deverão sentir-se capazes de elaborar um plano de ação objetivando a aplicação do conteúdo do evento.


CONSULTOR:
JOÃO BAPTISTA VILHENA - Consultor do Instituto MVC - M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo. Mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em Marketing pela ESPM/RJ.

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"SHOWCASE": TRABALHO EM EQUIPE
COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO - UMA ABORDAGEM VIVENCIAL!

Essa é a oportunidade da sua empresa treinar um grande número de pessoas ao mesmo tempo, em uma das competências essenciais para o sucesso e para e busca dos resultados. Através do uso de tecnologias que permitem alcançar um grande número de pessoas ao mesmo tempo em um mesmo ambiente (até 500 participantes), sua empresa poderá desenvolver os elementos necessários para a formação de equipes de alta performance.


TÓPICOS:
As Mudanças no Mundo e o Impacto nas Organizações
Diferenciais Competitivos x Diferenciais Comparativos - o que importa mais ?
O Trabalho em Equipe como Diferencial Competitivo
Grupos x Equipes - qual a diferença ?
Principais Etapas na formação das Equipes
A formação de Equipes de Alta Performance
Conflitos: Elementos Essenciais - como administrá-los ?
Um plano de ação

RESULTADOS ESPERADOS:
Grupos de pessoas se constituindo como equipes de fato, focadas no alcance de resultados e na superação de desafios.

Integração entre as áreas críticas para o alcance de resultados, otimizando os esforços e aumentando a sinergia.

Incremento na Motivação para que as equipes busquem e superem as metas propostas.

CONSULTOR:
LUÍS ERNESTO MEIRELES - consultor do Instituto MVC e psicólogo com especialização em gestão de RH, especialista em Metodologias Vivenciais.

INFORMAÇÕES SOBRE TODAS AS ATIVIDADES IN COMPANY:
E-mail: costacurta@terra.com.br
telefone: 11 3171-1645 / 3285-2438
E-mail: mvcmt@uninet.com.br telefone: 21 2518-2321

 

 

 







 NOVO PRODUTO :
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COACHING: UM COMPROMISSO COM RESULTADOS E PESSOAS - ABORDAGEM INDIVIDUALIZADA (DIRETORES / EXECUTIVOS)

Ambiente de intensa competitividade? Barreiras, desafios e oportunidades? Velocidade das mudanças e aceleração do processo decisório? Amplificação do processo de formação, treinamento e desenvolvimento?
Retenção de talentos? Como alinhar estes aspectos, entre outros, aos objetivos estratégicos da organização?
Como apoiar melhor os executivo- chave nos processos de alianças, fusões de empresas e culturas, racionalizações e polivalência?
Com o coaching individualizado.

O QUE É ?

O coaching individualizado é uma das respostas mais eficazes a desafios como os citados acima. Ele vem obtendo cada vez mais a aceitação de profissionais de alto nível.
Embora de custo per capita mais elevado, o coaching resulta numa relação custo/benefício maior e de mensuração mais objetiva, além de outras vantagens como:
. Diálogo do cliente com um interlocutor com visão mais abrangente, mais isenta;
. Consultoria prestada por alguém com grande experiência como executivo;
. Relação um a um que privilegia discrição, sigilo e exclusividade, além, é claro, do conhecimento profundo e especialização do consultor;
. Menor resistência das pessoas comparativamente às abordagens tradicionais, pois a administração do tempo é mais flexível assim como a carga horária e a profundidade de cada assunto/tema.

OBJETIVOS:

O coaching individualizado tem como objetivos principais:
. Estabelecimento de uma linha de comprometimento com o executivo em prol de seu desenvolvimento, aperfeiçoamento e crescimento, tanto no campo profissional como pessoal;
. Apoiar os executivos-chave no entendimento de seu novo papel e na identificação de seus interesses;
. Aproximar os interesses individuais dos executivos-chave com a estratégia e objetivos da organização.

ETAPAS DO TRABALHO:

Conhecimento da organização e definição de suas expectativas
Nesta etapa se procurará identificar os traços predominantes da cultura da organização, fluxo de comunicação e convergência de objetivos e esforços, bem como definir e entender as expectativas da organização com relação ao trabalho.
Resultados esperados: Reflexão da empresa sobre os aspectos acima descritos, familiarização do consultor e definição objetiva do foco do trabalho.

Definição das expectativas do executivo
Executivo e consultor, em conjunto, identificarão necessidades e expectativas do indivíduo, consubstanciada num documento cujo teor será discutido e acordado entre as partes.
Resultados esperados: Definição objetiva do conteúdo do trabalho e de sua convergência com o que a organização espera.

Definição de plano de ação monitorado
O consultor proporá ao executivo e à empresa o plano de desenvolvimento, compatibilizando-se expectativas e realidade.
Resultados esperados: Cronograma de atividades que se adapte ao dia a dia do executivo e às necessidades da organização.

Desenvolvimento do plano de ação (coaching propriamente dito)
Execução do plano, com acompanhamento permanente, conjugando conceitos, instrumentos e simulações. O monitoramento do dia a dia do executivo é parte integrante desta etapa.
Resultados esperados: Aumento, em amplitude e profundidade, do conhecimento, habilidades e técnicas do executivo.

Avaliação e/ou redefinição do plano
A avaliação é concomitante a todas as etapas, possibilitando redimensionamento do plano. A avaliação final irá mensurar a dimensão e qualidade dos resultados alcançados. Definições de continuidade do programa poderão fazer parte desta etapa final.
Resultados esperados: Consolidação do programa assegurando-se a compatibilidade dos resultados entre expectativas da empresa e do executivo.

METODOLOGIA:

Nossa metodologia é extremamente participativa de forma a que todas as etapas do desenvolvimento do executivo sejam definidas a quatro mãos. Faz parte da metodologia do programa convidar executivos de empresas clientes, para intercâmbio de expectativas, sempre mediante prévia concordância do cliente em desenvolvimento.


DURAÇÃO:

Determinada caso a caso


CONSULTORES

MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA - Presidente do INSTITUTO MVC. Eleito Personalidade Brasileira de Recursos Humanos pela ABRH Nacional, recebeu os prêmios SPE - Sociedade Brasileira de Planejamento Empresarial, em 89, 91 e 92. Autor de doze livros, entre os quais A Era da Competência (3 volumes), Que Crise É Esta?, Atributos da Empresa Triunfadora (8a. edição), Empresa Ponto Ômega e Gerente Total (4a.edição) - com Luiz A. Costacurta Junqueira. Seus mais recentes livros são Trabalhar para quê? (2a.edição), 30 Anos de Idéias (2a. edição), Futuro: Prepare-se!, Motivação, Liderança e Lucros; e Nas Ondas do Futuro (seu livro mais recente). Assessorou mais de 300 empresas no Brasil. Sua experiência internacional inclui trabalhos em 15 países.


SÉRGIO W. HILLESHEIM - Consultor permanente do INSTITUTO MVC em Gestão de Talentos, Coaching para Presidentes e Diretores e TPT (Top Performance Training - Assessment para treinamento). Presidente, no período 1988 a 1991, da ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), no período de 1992 a 1996 da WFPMA (Federação Mundial das Associações de Administração de Pessoal) e Diretor Corporativo de RH, Comunicação Social e Relações com a Imprensa do Grupo Ipiranga até recentemente. Formado em Economia pela Universidade do Rio de Janeiro. Pós-graduado em Ciências do Comportamento pelo Ashridge Management College da Inglaterra. Co-autor do livro GSA - A Modernização das Relações de Trabalho, publicado pela COP-Editora. Conferencista em congressos no Brasil e exterior (Portugal, Inglaterra, Alemanha, Estados Unidos, Hong Kong, Chile, Uruguai, Argentina, Venezuela, Espanha, Suécia, Finlândia, México, República Dominicana, Colômbia, Peru). Agraciado com o Prêmio Georges Petitpas Memorial Award, conferido pela World Federation of Personnel Management Associations - WFPMA.

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 IDÉIAS PARA UMA CONVENÇÃO ANUAL DIFERENTE

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IDÉIAS PARA UMA CONVENÇÃO ANUAL DIFERENTE

Todos nós buscamos sempre algo novo para nossos encontros anuais.
O INSTITUTO MVC apresenta, a seguir, sugestões de temas para esses eventos.

NOVIDADES
Como Conquistar seu Espaço Sem Perder a Cooperação dos Outros
Universidade Corporativa - Experiência de Implantação
O Paradoxo da Coopetição
A Energia do Dinheiro nas Dimensões Pessoal e Organizacional
Desenvolvimento de Equipe (Case Vivencial)
Se Você Pensa que Sabe Tudo Sobre Comunicação Escrita, Vamos Quebrar Este Paradigma!!!
Inovar ou Evaporar?
Engenharia Comercial: Afinal, O Que É Isso?
Excesso de Trabalho, Ócio e Autorização Social
Talent Pool de A a Z - Mapeando Competências
Yes Positive Stress
Criatividade em Rede
Jogos de Negócio - Alternativas a Baixo Custo
Logística / Marketing - Integrando os Conceitos Empreendedores
Você Sabe Realmente Fazer Coaching?
Marketing e Endomarketing: Casando um com o Outro
A Mulher no Futuro - Um Estrelato em Três Atos
Superação de Desafios em Contextos de Alta Volatilidade e Competição
Cheguei Lá. Como? ou "VINI, VIDI, VINCI"
As Armadilhas do Sucesso: Minha Culpa, Minha Máxima Culpa!!!
Mobilizando as Entranhas das Pessoas - Ë Isso que Fará Diferença nos Resultados
Fusão e Incorporação de Empresas: Menores Traumas, Maiores Resultados
Gente que Entende De Gente Dá Lucro Eternamente
Talento para Ser Feliz: Encontrando a Vida
Pais e Filhos: Companheiros de Vida
Rir: Expansão ou Expressão da Alma?
Conquistando o Futuro com Garra e Talento
Cada Empresa tem o Consultor que Merece
Mulher: Despida de Máscaras, Vestida de si Mesma
A Gerência de Riscos e Oportunidades
Gerência Contingencial: Uma Nova Ferramenta para Executivos
Socorro!!! Será que Tudo está Perdido? Se os outros conseguiram, por que não Eu???
Empreendedorismo Dentro e Fora da Empresa
Como se Tornar um Talento Imprescindível
Gestão do Tempo: Todos Sabem, Poucos Fazem


MOTIVAÇÃO
· Talentos do Futuro
· RH e o Ambiente Empresarial: Ameaças e Oportunidades
· Ambiente Humano: Novo Papel Estratégico de RH
· Yes Positive Stress
· Você Sabe Realmente Fazer Coaching?
· Superação de Desafios em Contextos de Alta Volatilidade e
Competição
· Cheguei Lá. Como? Ou ("VINI, VIDI, VINCI")
· Pessoas Motivadas Apresentam Melhores Resultados
· As Armadilhas do Sucesso: Minha Culpa, Minha Máxima Culpa!!!
· Mobilizando as Entranhas das Pessoas - É Isso que Fará Diferença
nos Resultados
· Talento para Ser Feliz: Encontrando a Vida
· 2002 - Começar de Novo e Contar Comigo
· Mulher: Despida de Máscaras, Vestida de si Mesma
· Socorro! Será que Tudo está Perdido? Se os outros conseguiram,
por que não Eu?
· Como Se Tornar um Talento Imprescindível

LIDERANÇA
· Experiências em Liderança
· O Paradoxo da Coopetição
· A Energia do Dinheiro nas Dimensões Pessoal e Organizacional
· Desenvolvimento de Equipe (Case Vivencial)
· Talent Pool de A a Z - Mapeando Competências
· Gente que Entende De Gente Dá Lucro Eternamente
· Recursos Humanos e Inteligência Política
· Competências Interculturais para Executivos Globais
· O Novo Ser Humano: Capacitação, Valores e Ideologia para o Novo Milênio
· Empreendedorismo Dentro e Fora da Empresa

TECNOLOGIA
·· Universidade Corporativa: O Mea Culpa
· Se Você Pensa que Sabe Tudo Sobre Comunicação Escrita, Vamos Quebrar Este Paradigma!!!
· Reuniões como Base Para o Desenvolvimento Gerencial
· Logística / Marketing - Integrando os Conceitos
· Inovar ou Evaporar?
· Engenharia Comercial: Afinal, O Que É Isso?
· Universidade Corporativa: Uma Experiência de Implantação
· Excesso de Trabalho, Ócio e Autorização Social
· Kanban, sempre Kanban
· Jogos de Negócio - Alternativas a Baixo Custo
· Instrumentos para Evitar o Desperdício
· Planejamento Estratégico - Para quê?
· Fusão e Incorporação de Empresas: Menores Traumas, Maiores Resultados
· Marketing e Endomarketing: Casando um com o Outro
. E-Learning: Por onde Começar?
· Marketing Pessoal: Uma Questão de Sobrevivência
· Em Busca do Sim, Aprendendo a Dizer Não
· Cada Empresa tem o Consultor que Merece
· Como Gerar Resultados em Vendas
· Marketing em Tempo Real: Sua Empresa Está Preparada Para Isso?
Parceria: Condição Estratégica de Sucesso no Mundo Globalizado
· Você tem Certeza que Sabe Negociar...nos Tempos Atuais?
· A Gerência de Riscos e Oportunidades
· Gerência Contingencial: Uma Nova Ferramenta para Executivos
· Preparando Expatriados para Conviver com novas Realidades
· Planejamento, Organização do trabalho e Gestão do Tempo na Era da
Informação
· Prospectando Clientes para o Ano 2002
· Comunicação para Resultados


DESENVOLVIMENTO PESSOAL
. Como conquistar seu espaço
· A Mulher no Futuro - Um Estrelato em Três Atos
· O Que Fazer com esta tal Inteligência Emocional?
· Pais e Filhos: Companheiros de Vida
· Ser Humano S A
· Rir: Expansão ou Expressão da Alma?
· Universidade Corporativa: Sua Empresa Ainda Vai ter Uma?
· Parceria: Condição Estratégica de Sucesso no Mundo Globalizado
· Amigos e Clientes para Sempre (Fidelização de Clientes)
· Negociando para Conquistar e Manter Parceiros

INFORMAÇÕES SOBRE TODOS ESTES EVENTOS IN COMPANY:
E-mail: costacurta@terra.com.br
telefone: 11 3171-1645 / 3285-2438
E-mail: mvcmt@uninet.com.br                  telefone: 21 2518-2321
 

 

 

 

 




 E-LEARNING
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VAMOS PENSAR ESTRATEGICAMENTE?

CD ROM / INTERNET / INTRANET

Em um ambiente de incerteza e turbulência, beirando muitas vezes a imprevisibilidade, é de fundamental importância que, na inteligência competitiva das organizações, esteja incorporada a capacidade de antecipação de fatos futuros. Em um patamar mais nobre, é preciso que se considere a estruturação das incertezas do futuro.

Nesta ferramenta de e-learning, Pensando Estrategicamente, tem-se o objetivo de transmitir as principais características da mentalidade estratégica, uma atitude que leve pessoas a monitorar, de forma permanente, as mutações e tendências do ambiente estratégico externo.

De maneira simples, recheada de casos práticos, levamos as pessoas a desenvolver. passo a passo, estilos de pensar estrategicamente, tanto na sua vida profissional como na pessoal.

Pretendemos criar uma ferramenta útil que fique incorporada para sempre no modelo mental de seus usuários.

RAZÕES PARA COMPRAR:

Conteúdo elaborado pessoalmente por Marco Aurélio Ferreira Vianna, um dos mais respeitados estrategistas do Brasil.
Baseado em experiências reais com mais de trezentas organizações no Brasil e no exterior.
Trata da competência - visão estratégica - indispensável ao executivo destes novos tempos.
Instrumento extremamente prático recheado de exercícios.·
Permite que seja desenvolvido o case de uma empresa.
Ao final, o usuário terá o plano estratégico de sua vida pessoal.
Preço baixo em comparação com outras opções similares de ensino.

TÓPICOS

Missão
Visão
Valores, Crenças e Paradigmas
Indicadores Significativos
Estabelecendo Objetivos e Metas
Antecipando Tendências
Avaliando e Planejando em Cenários Alternativos
Determinando Padrões de Sucesso e Insucesso

Disponível nas versões CD Rom, Intranet e Internet.
OBS.: Versão demo na abertura do site www.institutomvc.com.br ou www.mentortec.com.br

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  POR QUE TREINAMENTO EM JANEIRO E FEVEREIRO?

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POR QUE TREINAMENTO EM JANEIRO E FEVEREIRO?

A partir do conceito de Yield Management, aplicado pelas companhias aéreas para atribuir diferentes preços às poltronas do avião, resolvermos criar algo específico para serviços de Treinamento, Palestras, Consultoria e Pesquisa oferecidos pelo INSTITUTO MVC.

A idéia de incentivar a realização de eventos nos meses de janeiro e fevereiro já tem dado certo em anos anteriores, mas em 2002 vamos inovar, conjugando descontos oferecidos com antecedência na contratação de serviços.

Serviços Contratados com 60 dias de antecedência - 20% de desconto
Serviços Contratados com 45 dias de antecedência - 15% de desconto
Serviços Contratados com 30 dias de antecedência - 10% de desconto

Ao confirmar o evento, o cliente deverá pagar um sinal simbólico de 10% do valor total contratado; o restante, apenas sete dias após a atividade (janeiro/fevereiro).

Venha conversar conosco:

São Paulo: 11 3171-1645; e-mail: costacurta@terra.com.br (COSTACURTA / ANGÉLICA)

Rio de Janeiro: 21 2518-2321; e-mails: mvcmt@uninet.com.br (MARIA TERESA) ou mvcmav@uninet.com.br (JOCIMAR)

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 TESTE :

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DELEGAÇÃO: UMA AUTO-ANÁLISE

L.A.Costacurta Junqueira - Vice-presidente do Instituto MVC


Delegação é um conceito aparentemente claro, mas que, na prática, poucas pessoas aplicam. O desejo manifesto de delegar normalmente não corresponde a uma efetiva ocorrência de delegação, especialmente em tempos de crise, quando a centralização decisória tende a predominar. Dentro dessa linha, cremos que vale a pena examinar algumas das motivações positivas e/ou negativas da delegação. Elas funcionam como elementos facilitadores ou obstáculos ao processo.

MOTIVAÇÕES:

POSITIVAS: Treinar subordinados; motivar subordinados; obter tempo para tarefas mais nobres; aumentar a iniciativa dos subordinados; desenvolver a criatividade.

NEGATIVAS: Não gostar de tarefa; transferir tarefas com resultados que demoram a acontecer; delegar função de apreço pessoal pelo subordinado, não levando também em conta a competência; delegar por não conseguir executar a tarefa em tempo hábil.

É sempre bom lembrar que a tese por trás da delegação é a de transferir tarefas mais programáveis, picotadas, repetitivas, rotineiras, para liberar o Executivo/Gerente para atividades criativas, não-programáveis, que demandem maior concentração de tempo e profundidade de análise.

Outra questão envolvida com o ato de delegar e que vem causando grandes problemas é delegação de responsabilidade desacompanhada de autoridade.
Tudo pode ser feito pelo delegado, mas nada é decidido por ele. Quando isto ocorre, é comum aparecerem problemas como expectativas não realistas de parte a parte, interrupções freqüentes, conflitos interpessoais, e, conseqüentemente, maior perda de tempo.

NÍVEIS DE DELEGAÇÃO

Há seis níveis para delegação de autoridade. Cada um deles possui diferentes implicações para o tempo do Executivo.
Convidamos o leitor a analisar suas delegações, procurando enquadrá-las em cada um dos estágios ou graus de autoridade a seguir exemplificados:

1. "Vá em frente: nenhum contato comigo é necessário".
2. "Vá em frente: 'me informe' o que você fez"
3. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que você pretende fazer; vá fazendo tudo, a menos que eu diga não"
4. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que você pretende fazer; não faça nada até que eu aprove"
5. "Vamos ver isso juntos: traga-me alternativas de ação, argumentos favoráveis, recomende a melhor alternativa para minha aprovação";
6. "Vamos ver isso juntos: forneça-me todos os fatos; eu decidirei o que fazer".

A delegação eficiente sempre tenderá para o primeiro estágio. O sexto estágio praticamente representa a negação da idéia de delegação. O processo pode também sofrer uma involução, determinando uma diminuição do grau de autoridade já concedida, embora isto sempre deva acontecer em caráter temporário.

TESTE: VOCÊ SABE DELEGAR?

Deixando de lado as considerações referentes a graus de autoridade no processo de delegação, segue um rápido teste para que o leitor possa situar-se em termos de sua posição atual de delegante. Procure responder as questões de acordo com sua realidade e não pensando no que é ideal. Se tiver dúvidas sobre a resposta adequada, solicite a opinião de um subordinado.
Use as seguintes alternativas de resposta:
"SIM" (S),
"NÃO" (N),
"MAIS OU MENOS" (M).

1. Você tem um substituto eventual formalmente designado?
(S)
(N)
(M)

2. Quando você tira férias ou se ausenta do trabalho, a produtividade cai significativamente?
(S)
(N)
(M)

3. Você possui tendência para "assumir" tarefas que não lhe competem (especialmente aquelas que você executava como técnico antes de sua promoção a gerente)?
(S)
(N)
(M)

4. Seu critério usual para delegação é o de transferir para os subordinados as tarefas que gosta de executar?
(S)
(N)
(M)

5. Ao delegar é comum você usar a frase: "isto agora é com você, não quero mais ver este problema"?
(S)
(N)
(M)

6. Você tem sempre a convicção de que executa as tarefas melhor e mais depressa que seus subordinados?
(S)
(N)
(M)

7. Seus subordinados, mesmo depois de receberem qualquer delegação, tendem sempre a voltar a você para "dividir" a decisão?
(S)
(N)
(M)

8. Você sempre ou quase sempre aceita dividir com seus subordinados o "ônus" das decisões?
(S)
(N)
(M)

9. Você se considera um perfeccionista?
(S)
(N)
(M)

10. Você considera mais agradável executar diretamente as tarefas, em oposição a conseguir resultados através de terceiros?
(S)
(N)
(M)

11. Quando delega, você tende a conceder mais responsabilidades (atribuições) do que autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de decisão sobre elas)?
(S)
(N)
(M)

12. Logo depois que você delega uma tarefa, é comum se impacientar quando procurado para esclarecer eventuais dúvidas?
(S)
(N)
(M)

13. Você costuma definir a forma de controle da delegação no momento em que ela é efetuada?
(S)
(N)
(M)

14. Além de delegar "o que fazer" você costuma definir com seus subordinados exatamente qual deva ser o caminho a ser seguido por eles (o "como fazer")?
(S)
(N)
(M)

15. Quando delega, você usualmente define prazos e limites da delegação, procurando fazê-lo de comum acordo seu grau de comprometimento?
(S)
(N)
(M)

16. No início do processo de delegação você sempre ou quase sempre procura deixar claro para seu subordinado sua disponibilidade para dirimir dúvidas eventuais (você tem consciência de que quem delega, a curto prazo, deve reservar tempo adicional para treinamento do subordinado)?
(S)
(N)
(M)

Para ver o gabarito clique aqui

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 AVALIAÇÃO DO RESULTADO:

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INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS:

. Atribua 1 ponto se respondeu SIM nas questões 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 14;
. Atribua também 1 ponto se respondeu NÃO nas questões 1, 13, 15 e 16;
. Atribua meio ponto às respostas M (mais ou menos).

Eis a chave de interpretação para suas respostas, bem como algumas sugestões para melhorar sua competência para a delegação:

· Entre 16 e 12 pontos: Você tem problemas sérios com seu esquema de delegação. Reveja suas prioridades, discuta com seus subordinados sugestões para delegar mais. Registre um dia todo de trabalho e analise as oportunidades de delegação.

· Entre 11 e 18 pontos: O problema existe. Não é tão sério, mas a situação pode piorar.

· Entre sete e 4 pontos: Você utiliza bem o instrumento delegação, mas sempre é possível melhorar.

· Entre três e 0 pontos: Você é um Executivo perfeito no que tange à delegação. Nossos parabéns. É meio caminho andado para a Presidência da Companhia.

LEMBRETES:
Qualquer que seja sua posição no teste lembre-se de que a delegação sempre pressupõe:

· Conhecimento exato de como você gasta seu dia de trabalho para poder relacionar o que é ou não delegável (a delegação exige uma comparação; tenha à sua mão o conjunto de atividades diárias, a comparação ficará mais fácil).

· Que você não perde poder delegando; pelo contrário, quanto maior o "poder de fogo" de seus subordinados, maior poder como Executivo você terá (você é "avaliado" pelos resultados de sua equipe e não apenas pelo que você faz).

· Que o erro é inerente ao processo de aprendizagem (e de delegação); admita erros dos subordinados, procure usar esses erros como instrumentos e oportunidades para treinamento.

· Que outras pessoas podem fazer seu trabalho tão bem, ou melhor, do que você. Experimente conceder a elas uma oportunidade.

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