Número 43 - De 1 a 28 de fevereiro de 2002 - Edição Quinzenal




INTERIM MANAGEMENT: ISTO VALE PARA RH?

Marco Aurélio
Ferreira Vianna

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DESTAQUES
Expediente:
Vice - Pres: Costacurta Junqueira
Jornalista: Cristina Spera
Webdesigner: Leticia Teixeira
Equipe Insight :
Angélica Stein
Flávia Kahale
Maria Teresa Souza

TESTE




Como está sua relação com a "Papelada" ?

L.A.Costacurta Junqueira



PALESTRA IN COMPANY



IMPORTANTE


EVENTO

 Editorial:


PRECISAMOS REAGIR!

Por mais triste e vergonhoso que seja, não podemos deixar de fazer uma reflexão sobre a onda crescente de violência que atinge o nosso país. As condições desumanas impostas a nosso brilhante Washington Olivetto nos leva a repudiar com veemência esta colombinização que se alastra pelo Brasil. É claro que este evento foi apenas a gota d´água, ou o barril de pólvora, que fez explodir nossa revolta.

Chegamos a nos perguntar se existe autoridade neste país, ou se efetivamente estamos comandados por uma rede de violência e tráfico estruturada, infelizmente, com padrões de excelência. Procuradores da República ameaçados (e até mortos), prefeitos assassinados, o que devemos fazer? No plano pessoal, já que ninguém é bobo, temos que criar nosso plano de defesa.

Uma volta ao tempo das carruagens? Seria desastroso. Adotar a tática de se trancafiar em casa? Seria deprimente.

Como Sociedade Civil Organizada, como podemos reagir com efetividade? De forma vigorosa, o Movimento Viva Rio conseguiu tirar a Cidade Maravilhosa do anti-Olimpo do perigo cotidiano. Mas, mais do que tudo, como cidadãos, temos que exigir que nossos políticos respondam com eficácia ao direito mais prioritário da população brasileira: pelo menos viver em paz!

Voltando ao nosso mundo empresarial, já que a vida continua, neste número escrevo um artigo sobre o moderno conceito de Interim Management, uma forma moderna de se abordar a terceirização, focando especificamente a área de RH.

Em um brilhante artigo, João Batista Vilhena demonstra que vender mais é hoje o objetivo perseguido pela maioria das empresas brasileiras. Seu artigo aborda como atingir este objetivo por meio de idéias simples tais como, foco e fidelização.

Preparamos ainda o teste do mês: Como está sua relação com a papelada? Ele nos ajuda a identificar se nossa produtividade ganhou ou perdeu com toda a tecnologia da informação.

Bom proveito!


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 INTERIM MANAGEMENT - ISTO VALE PARA RH? (MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA)


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INTERIM MANAGEMENT - ISTO VALE PARA RH?
MARCO AURÉLIO FERREIRA VIANNA
Presidente do Instituto MVC

Não há dúvida de que o mundo empresarial vive uma busca frenética de competitividade, que já dura pelo menos doze anos. Sem o menor medo de errar, no meu ponto de vista pagando um preço humano talvez injustificável, partiu-se para um compulsivo paradigma de fazer tudo mais barato e melhor. Com o efeito caudatário deste fenômeno, o movimento de terceirização surgiu como forte apoio tático para consolidar a equação "produtividade-qualidade".

Teorizava-se que, passando para parceiros uma determinada atividade, não só se ganharia em custos como se poderia focar a energia e a capacitação no "core competence" da organização, com efeito benéfico no resultado competitivo. Isto foi real, apenas em parte. Algumas verdades assumidas como premissas não se confirmaram na prática. Nem sempre que uma empresa presta um serviço terceirizado, ela consegue ser mais competente do que a própria operação interna. Por outro lado, a ganância do lucro leva, muitas vezes, a empresa contratada a ferir princípios básicos de competitividade. Em suma, "depenam" os serviços prestados para ganhar mais dinheiro. Por cima de tudo, encontra-se a dificuldade de incorporar a cultura da empresa contratante, ocorrendo muitas vezes sérios arranhões nas suas crenças e valores com evidentes prejuízos à operação.

Por isto mesmo, o Interim Management (IM) em RH (sem dúvida um nome moderno e mais abrangente para terceirização, contractors e outros) deve ser levado com muito cuidado.
Antes, e acima de tudo, uma primeira recomendação: jamais colocar nas mãos de outra empresa, por mais séria que ela seja, a função estratégica de RH. No meu ponto de vista, algumas atividades são inalienáveis: a) atração, desenvolvimento e retenção de talentos;
b) plano de desenvolvimento de carreira; c) monitoramento e desenvolvimento da cultura empresarial; d) planejamento estratégico de RH; e) avaliação e acompanhamento das competências críticas; f) motivação e ambiente humano da organização; g) coordenação e estruturação estratégica da Educação Corporativa; h) acompanhamento e realimentação do Scorecard de RH; entre alguns outros de igual importância.

O que poderia então ser colocado no conceito de IM para RH?

Em primeiro lugar, sem dúvida alguma, as atividades extremamente nobres onde o aporte do expertize externo agregasse efetivo valor de conhecimento aos domínios existentes na empresa. Em um exemplo ousado, eu acho que a operação de uma Universidade Corporativa, em alguns casos, pode ser repassada para uma respeitada instituição de ensino, desde que executivos da empresa participem do planejamento anual do conteúdo didático e do acompanhamento próximo dos resultados desta operação. Da mesma maneira, um consultor de alto nível pode (na minha visão, deve) fazer parte de um conselho estratégico de RH, desde que seja mais um em uma equipe da própria organização.

No outro extremo, é evidente que atividades também importantes podem e devem fazer parte de um inteligente programa de Interim Management.

Em minha opinião, duas premissas devem sempre ser adotadas. Em primeiro lugar, os custos relativos devem ser favoráveis a esta contratação. Ou seja, efetivamente ganha-se resultado econômico com esta decisão. Em segundo lugar, devem ser escolhidas empresas que tenham não só uma unicidade como até uma cumplicidade com os valores e a cultura de quem está contratando.
De uma forma geral as atividades operacionais da administração pessoal devem ser repassadas para uma empresa de serviços. Admissão, folha de pagamento, rotinas legais são ações complexas e trabalhosas que podem certamente aliviar o núcleo estratégico de decisões. Em um campo dúbio fica o Recrutamento e Seleção. Para mim, esta atividade deve ter consistente participação de importantes pessoas da organização. Afinal, recrutar novos colegas significa escolher seres humanos que compartilhem um mesmo conjunto de valores e crenças. Pode-se até terceirizar parte do processo (brilhantes headhunters estão aí para isto). Mas a seleção final envolve pele, intuição e emoção. E isto, na sua essência maior, só existe dentro da empresa.



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 COMO VENDER MAIS E MELHOR EM 2002 (JOÃO BAPTISTA VILHENA):
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COMO VENDER MAIS (E MELHOR) EM 2002
JOÃO BAPTISTA VILHENA
Diretor do MVC

O ano de 2002 apresenta várias peculiaridades. Por um lado, 2002 é um número palindrômico, ou seja, lido em sentido correto ou inverso tem o mesmo significado. Isso pode conduzir a diversas interpretações esotéricas sobre o que ocorrerá neste período. Por outro, é um ano que se inicia com a crise na Argentina, em que teremos Copa do Mundo e eleições presidenciais e no qual impera a incerteza sobre as conseqüências dos atos terroristas e bélicos ao redor do planeta.

É, enfim, um ano em que enfrentaremos fortes ameaças e nos defrontaremos com boas oportunidades de mercado.

Como vivemos procurando algumas certezas as quais possamos nos agarrar, vai aí um vaticínio meu: a única certeza deste início de ano é que, para alcançarem bons resultados, as empresas precisarão efetivamente passar a praticar algumas idéias que vem propagando a muito tempo mas não botam em prática. Algumas dessas posturas merecem destaque:

- Ter foco no cliente.

Embora esta seja uma lição antiga, muitas empresas não a assimilaram. Ainda mantendo visões de mercado antiquadas, acreditam que vender é resolver um problema comercial seu. Contudo, nos dias atuais, vender é resolver um problema comercial, um problema de compra, do cliente. É preciso, cada vez mais, colocar-se ao lado do cliente, ser seu parceiro, visando garantir sua plena satisfação.

Num mercado em que o número de ofertas cresce a cada dia, quem não tem foco no cliente fica para trás. É preciso administrar as contingências de compra, ou seja, ajudar o cliente a fazer a melhor opção dentro de um determinado contexto. Uma venda ruim gera, por um lado, uma entrada de caixa, mas, por outro, um cliente insatisfeito que dificilmente voltará a comprar da empresa. Além disso, este cliente estará fortemente inclinado a sentar-se no seu computador, enviar um spam para dezenas (ou centenas) de amigos, fazendo uma rápida e eficiente propaganda boca-a-boca negativa.

- Diferenciar e fidelizar clientes.

Outra importante prática que deve ser desenvolvida é a diferenciação de clientes, em vários sentidos. As empresas não podem mais destinar a maior parte da sua atenção para a conquista de novos clientes em detrimento dos clientes antigos, sob pena de colocá-los a mercê da concorrência. O tratamento disponibilizado aos clientes antigos deve ser melhor ou, no mínimo, igual ao que é dado aos clientes novos. Caso contrário, os primeiros sentir-se-ão como reféns da empresa e, na próxima oportunidade, mudarão para a concorrência.

Mas mesmo os clientes antigos devem ser diferenciados. Existem clientes que utilizam mais os produtos e serviços da empresa, compram freqüentemente do mesmo fornecedor e são mais rentáveis. Estes clientes devem receber benefícios pela sua fidelidade e alto volume de compra, como atendimento personalizado, preços diferenciados e serviços extras. Há aqueles que apresentam boa rentabilidade mas baixo volume de compra, e vice-versa, que também merecem atenção particular. É preciso identificar os motivos que levaram ao baixo volume ou à baixa rentabilidade e desenvolver novas ofertas que visem aumentar um, outro ou ambos. Finalmente, há aqueles que não são rentáveis para a empresa, ou seja, o custo de atende-los é maior que a receita gerada. Estes devem receber tratamento padrão, de massa, com custos reduzidos, ou serem descontinuados (lembre-se que alguns clientes são melhores quando vão para o concorrente!). O que as empresas não podem é continuar a atender clientes de pouco valor subsidiados pelos de maior valor, que não têm sua importância reconhecida nem recompensada.

- Aprender com os clientes.

Atualmente, a principal fonte de vantagem competitiva para as empresa é a posse e utilização de informações e conhecimento. Encontrar novas formas de satisfazer mais o cliente, perceber mais rapidamente suas mudanças de preferência, ouvir o cliente, enfim, aprender com o cliente é um dos pré-requisitos para o sucesso no mercado de hoje. Em muitos casos, as informações necessárias são facilmente coletáveis ou são até mesmo disponibilizadas pelos clientes. Nesse sentido, a área de vendas assume importante papel. É ela quem está próxima ao cliente, quem ouve seus elogios e críticas, quem percebe suas dificuldades e angústias, quem escuta suas sugestões. A área de vendas deve ser um importante gerador de informações sobre o mercado e deve trabalhar junto às outras áreas a fim de oferecer novas soluções aos problemas dos clientes, visando gerar vantagens competitivas para a empresa.


- Desenvolver a liderança de vendas.

As empresas devem se preocupar menos com a gerência de vendas e mais com a liderança das equipes de vendas. Nos dias atuais, é o próprio vendedor quem gerencia sua carteira de clientes e seu território de vendas. O vendedor não precisa mais de gerente, precisa de líder. Um líder capaz de motivá-lo para sua difícil missão, capaz de fornecer-lhe os insumos necessários - informações e conhecimento - para a boa execução de sua tarefa. Encontrar alguém que saiba dar ordens e cobrar resultados é fácil, mas encontrar alguém que saiba desenvolver e aproveitar todo o potencial de sua equipe é árduo. É preciso que as empresas se empenhem nesse sentido, desenvolvendo ou contratando líderes de vendas.

Se essas quatro lições forem praticadas no dia-a-dia de sua empresa, tenho certeza que 2002 será um ano de grandes resultados em vendas para sua empresa, de frente para trás e de trás para frente.
OBS. Material retirado do programa Vendas Consultivas e dos vídeos "Como Vender se o Cliente Está Fugindo de Nós" e "Liderança Estratégica em Vendas"


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 DESTAQUES:

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VÍDEOS - NEGOCIAÇÃO E VENDAS


COMO VENDER SE O CLIENTE ESTÁ FUGINDO DE NÓS?

Vender é, cada vez mais, um esforço de colocar-se como parceiro do cliente nas suas necessidades de compra. Não é mais possível pensar em vender para resolver um problema comercial das organizações. É preciso fazê-lo para resolver uma necessidade de compra do cliente. Se nossa empresa, por qualquer razão, não está capacitada para atender a uma determinada necessidade de compra de um cliente, é melhor encaminhá-lo para outro fornecedor mais bem habilitado naquele momento. Uma venda forçada gera um tilintar no caixa, mas, geralmente, significa um cliente a menos no nosso portfólio.
Com o objetivo de esclarecer os principais motivos pelos quais os clientes podem estar fugindo de nós, João Baptista Vilhena comenta, neste vídeo, as diversas respostas que foram dadas às seguintes perguntas:
* O que você mais detesta em um vendedor?
* Em que situações você se sente enganado pelo vendedor?
* Você considera o vendedor um parceiro ou apenas alguém interessado no seu dinheiro ou no da sua empresa?
* Que tipos de postura do vendedor inspiram confiança na hora de comprar?

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LIDERANÇA ESTRATÉGICA EM VENDAS
A era do vendedor ou o vendedor já era?

O vendedor tradicional já não tem mais espaço. Se não nos posicionarmos frente ao cliente como verdadeiros provedores de solução, teremos muito pouca chance de ser atendidos por ele novamente. Infelizmente, embora a maioria dos gestores de área comercial saibam desta verdade, parecem esquecê-la a partir do dia 21 de cada mês. Deste dia em diante, passam a cobrar de suas equipes apenas resultados - qualquer que seja o custo para obtê-lo. Hoje, o vendedor não precisa de gerente, uma vez que ele mesmo é quem gerencia sua carteira de clientes e seu território. O que ele precisa é de experientes líderes de equipe, capazes de motivá-los para enfrentar o desafiante no dia-a-dia de vendas.

AUTOR

João Baptista Vilhena
Consultor do Instituto MVC - M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo, com dezenove anos de experiência profissional nas área de Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico de Marketing, Vendas, Logística & Distribuição, Marketing de Serviços, Negociação e Influência. Mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em Marketing pela ESPM/RJ.


Assista aos trailers pela Internet no site www.commit.com.br
Se quiser adquirir, entre em contato pelo e-mail vendas@commit.com.br


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NOVO!!!

BANCO DE INOVAÇÕES:
ESTRATÉGIA E OPERAÇÃO

CONTEXTUALIZAÇÃO
As aceleradas, inesperadas e desafiadoras transformações que estão afetando o Mundo Globalizado, as Nações, as Empresas e o Mercado vêm exigindo de todos uma drástica mudança dos modos de raciocínio que possa resolver problemas emergentes e desafios não superados.

O presente turbulento tornou necessária, de maneira premente, a busca de alternativas estratégicas e tecnológicas, como também, e principalmente, a promoção de um radical e inevitável processo de reciclagem de atividades e de ações que permita a adoção de novos comportamentos face aos novos desafios.

As decorrências dessa situação tornam necessárias a busca e a apropriação de formas criativas e inovadoras de pensar e de atuar, que fomentem a permanente revisão de valores, objetivos e meios das Empresas e a reciclagem e otimização dos recursos humanos, campo gerador exclusivo da criatividade.

Neste sentido, desenvolver a CRIATIVIDADE associada a novas habilidades de percepção e de raciocínio passa a ser fundamento estratégico para OTIMIZAR MUDANÇAS E ALAVANCAR INOVAÇÕES.

INOVAÇÃO é a conjugação de: REPERTÓRIO (conhecimento amplo e expertise) + geração de IDÉIAS NOVAS = percepção de OPORTUNIDADES + escolha adequada de ALTERNATIVAS + implementação de AÇÕES PERTINENTES.

Estes fatores, associados de forma apropriada, estimulam o SOLUCIONAMENTO CRIATIVO DE PROBLEMAS E DESAFIOS e a implementação de COMPORTAMENTOS INOVADORES em um cenário pessoal e profissional em mutação imprevisível e constante.


OBJETIVOS GERAIS DO PROGRAMA
* Compreender e processar Criatividade como ferramenta geradora de novas idéias

* Entender exercitar e incorporar o novo conceito de Net-Think ã (raciocínio criativo em rede)

* Motivar a diversificação de repertórios de conhecimento e de expertise como fundamentos para gerar idéias e soluções alternativas

* Estimular atitudes pró-ativas frente às Mudanças e suas conseqüências

* Desenvolver velas/novas competências para enfrentar transações e seus riscos decorrentes

* Incrementar habilidades para identificar, entender, apropriar e explorar oportunidades ocultas

* Apropriar ferramentas metodológicas para classificar e selecionar idéias criativas e transformá-las em inovações.

* Habilitar e ampliar percepções como recursos estratégicos para solucionar Problemas e Desafios

* Resgatar a Criatividade, a Imaginação e a Intuição como suportes para antecipar tendências e cenários, inovando processos, produtos, serviços

* Criar um sistema de permanente estimulo e guarda de alternativas inovadoras.


CONTEÚDO ABRANGENTE DO PROGRAMA
Mudanças: sua aceleração, imprevisibilidade e conseqüências nas pessoas e nas organizações

Raciocínio em Rede: Processo Net-Think - questionar o raciocínio binário vigente e propor uma forma criativa de pensar

Como alavancar inovações: transformando produtos e processos já existentes em produtos e processos renovados ou inovadores

Criatividade como ferramenta para gerar idéias estratégicas alternativas e antecipar soluções

Paradigmas para uma Nova Era: inovar ou evaporar
Flexibilizar para sobreviver

Pensamento Lateral (De Bono): pensar o "velho" de um jeito novo

Raciocínio Divergente: Inteligências múltiplas e Inteligência multifocal

Inovação: conceitos, foco e classificações

Gestalt e Filtros Perceptivos: como ver o invisível e compreender o incompreensível

Vivenciando comportamentos para enfrentar transições e mudanças

Pensamento e Comportamento produtivos e reprodutivos

O Banco de Inovações: Estratégia e Operação


CONSULTOR
SYLVIO ZILBER - do INSTITUTO MVC, Professor de Inovação e Criatividade na Pós-Graduação da ESPM (São Paulo), Diploma em Adult Training and Development pela Universidade de Toronto - Canadá, Fundador e Facilitador do ILACE (Instituto Latino Americano de Criatividade e Estratégia), Ator, Diretor e Professor de Teatro pela USP (Universidade de São Paulo), Graduado e Pós-graduado em Psicodrama; membro-associado da World Future Society; facilitador e palestrante com muitos programas, cursos, seminários e palestras de Criatividade ministrados no Brasil e no exterior; autor de diversos artigos sobre Criatividade e Inovação em revistas especializadas em RH.

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 EVENTO


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EDUCAÇÃO CORPORATIVA E PRÁTICA DA EDUCAÇÃO 2002

O tradicional evento do MVC vai se realizar nos dias 10 e 11 de junho, das 9 às 18 horas, no Centro de Convenções Pompéia, em São Paulo.

Algumas mudanças em relação ao evento de 2001:

* Mais atividades simultâneas e menos plenárias;
* Plenárias e simultâneas em horários não concorrentes;
* Maior vivência nas apresentações;
* Temas mais operacionais;

INFORMAÇÕES E INSCRIÇÕES:
Em São Paulo: 11 3171-1645 ou pelo e-mail costacurta@terra.com.br
No Rio de Janeiro: 21 2518-2321 ou pelo e-mail mvcmt@uninet.com.br


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  PALESTRA IN COMPANY
 


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VENDA BASEADA EM ANÁLISE DE VALOR

OBJETIVO
Por meio de discussões, reflexões, exercícios individuais e em grupo, apresentar o conceito de Venda Baseada em Análise de Valor. Espera-se que ao final desta palestra, os participantes esteja, aptos a apresentar e defender junto a seus clientes propostas capazes de evidenciar as diferenças entre os produtos e serviços do cliente e os de seus concorrentes.

CARGA HORÁRIA - 2 horas

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
·* O que é análise de valor
·* O conceito de análise de valor aplicado à área de vendas
·* Como desenvolver propostas de alto valor agregado
·* A análise da cadeia de valores do cliente
·* O estabelecimento de elos comerciais entre a cadeia de valores do cliente e os produtos e serviços do cliente
* Como apresentar e defender propostas de grande valor agregado
* O esforço de endomarketing e sua importância na venda baseada em análise de valor
* Plano de Ação


CONSULTOR
JOÃO BAPTISTA VILHENA - do Instituto MVC - M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo, com dezenove anos de experiência profissional nas área de Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico de Marketing, Vendas, Logística & Distribuição, Marketing de Serviços, Negociação e Influência. Mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em Marketing pela ESPM/RJ.
Nos últimos 3 anos, realizou trabalhos de consultoria e treinamento para empresas do porte de Accor Brasil, ADP Systems, Companhia de Cimento Votorantim, Deca, Embratel, Furnas, Globosat, Michelin, Nestlé, Perdigão, Sendas, Siemens, Telemar, Telet e Xerox. É coordenador técnico do MBA em Gestão Estratégica de Serviços e professor da Escola de Pós Graduação em Economia da Fundação Getúlio Vargas (Gestão de Saúde, Gestão Empresarial e Marketing).
Co-autor do livro Gestão Social: metodologia e casos - Editora FGV, é responsável por uma coluna mensal sobre Marketing na revista Conjuntura Econômica (FGV) e publica regularmente artigos e resenhas nas revistas Case Studies (IBMEC), Gestão Cooperativa, Venda Mais e Rumos.
Em parceria com Luís Meireles está escrevendo o livro Negociação e Influência em Vendas. (título provisório). Recentemente, gravou os vídeos (COMMIT) Como Vender se o Cliente está Fugindo de nós? e Liderança Estratégica em Vendas.
Em 2001 foi o consultor com maior demanda no MVC

INFORMAÇÕES:
São Paulo:
E-mail: lacostacurta@terra.com.br; ou costacurta@terra.com.br;
Telefone: 11 3171-1645

Rio de Janeiro:
E-mail: mvcmt@uninet.com.br
Telefone: 21 2518-2321

Para maiores detalhes, acesse www.institutomvc.com.br

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  IMPORTANTE:
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VII PESQUISA BRASILEIRA EM GESTÃO DO CAPITAL HUMANO -
BENCHMARKING 2002
O Saratoga Institute Brasil está lançando a VII Pesquisa Brasileira em Gestão do Capital Humano - Benchmarking 2002.

As empresas participantes têm acesso on-line a um valioso banco de dados com resultados e tendências em gestão empresarial.

Este estudo conecta e potencializa o retorno do investimento em pessoas à performance organizacional, dando suporte às decisões estratégicas de Presidentes, Executivos de RH, Qualidade, Operações, Finanças, Tecnologia e Informação.

Para maiores informações, acesse www.saratogainstitute.com.br/pesquisa2002.


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 TESTE :

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COMO ESTÁ SUA RELAÇÃO COM A PAPELADA?
Luis Augusto Costacurta Junqueira
Vice-presidente do Instituto MVC


Analisando as tabelas de uso do tempo por executivos e gerentes nos últimos anos, constatamos um relativo aumento da parcela de tempo gasto como o manuseio, análise e encaminhamento de documentos, mesmo em plena era da informação.


Dentre as causas deste fato, podemos citar o presente aumento do volume de informações e a necessidade de se colocar tudo por escrito para maior segurança pessoal, uma decorrência da ambigüidade dos novos tempos. Quanto tempo você perde lidando com a papelada? Quais as inadequações do seu comportamento no que diz respeito ao trato de documentação? As perguntas deste teste objetivam ajudá-lo a fazer uma auto-análise desses pontos. Procure respondê-las, retratando o que realmente acontece em seu dia-a-dia, não pensando em termos do que seja ideal. Se você tem dúvida sobre qual seja a resposta a determinado item, solicite a ajuda de um companheiro que conheça bem seu estilo de trabalho. Ao lado de cada item, coloque:

·* o número 3 se a resposta for "sempre ou quase sempre";
·* o número 2 se a resposta for " às vezes"; e
·* o número 1 se a resposta for "raramente ou nunca". Eis as perguntas:

1) Ao receber um documento que não lhe interessa, você o devolve ao remetente, mencionando o destinatário correto e/ ou seu desinteresse por aquele papel? (....)

2) Sua secretária tem instruções claras para entregar-lhe a documentação classificada dentro de um critério de prioridades previamente definido por você? (....)

3) Você trata de um assunto/papel de cada vez, evitando a análise simultânea de documentação? (....)

4) Você tem por hábito só apanhar um documento quando está disposto a tomar uma ação definitiva em relação a ale? (....)

5) Você tem horários predeterminados para recebimento, análise e encaminhamento de documentos? (....)

6) Você instrui sua secretária para assinalar as partes mais importantes de cada documento, antes que lhe seja enviado? (....)

7) Sua secretária tem delegado para responder a maior parte da documentação rotineira? (....)

8) Você somente assina documentos após entrar no mérito de seu conteúdo, evitando assinaturas "em cruz"? (....)

9) Você instrui sua secretária a preparar uma relação dos documentos que quer receber, definindo o destino dos demais? (....)

10) Ao preparar qualquer texto do ditado, você costuma planejar antes o que vai escrever ou falar (em vez de fazê-lo durante)? (....)

11) Ao redigir qualquer documento, você procura fazê-lo levando em conta as características do (s) destinatário (s), em vez de escrever para você mesmo? (....)

12) Antes de comunicar algo a terceiros, você procura examinar se a melhor alternativa para fazê-lo é verbalmente ou por escrito? (....)

13) Você tem hábito, quando possível, dar respostas usando a margem do próprio documento que recebeu? (....)

14) Você instrui seus subordinados a prepararem resumos quando lhe remetem documentos mais extensos? (....)

15) Você procura não arquivar documentos quando sabe que eles já estão guardados em outra unidade? (....)

16) Ao analisar documentos, você procura, em primeiro lugar, tratar daqueles mais importantes (que trazem maiores resultados), evitando iniciar pela análise daqueles mais urgentes, mais agradáveis, de solução mais rápida, etc.? (....)

17) Sua secretária tem instruções suas para separar aqueles documentos que estão em sua mesa há mais de 48 horas sem solução, para que você, a partir daí, defina qual a melhor alternativa de solução (encaminhamento a terceiros, delegação à própria secretária, etc.)? (....)

18) Você procura sempre respeitar os prazos para trato de documentação, evitando deixar as respectivas soluções para a última hora, correndo o risco de dar uma solução inadequada? (....)

19) Ao solicitar aos subordinados a análise de qualquer documento,
você procura definir prazos para que isso aconteça? (....)

20) Você procura manter sobre sua mesa de trabalho apenas aqueles documentos para análise imediata, evitando as chamadas montanhas de papel? (....)



TOTAL:

RESULTADOS E COMENTÁRIOS

Respondido o questionário, some os graus atribuídos a cada pergunta (máximo de 60 pontos e mínimo de 20 pontos). A seguir, eis alguns comentários sobre suas respostas.

Entre 60 e 51 pontos: Parece que a papelada não está afetando a administração do seu tempo. Você realmente sabe lidar com documentação. Atenção apenas para as perguntas que mereceram grau 2 e especialmente aquelas com grau 1; aí estão suas oportunidades para melhoria.

Entre 50 e 38 pontos: A papelada está afetando a administração do seu tempo e sua eficiência gerencial. Você deve estar gastando mais de 21% do seu tempo com o trato de documentos e isso pode ser perigoso. Atenção para as perguntas que merecem grau 2 e especialmente aquelas com grau 1; aí estão suas oportunidades para melhoria.

Entre 37 e 20 pontos: Sua situação é crítica. Você realmente precisa administrar melhor seu tempo dedicado à documentação, pois isso está afetando significativamente sua eficiência gerencial. Talvez você já esteja comprometendo cerca de 30% ou mais do seu tempo no trato de documentos. Comece já a desenvolver aqueles tópicos cujas respostas mereceram grau 2 e especialmente aqueles com grau 1; aí estão suas oportunidades para melhoria.





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