Número 44 - De 1 a 15 de março de 2002 - Edição Quinzenal


TRAINEES, FACULDADES
E MITOS

Mauro Ribeiro

COMPROMETENDO
AS BASES

Francisco Bittencourt




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DESTAQUES
Expediente:
Vice - Pres: Costacurta Junqueira
Jornalista: Cristina Spera
Webdesigner: Leticia Teixeira
Equipe Insight :
Angélica Stein
Flávia Kahale
Maria Teresa Souza

TESTE




VOCÊ É UM BOM PROFISSIONAL DE VENDAS?

João Baptista Vilhena

 
PALESTRA


VÍDEOS
 
EVENTO
 Editorial:


MUDAMOS?

A reportagem de capa da Revista Veja de 15 de fevereiro de 2002, sobre os desejos da classe média, deve nos levar a uma séria preocupação.

Qual o significado da mudança de mentalidade e, portanto, de prioridades dos brasileiros pertencentes a este estrato social?

Sair do “apartamento, carro, emprego” para o “plano de saúde, previdência privada e educação” é uma evolução ou uma involução? Mais do que isto: será que este é um conjunto de valores compatível com esta época em que vivemos? No meu ponto de vista, fico extremamente preocupado com a postura passiva de “maximização de segurança” – a velha mentalidade patrimonialista – das classes média e alta no Brasil. Colocar como prioritária a garantia de ser tratado se ficar doente e também a garantia de não morrer de fome depois de aposentado são reforços categóricos a esta posição. Vale lembrar que, em recente pesquisa, ficou demonstrado que 85% da renda gerada pela venda de capitais nacionais a empresas estrangeiras eram destinados à aplicação no mercado financeiro de renda fixa e em imóveis. Ou seja, também nas classes mais ricas prevalece a idéia da tacanha segurança. Neste caso, empresários brasileiros se transformaram em passivos aplicadores financeiros. Por isto mesmo, eu preferiria ter sonhos mais construtivos, mais engrandecedores, enfim, mais empreendedores. É disto que o Brasil precisa. O capítulo “educação” fica para o próximo editorial.

Neste número, Mauro Ribeiro desmonta algumas crenças arraigadas na contratação de pessoas, em excelente artigo que se denomina “Trainees, Faculdades e Mitos”. João Batista Villena mais uma vez nos “ajuda a vender melhor” no conteúdo da matéria “Você é um bom profissional de vendas?”.
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 TRAINEES, FACULDADES E MITOS (MAURO RIBEIRO)

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TRAINEES, FACULDADES E MITOS
MAURO RIBEIRO
Consultor do Instituto MVC

Sempre ouvi das áreas de recrutamento e seleção e em muitos anúncios de empregos, uma solicitação interessante no momento de um processo de contratação: Procurar candidatos oriundos de faculdades de primeira linha.
Confesso que pensava que este "rótulo" era elitista e até discriminatório, afinal, quais oportunidades teriam os estudantes, que por motivos vários, não puderam entrar em faculdades incluídas nesta categoria?

Perguntei a seis recrutadores quais seriam as universidades consideradas "especiais" e a resposta foi de que, no Estado de São Paulo, USP, FGV, UNICAMP, ITA, UNESP, Mauá e PUC são dignas representantes desta seleta categoria. Com exceção da FGV, Mauá e PUC, as demais são universidades públicas e, portanto, deveriam ser utilizadas por cidadãos sem o devido poder aquisitivo para pagar uma universidade, o que infelizmente não é o que acontece, pois o corpo discente destas instituições é formado pela elite social do país.

Com o advento do "provão" e a publicação dos resultados das avaliações, foi possível entender porque estas universidades são assim chamadas, já que os resultados têm demonstrado um melhor preparo dos alunos que nelas se formam. Porém também demonstraram que cursos de outras universidades também têm apresentado ótimos resultados. Através da análise da publicação dos resultados das avaliações entre 1996 e 2001 pelo INEP - Instituto Nacional de Estudo e Pesquisas Educacionais (www.inep.gov.br) pode-se confirmar que estudantes de melhor preparo técnico são oriundos de várias instituições, e não só das ditas "especiais".

Sugiro aos profissionais das áreas de Recrutamento e Seleção que, antes de rotular esta ou aquela faculdade, façam uma completa revisão dos resultados das avaliações do Provão, pois tenho certeza de que surgirão algumas surpresas. Por exemplo, nos cursos de Psicologia, Pedagogia, Economia, Matemática, Jornalismo e Letras, será muito comum encontrar resultados das ditas "segunda linha" melhores do que as elites.
Também haverá surpresas em relação aos cursos de Engenharia Civil, Elétrica e Mecânica que podem ser, e são, muito mal avaliados em reconhecidas universidades "top de linha"; o inverso também é verdadeiro.

Outro ponto a ser verificado é a deterioração dos resultados das avaliações em muitas instituições no decorrer dos anos. Muitas faculdades têm mostrado resultados decrescentes em suas avaliações, principalmente entre as instituições privadas. Talvez estes resultados sejam fruto da errônea política educacional governamental. Desde o ensino fundamental, os alunos são promovidos para séries superiores sem um sistema de avaliação, chegando ao final dos oito anos sem a menor condição de serem alçados para o ensino médio, mas, devido ao sistema atual, são considerados aptos para freqüentá-lo. Pesquisa recente publicada pela revista Veja mostrou que o estudante brasileiro com idade ao redor de 15 anos foi classificado como o último entre 39 países com a capacidade de interpretação de textos.

Com o mesmo efeito do Provão, o MEC instituiu o ENEM - Exame Nacional do Ensino Médio, cujos resultados também estão disponíveis no site do INEP.
Fica claro que o nível de avaliação dos conhecimentos dos jovens que saem do terceiro ano do ensino médio está decrescendo. Por conseqüência, quando estes buscam os vestibulares estão menos preparados. Talvez devido a este fato, as universidades, ao aplicar seus exames vestibulares, têm que baixar o nível ou, como muitas faculdades privadas têm feito, fazem várias seleções durante o ano para a mesma turma.
Que tipo e nível de profissionais estarão sendo formados daqui a cinco anos?
Penso que as universidades poderiam até facilitar a entrada de alunos nos cursos superiores, mas com certeza deveriam dificultar a saída destes alunos no intuito de aumentar o nível técnico dos profissionais Administradores, Engenheiros, Médicos, Psicólogos, etc.

Outra sugestão, desta vez orientada aos Gerentes de Desenvolvimento; faz-se necessário pensar que em quatro ou cinco anos, estes jovens profissionais oriundos das centenas de faculdades brasileiras estarão batendo em suas portas em busca de um emprego. Se tiverem o perfil comportamental poderão ser contratados, porém com um perfil técnico muito aquém do padrão definido pelas empresas. Com certeza, esta é razão do surgimento das Universidades Corporativas, pois as empresas têm tido a necessidade de complementar a formação técnica dos profissionais que nela trabalham, uma vez que estes profissionais nasceram e se desenvolveram em ambiente educacional, que de maneira geral, que não primou pela excelência.

Material faz parte dos programas RH Centro de Lucros e Desenvolvendo as Competências do Executivo/Gerente Século XXI.

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 COMPROMETENDO AS BASES (FRANCISCO BITTENCOURT):
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COMPROMETENDO AS BASES: RELAÇÕES PRODUTIVAS NO CENÁRIO DE COMPETITIVIDADE
FRANCISCO BITTENCOURT
Consultor do MVC

As relações de trabalho que envolvem o conceito de relações produtivas vêm sendo pautadas há tempos pelo foco no resultado e na produtividade.

Na medida em que a globalização exige das empresas um perfil onde a produtividade, a contemporaneidade e a qualidade são premissas, é fundamental uma revisão imediata dos parâmetros e mecanismos balizadores destas relações.

Sem necessariamente abandonar o caminho do resultado, pelo contrário, incentivar os agentes internos a colocá-lo permanentemente sob suas miras, as organizações hoje dependem, de forma contundente, de qualidade que permeie suas relações internas.

O corpo de colaboradores de uma organização competitiva deve apresentar um conjunto de características capazes de identificar, em suas atitudes e comportamentos, uma base de insumos para a geração de resultados efetivos - eficientes e eficazes.

Esta exigência desencadeia uma "onda" de percepções e atitudes cuja meta é provocar na cadeia produtiva um volume de sinais suficientemente consistentes para alterar os índices internos relativos a produção, produtividade e qualidade, através uma contaminação positiva, de engajamento e comprometimento.

A partir das lideranças internas, onde, desde as gerências de nível estratégico e até as lideranças diretamente comprometidas com o chão de fábrica, sem abandonar os preceitos de Robert Katz, onde existe um conjunto de premissas a ser preservado:





Esse conjunto de premissas envolve:


a) os líderes internos que são direta ou indiretamente (na medida de seu maior ou menor envolvimento com as bases operacionais, representantes do pensamento organizacional, junto a essas bases;

b) os líderes internos que também são, na mesma medida, os decodificadores dos anseios e expectativas das bases junto aos níveis estratégicos de decisão;

Esta decodificação não os torna representantes das bases, na medida em que seu vínculo é com a instituição e não com as bases.

Este aspecto torna-se mais relevante ao dirigirmos nosso foco para o "chão de fábrica". A primeira linha de liderança, que se encarrega da supervisão, vive, historicamente, um dilema: ser patrão para seus subordinados e ser percebido como comprometido com as bases pelas áreas de gestão estratégica e média da empresa.

Percebe-se, a partir da constatação, uma necessidade de redesenho das relações internas - as relações produtivas de trabalho, visando uma reqüalificação dessas lideranças, aproximando-as de um perfil identificado e mais confortavelmente situado no "momento" empresarial, e não no "momento" laboral.

Peter Senge afirma que o nível de envolvimento e de comprometimento das bases pode ser classificado em grupos de pessoas:

a) as engajadas, cujo nível de adesão se enquadra no comprometimento criativo e contributivo;

b) as obedientes genuínas, onde o comprometimento, embora assumido, não é contributivo, é basicamente operativo.

c) as obedientes formais, nas quais, embora haja envolvimento, o compromisso, e não o comprometimento, é a tônica (não há a obrigação, e sim a constatação do que deve ser feito).

d) as obedientes relutantes, nas quais o envolvimento é pragmático (se não fizer, perco o emprego).

e) as desobedientes, que não se envolvem, não se comprometem, não se compromissam, a não ser que haja forte razão pessoal (movida por objetivos e/ou interesses).

f) as apáticas, que não se movem, a não ser sob forte pressão ou coerção motivadora.

Entender a complexidade do papel da liderança, a partir da necessidade de dominar os códigos que lhe permitam gerenciar cada um desses grupos leva a conclusões importantes para esses líderes internos:

1. fundamentar o exercício dos ocupantes de liderança próxima às bases;

2. trabalhar institucionalmente o uso da autoridade, mostrando as razões básicas do comprometimento com a instituição;

3. transmitir às lideranças de base o sentimento de representatividade de seu papel de agentes de transformação da empresa, junto às bases;

4. qualificação das lideranças de base para o desempenho pleno de gestores de seus próprios recursos humanos;

5. consolidar a ocupação de espaços junto à base operacional, com o objetivo de identificá-la com a organização:

. internalizando a necessidade de atingir, quando não superar resultados institucionais;

· mostrando às lideranças de base a necessidade de investir no desempenho cobrado das bases operacionais;

· reeducando as bases, via liderança, no sentido de que agreguem valor aos resultados de suas atitudes e comportamentos, na consecução de resultados de custos, qualidade e tempo;

. redimensionando as variáveis capazes de gerar motivação entre as lideranças de base e as bases operacionais; interferindo em seus valores; introduzindo componentes cognitivos; impactando necessidades e afetividade.

A organização, portanto, deverá se aproximar, via gerencias estratégicas e médias, das lideranças de base, vencendo seus preconceitos em admitir esses personagens em seu "clube seleto", entender a decodificação de anseios e expectativas sob a ótica das bases, sem reduzir os níveis de cobrança em relação a: resultados, produtividade e qualidade.

A gestão das relações produtivas de trabalho é a tradução literal da visão contemporânea da gestão de recursos humanos, onde a otimização dos recursos disponíveis pressupõe:

* administrar os talentos;
* gerenciar os conhecimentos;
* maximizar os resultados.

Essa contrapartida é fundamental, para a consolidação da organização, no espaço competitivo e contemporâneo.

Material retirado do programa Desenvolvendo Competências para o Executivo Século XXI.

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 DESTAQUES:

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NOVO CD ROM

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JOÃO BAPTISTA VILHENA

DISPONÍVEL EM SETEMBRO DE 2002

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VAMOS PENSAR ESTRATEGICAMENTE?

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Em um ambiente de incerteza e turbulência, beirando muitas vezes a imprevisibilidade, é de fundamental importância que, na inteligência competitiva das organizações, esteja incorporada a capacidade de antecipação de fatos futuros. Em um patamar mais nobre, é preciso que se considere a estruturação das incertezas do futuro.

Nesta ferramenta de e-learning, Pensando Estrategicamente, tem-se o objetivo de transmitir as principais características da mentalidade estratégica, uma atitude que leve pessoas a monitorar, de forma permanente, as mutações e tendências do ambiente estratégico externo.

De maneira simples, recheada de casos práticos, levamos as pessoas a desenvolver, passo a passo, estilos de pensar estrategicamente, tanto na sua vida profissional como na pessoal.

Pretendemos criar uma ferramenta útil que fique incorporada para sempre no modelo mental de seus usuários.

RAZÕES PARA COMPRAR:

* Conteúdo elaborado pessoalmente por Marco Aurélio Ferreira Vianna, um dos mais respeitados estrategistas do Brasil.

* Baseado em experiências reais com mais de trezentas organizações no Brasil e no exterior.

* Trata da competência - visão estratégica - indispensável ao executivo destes novos tempos.

* Instrumento extremamente prático recheado de exercícios.

* Permite que seja desenvolvido o case de uma empresa.

* Ao final, o usuário terá o plano estratégico de sua vida pessoal.

* Preço baixo em comparação com outras opções similares de ensino.

TÓPICOS

* Missão
* Visão
* Valores, Crenças e Paradigmas ·
* Indicadores Significativos
* Estabelecendo Objetivos e Metas ·
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* Determinando Padrões de Sucesso e Insucesso

Disponível nas versões CD Rom, Intranet e Internet.

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 EVENTO


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EDUCAÇÃO CORPORATIVA E PRÁTICA DA INOVAÇÃO 2002

Grandes mudanças em relação a 2001:

MAIOR VIVÊNCIA NAS APRESENTAÇÕES

ATIVIDADES BIMESTRAIS COM MENOR DURAÇÃO (3/4hs)

SEGMENTAÇÃO DOS TEMAS
* Atividades mais operacionais

PRIORIDADE PARA QUEM FIZER RESERVAS PRIMEIRO


INFORMAÇÕES E INSCRIÇÕES:
Em São Paulo: 11 3171-1645 ou pelo e-mail costacurta@terra.com.br
No Rio de Janeiro: 21 2518-2321 ou pelo e-mail mvcmt@uninet.com.br


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  PALESTRA IN COMPANY:


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QUEBRANDO OS PARADIGMAS DA COMUNICAÇÃO ESCRITA
(Palestra In Company)

JUSTIFICATIVA
Hoje, o diferencial competitivo não está apenas no fazer com qualidade, na medida em que o mercado exige soluções cada vez mais rápidas, originais, criativas, personalizadas e inovadoras.

A Comunicação se insere nesse processo como ferramenta estratégica para a gestão do negócio. Cada vez mais, o que diferencia uma Empresa de outra é sua capacidade de atender ao consumidor, antecipar-se à concorrência, captar as tendências do mercado e apresentar projetos pioneiros e inovadores.

Todo esse processo passa necessariamente pela produção do texto, cujas características vendedoras devem merecer especial atenção.

O programa estabelece as bases de ação para que o Gerente / Profissional possa atender a essas necessidades e responder de forma conveniente a esse desafio dos novos tempos.

A Comunicação escrita é um grande diferencial competitivo, mas é importante que isso seja visto e percebido pelo cliente interno ou externo.

OBJETIVOS
* Produzir textos com alto grau de legibilidade, capazes de agir positivamente sobre o leitor, considerando as demandas da era da informação;

* Aumentar o grau de compreensão, assimilação e uso da mensagem a ser veiculada;

* Elaborar textos claros concisos e gramaticalmente corretos e vendedores, adequados às necessidades informacionais do Cliente interno e externo;

* Usufruir de técnicas capazes de permitir economia do tempo despendido para elaboração de textos;

* Manejar a linguagem de forma a atingir o grau máximo de expressividade.

PROGRAMA
I - APRENDENDO A FALAR COM O CLIENTE
*Buscando a linguagem adequada para atingir o público certo.
*Como e quando usar linguagem técnica e os estrangeirismos.
*Controlando as informações a serem prestadas.

II - LEVANDO O CLIENTE À AÇÃO
*Definindo o tema: seja específico. Mas não exagere.
*Definindo o objetivo do texto: que ação o Cliente deve praticar?
*Convencendo o Cliente a agir.
*Preservando a face positiva do texto: a ética e a cortesia nas comunicações.

III - A COMUNICAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO
*Como aproveitar como eficiência os recursos técnicos que a informática disponibiliza ao usuário.
*Como trabalhar com Tabelas, Figuras, Fontes e Cores.
*Como obter excelência na produção de cartas e e-mails.
*A preparação de relatórios e projetos.
*A diversidade cultural

IV - COMUNICAÇÕES CRIATIVAS E VENDEDORAS
O que se deve fazer para melhorar a Performance Comunicativa
*Como delinear claramente o Objetivo da Comunicação
*Como manter o foco de atenção no Leitor
*Como preservar a cortesia nas relações interpessoais

O que se deve fazer para obter adesão às intenções comunicativas
*Como explicitar claramente as ações que você quer que o Leitor desencadeie
*Como escolher o tom adequado às Comunicações, mantendo a face positiva da linguagem
*Como atingir o personal touch

O que se deve fazer para organizar eficientemente as informações
*Como estabelecer distinções entre o que o Cliente precisa saber e o que seria interessante que o Cliente soubesse
*Como evitar o ranço cartorial e jurídico ainda presente nas comunicações empresariais
*Como tirar o máximo de proveito possível das técnicas estruturais de Produção de textos

V - CUIDANDO DA VITRINE
*Uma reciclagem ortográfica
*Palavras a serem evitadas
*Erros mais comuns

VI - UM PLANO DE AÇÃO


CONSULTOR
JOSÉ PAULO MOREIRA DE OLIVEIRA
Consultor do Instituto MVC - M. Vianna Costacurta - Estratégia e Humanismo, professor dos cursos de Pós-graduação da ESPM (RJ e SP). Prestou serviços à FGV (CATESP) ,onde coordenou o curso de Comunicação para Executivos.
Fez parte das bancas examinadores de concursos públicos em todo o País. Co-autor dos Manuais de Redação da Docenave, Golden Cross, Senai (RS) e do Jornal O liberal (PA).
Consultor permanente da TV Globo (Telecine e Globonews) e membro da equipe responsável pelos cursos de formação em Jornalismo, promovidos pela jornalista Alice Maria. Presta serviços à ECT, Banco Central, Senai, O Dia, O Globo, Unisys, BNDES, Itaipu, Eletrobrás, entre outras centenas de empresas. Autor do livro "Como Escrever Melhor" da Publifolha (5ª Edição).

INFORMAÇÕES:
São Paulo:
E-mail: costacurta@terra.com.br;
Telefone: 11 3171-1645

Rio de Janeiro:
E-mail: mvcmt@uninet.com.br
Telefone: 21 2518-2321

Para maiores detalhes, acesse www.institutomvc.com.br

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 VÍDEOS - NEGOCIAÇÃO E VENDAS:

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COMO VENDER SE O CLIENTE ESTÁ FUGINDO DE NÓS?
(Best-seller na COMMIT)

Vender é, cada vez mais, um esforço de colocar-se como parceiro do cliente nas suas necessidades de compra.

Não é mais possível pensar em vender para resolver um problema comercial das organizações. É preciso fazê-lo para resolver uma necessidade de compra do cliente. Se nossa empresa, por qualquer razão, não está capacitada para atender a uma determinada necessidade de compra de um cliente, é melhor encaminhá-lo para outro fornecedor mais bem habilitado naquele momento. Uma venda forçada gera um tilintar no caixa mais, geralmente, significa um cliente a menos no nosso portfólio.

Com o objetivo de esclarecer os principais motivos pelos quais os clientes podem estar fugindo de nós, o autor (João Baptista Vilhena) comenta neste vídeo, as diversas respostas que foram dadas às seguintes perguntas:

* O que você mais detesta em um vendedor?
* Em que situações você se sente enganado pelo vendedor?
* Você considera o vendedor um parceiro ou apenas alguém interessado no seu
dinheiro ou no da sua empresa?
* Que tipos de postura do vendedor inspiram-lhe confiança na hora de comprar?


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LIDERANÇA ESTRATÉGICA EM VENDAS
A era do vendedor ou o vendedor já era?

O vendedor tradicional já não tem mais espaço. Se não nos posicionarmos frente ao cliente como verdadeiros provedores de solução, teremos muito pouca chance de ser atendidos por ele novamente.

Infelizmente, embora a maioria dos gestores de área comercial saibam desta verdade, parecem esquecê-la a partir do dia 21 de cada mês. Deste dia em diante passam a cobrar de suas equipes apenas resultados - qualquer que seja o custo para obtê-lo. Hoje o vendedor não precisa de gerente, uma vez que ele mesmo é quem gerencia sua carteira de clientes e seu território. O que ele precisa é de experientes líderes de equipe, capazes de motiva-los para enfrentar o desafiante dia-a-dia de vendas.

AUTOR
João Baptista Vilhena
Consultor do Instituto MVC - M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo, com dezenove anos de experiência profissional nas área de Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico de Marketing, Vendas, Logística & Distribuição, Marketing de Serviços, Negociação e Influência. Mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em Marketing pela ESPM/RJ.

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 TESTE :

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VOCÊ É UM BOM PROFISSIONAL DE VENDAS?
João Baptista Vilhena
Consultor do Instituto MVC

Este teste poderá ajudar executivos e técnicos a sistematizar todo o processo de Vendas, seja ele de produtos, serviços ou idéias (clientes internos ou externos), algo para se ter sempre à vista.

Depois de ler o texto, o leitor poderá achá-lo simplista; mas lembre-se de que seu valor está na utilização integrada e permanente.

O teste está dividido em Pré-venda, Venda e Pós-Venda.

Cada questão possui três alternativas de resposta:

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

O DECÁLOGO DA PRÉ-VENDA

1) Fique atento aos sinais do mercado e gere leads.
Um lead é uma pessoa ou organização com o potencial para tornar-se um cliente. Fique atento aos sinais do mercado. Por exemplo, se você ouvir que uma certa pessoa ou empresa está interessada em comprar seu produto, essa pessoa ou empresa torna-se um lead.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.


2) Identifique os clientes em potencial.
Nem todos os leads se tornarão realmente clientes. Identifique aqueles com maiores possibilidades.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

3) Qualifique os clientes em potencial.
Procure o máximo de informações sobre o cliente em potencial. Conheça-o bastante a fim de adequar sua oferta às necessidades dele.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

4) ) Defina os objetivos de sua visita de vendas.
Se você pensa que o objeto de uma visita de vendas é unicamente vender o produto, está enganado. Outros objetivos podem ser vislumbrados e nem sempre a venda se dá a partir de uma única visita.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

5) Planeje sua estratégia de persuasão.
Quais mecanismos específicos de persuasão você irá utilizar? Adotará uma postura baseada em poder? Ou em credibilidade? Ou, ainda, no estilo de venda?

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

6) Planeje o formato de sua visita de vendas.
Os formatos de uma visita de vendas podem variar, indo desde os muito formais e estruturados, em que o vendedor repete um discurso memorizado, aos não-estruturados, nos quais vai incluindo informações sobre o produto em uma conversa informal com o cliente. Planeje o formato que você utilizará.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

7) Planeje o conteúdo de sua visita de vendas.
Quer sua apresentação seja estruturada ou não-estruturada, o conteúdo deve demonstrar como seu produto pode beneficiar o cliente. Isso significa que você deve chegar em sua visita de vendas com total conhecimento de seu produto e dos produtos de seus concorrentes.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

8) Planeje o uso de dispositivos audiovisuais.
O uso de dispositivos audiovisuais pode tornar a visita de vendas mais eficaz. No entanto, não há nada pior do que um vendedor que planeja, por exemplo, a utilização de uma apresentação de slides e na hora dá tudo errado.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

9) Identifique as possíveis objeções e prepare contra-argumentos.
As objeções sempre aparecem. Mas podem ser superadas. Prepare seus argumentos. Lembre-se de que, no fundo, objeções representam interesse.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

10) Exercite o que foi planejado e marque a visita de vendas.
Não acredite que um bom planejamento seja suficiente para uma visita de vendas eficaz. Exercite o planejado, faça testes. Depois disso, verifique qual a melhor data para se encontrar com o cliente.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

O DECÁLOGO DA VENDA

11) Inicie sua venda de maneira profissional.
Cumprimente o cliente, apresente-se e identifique sua empresa (ou área).
A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

12) Estimule o cliente a participar da entrevista.
Comente seus objetivos com a visita, seja cordial, mostre-se solícito.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

13) Faça perguntas.
Diversas informações sobre o cliente ainda podem ser conseguidas na própria visita de vendas.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

14) Ouça com atenção.
Ouça, ouça e ouça. Com muita atenção.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

15) Enfatize os benefícios e não as características.
As características de um produto por si só não vendem um produto. É preciso que o cliente saiba quais benefícios ele obterá a partir destas características.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

16) Tome cuidado com a comunicação não-verbal.
O processo de comunicação se dá nos níveis verbal e não-verbal. Atente para o segundo; tome cuidado com a postura, a altura e a firmeza da voz, a vestimenta, a gesticulação, etc.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

17) Esteja preparado para as objeções.
Elas aparecerão e você terá de enfrentá-las. Se você se preparou anteriormente, fica mais fácil.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

18) Preste atenção aos sinais do cliente.
Se por um lado você deve tomar cuidado com sua comunicação não-verbal, por outro, fique atento para os sinais transmitidos pelo cliente. Eles podem indicar se a visita deve continuar ou não, se está na hora do fechamento, etc.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

19) Em caso positivo, feche a venda.
Existem vários tipos de fechamento de uma venda. Identifique rapidamente o mais adequado para a situação. E não fuja.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

20) Lembre-se de prometer apenas o que pode cumprir.
A venda não acaba com a "venda". Você terá que cumprir todas as promessas feitas ao longo da visita. Assim, prometa o que pode cumprir.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

O DECÁLOGO DO PÓS-VENDA

21) Se prometeu, cumpra.
Garanta que tudo que foi prometido ao cliente seja cumprido. Você é o intermediário entre ele e sua empresa. (ou área).

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

22) Lembre-se de que o cliente nem sempre tem razão, mas nunca está completamente errado.
Se o cliente reclama, tente descobrir o motivo que o levou a agir assim. Não se deixe levar pela "ditadura do cliente", mas também saiba aproveitar as oportunidades de aumentar sua satisfação.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

23) Não misture seus problemas pessoais com os problemas do cliente.
Para o cliente não interessa seus problemas pessoais ou os problemas de sua empresa (ou área). Resolva os dele.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

24) Faça follow-up em quantidade adequada.
Não se esqueça de seu cliente. Nem o procure todo dia.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

25) Assuma o problema do cliente como se fosse seu.
Não passe o problema do cliente para outra área. Assuma sua responsabilidade.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

26) Use tecnologia amigável.
Nada de complicações na hora do cliente lhe procurar como, por exemplo, "Disque 3 para Departamento de Vendas e depois disque 259 para vendas de produtos descartáveis". Facilite-lhe o caminho.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

27) Seja pró-ativo.
Não espere os problemas aparecerem. Aja antes. Ofereça novas soluções para novos problemas do cliente.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

28) Agradeça a comunicação do cliente.
Muitos vendedores se esquecem de agradecer a oportunidade que lhes é oferecida a partir de um contato pós-venda. Mostre ao cliente a importância deste contato. E agradeça-o.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

29) Lembre-se de que a pós-venda é o início de um novo ciclo de venda.
O objetivo não é só conquistar o cliente, mas sim torná-lo fiel e permanente.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

30) Cumpra mais do que prometeu.
Não se contente com a satisfação do cliente. Procure encantá-lo ao máximo. Dê a ele aquele algo mais.

A (....) Desenvolvo sempre ou quase sempre;

B (....) Às vezes desenvolvo, às vezes não;

C (....) Raramente ou nunca desenvolvo.

INTERPRETAÇÃO

Atribua 3 pontos a cada item A respondido.

Atribua 2 pontos a cada item B respondido.

Atribua 3 pontos a cada item C respondido.

TOTAL:

RESULTADOS E COMENTÁRIOS

A seguir, eis alguns comentários sobre suas respostas.

Entre 90 e 76 pontos: você é um(a) excepcional vendedor(a).

Entre 75 e 61 pontos: seu progresso tem sido enorme, atenção para os itens com 1 ou 2 pontos.

Entre 60 e 46 pontos: você não está mal, mas precisa cuidar dos itens em que atribuiu 1 ou 2 pontos.

Entre 45 e 30 pontos: se continuar assim vai perder o emprego, reaja rápido; cuidado com itens com 1 ou 2 pontos atribuídos.

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